Tải bản đầy đủ

Những nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của lao động tại công ty WALLEM việt nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN HOÀI NHẬT

NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG
ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY WALLEM VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
--------------------oOo--------------------

NGUYỄN HOÀI NHẬT

NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG

ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY WALLEM VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
(Thạc sỹ điều hành cao cấp)
Mã ngành số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN HỮU LAM

TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2016


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế này là công trình nghiên cứu của bản
thân, được đúc kết từ quá trình học tập và nghiên cứu thực tiễn trong thời gian qua.
Các thông tin và số liệu được sử dụng trong luận văn là hoàn toàn trung thực.

Người cam đoan

Nguyễn Hoài Nhật


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG BIỂU
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU ..............................................................................................................1
1. 1. Khái quát ...............................................................................................................................1
1. 2. Giới thiệu về Công ty TNHH Wallem Việt Nam ................................................................2
1. 3. Lý do dẫn đến nghiên cứu của đề tài. ..................................................................................2
1. 4. Mục tiêu nghiên cứu..............................................................................................................4
1. 5. Cấu trúc của nghiên cứu.......................................................................................................4
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ...........................................5
2. 1. Các khái niệm: .......................................................................................................................5
2.1.1 Các lý thuyết về nhu cầu của con người: ...........................................................................5
2. 2. Các định nghĩa .......................................................................................................................9

2.2.1 Sự hài lòng, sự tận tâm, sự gắn kết .....................................................................................9
2.2.2 Định nghĩa về sự gắn kết của người lao động: ...................................................................9
2.2.3 Các loại lao động gắn kết ...................................................................................................12
2.2.3.1 Người lao động gắn kết: ..................................................................................................13
2.2.3.2 Người lao động không gắn kết: ......................................................................................13
2.2.3.3 Người lao động tích cực làm suy yếu sự gắn kết...........................................................13
2.2.4 Những nhân tố đo lường sự gắn kết .................................................................................14
2. 3. Môn hình nghiên cứu:.........................................................................................................16
2.3.1 Mối quan hệ giữa người lao động với những người giám sát: .......................................17
2.3.2 Cơ hội thăng tiến nghề nghiệp của người lao động:........................................................17
2.3.3 Đào tạo và phát triển người lao động: ..............................................................................18
2.3.4 Mối quan hệ giữa người lao động với đồng nghiệp: ........................................................18
2.3.5 Chính sách trả công và phúc lợi cho người lao động: .....................................................19
2.3.6 Mở rộng tự chủ cho người lao động: ................................................................................19
2. 4. Các biến đo lường các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động.............20
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ..........................................................................23
3.1 Thiết kế nghiên cứu...............................................................................................................23
3.2 Quy trình nghiên cứu: ..........................................................................................................23


3.3 Phương tiện thiết kế ..............................................................................................................24
3.4 Nghiên cứu sơ bộ ...................................................................................................................24
3.5 Thiết kế câu hỏi .....................................................................................................................24
3.6 Thiết kế mẫu ..........................................................................................................................25
3.7 Phân tích dữ liệu....................................................................................................................25
3.7.1 Mã hóa dữ liệu ....................................................................................................................25
3.7.2 Tập hợp dữ liệu ..................................................................................................................26
3.8 Mô tả dữ liệu ..........................................................................................................................26
3.9 Độ tin cậy và kiểm chứng hợp lệ ..........................................................................................27
3.10 Phân tích hồi quy.................................................................................................................27
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU......................................................................................29
4.1 Nghiên cứu sơ bộ ...................................................................................................................29
4.2 Thống kê mô tả mẫu .............................................................................................................29
4.3 Kiểm kịnh độ tin cậy .............................................................................................................31
4.4 T-Test và ANOVA một chiều:..............................................................................................49
4.4.1 T-Test ..................................................................................................................................49
4.4.2 ANOVA một chiều .............................................................................................................50
4.4.3 Quan sát nhân tố sự gắn kết của người lao động ............................................................53
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ .................................................................................54
5.1 Kết luận ..................................................................................................................................54
5.2 Kiến nghị ................................................................................................................................54
5.3 Thảo luận, trao đổi. ...............................................................................................................56
5.3.1 Mức độ sự gắn kết của người lao động.............................................................................57
5.3.2 Cơ hội thăng tiến nghề nghiệp ..........................................................................................57
5.3.3 Trả công và phúc lợi cho người lao động .........................................................................58
5.3.4 Mối quan hệ với người giám sát và đồng nghiệp .............................................................59
5.3.5 Mở rộng tự chủ cho người lao động .................................................................................59
5.4 Hạn chế của nghiên cứu ........................................................................................................59
Tài liệu tham khảo
Phụ lục


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 4. 1 Phân loại mẫu nghiên cứu cho phù hợp với đối tượng phỏng vấn: .......................... 30
Bảng 4. 2 Các thành phần của hệ số Cronback Alpha................................................................ 31
Bảng 4. 3 Các thành phần KMO và Bartlett đo lường các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết
của người lao động. ........................................................................................................................ 33
Bảng 4. 4 Trích tổng số tỷ trọng bình phương lần 1 ................................................................... 34
Bảng 4. 5 Phân tích nhân tố khám phá lần 1 ............................................................................... 35
Bảng 4. 6 Trích tổng số tỷ trọng bình phương lần 2 ................................................................... 37
Bảng 4. 7 Phân tích nhân tố khám phá lần 2 ............................................................................... 38
Bảng 4. 8 Trích tổng số tỷ trọng bình phương lần 3 ................................................................... 40
Bảng 4. 9 Phân tích nhân tố khám phá lần 3 ............................................................................... 41
Bảng 4. 10 Đo lường sự gắn kết của người lao động thông qua hệ số KMO và Bartlett. ........ 43
Bảng 4. 11 Giải thích tổng phương sai ......................................................................................... 43
Bảng 4. 12 Kết quả phân tích nhân tố sự gắn kết của người lao động ...................................... 44
Bảng 4. 13 Ma trận tương quan giữa các biến............................................................................. 46
Bảng 4. 14 Các thông số thống kê của từng biến trong hồi quy chức năng lần 1 ..................... 47
Bảng 4. 15 Các thông số thống kê của từng biến trong hồi quy chức năng lần 2 ..................... 48
Bảng 4. 16 Phân tích hồi quy ......................................................................................................... 48
Bảng 4. 17 Mẫu T-test độc lập....................................................................................................... 49
Bảng 4. 18 ANOVA Bộ phận ......................................................................................................... 50
Bảng 4. 19 ANOVA Kinh nghiệm ................................................................................................. 50
Bảng 4. 20 ANOVA độ tuổi ........................................................................................................... 51
Bảng 4. 21 ANOVA Học vấn ......................................................................................................... 51
Bảng 4. 22 Tần số sự gắn kết của người lao động........................................................................ 53
Bảng 4. 23 Ý nghĩa là số điểm của các biến ................................................................................. 53


1

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU
1. 1. Khái quát
Sự gắn kết của người lao động đã nổi lên như là một khái niệm phổ biến trong những
năm gần đây. Đó là mức độ tận tâm và sự gắn kết của lao động đối với các tổ chức
và các giá trị của tổ chức đó. Sự gắn kết của lao động đối với tổ chức được nhận thức
trong bối cảnh môi trường kinh doanh, và môi trường làm việc với các đồng nghiệp
để nâng cao hiệu suất trong công việc vì lợi ích của tổ chức. Sự gắn kết của lao động
phát triển thái độ tích cực trong lao động đối với tổ chức. Bài viết này tập trung vào
các nhân tố khác nhau dẫn đến sự gắn kết của lao động và tổ chức nên làm những gì
để người lao động gắn kết lâu dài với tổ chức. Có chiến lược quan tâm đúng mức về
sự gắn kết của người lao động sẽ nâng cao hiệu quả tổ chức, làm cho năng suất cao
hơn, lợi nhuận cao hơn, chất lượng cao hơn, khách hàng hài lòng hơn, và giữ chân
lao động gắn bó với tổ chức lâu hơn.
Sự gắn kết của người lao động là một bước tiến của sự hài lòng của người lao động.
Người lao động không chỉ hài lòng với các quyết định quản lý, tiền lương và những
thứ khác mà còn đóng góp lại cho tổ chức về sự tận tâm, sự cống hiến, và lòng trung
thành.
Người lao động tương tác với mức độ tận tâm cao là người lao động gắn kết chặt chẽ
với tổ chức. Các hành vi chính của người lao động có sự gắn kết cao đó là: tuyên
truyền tích cực về việc tổ chức của mình cho đồng nghiệp, cho lao động tiềm năng
và khách hàng của mình để họ có suy nghĩ tích cực về tổ chức của người lao động,
có mong muốn mạnh mẽ để làm việc lâu dài cho tổ chức, và đặt nỗ lực của họ để
đóng góp vào sự thành công của tổ chức.
Một người lao động đóng góp cả trí tuệ và tình cảm cho tổ chức thì sẽ đóng góp 100%
toàn bộ nỗ lực của họ cho tổ chức đó. Họ có đầy nhiệt huyết để thực hiện mục tiêu
của mình, tận tâm sống theo các giá trị của nó. Người lao động này vượt xa những
phạm vi trách nhiệm công việc cơ bản để làm hài lòng khách hàng và điều hành hoạt


2

động kinh doanh đi lên. Hơn nữa, trong thời kỳ lòng trung thành của người lao động
bị giảm sút thì sự gắn kết của người lao động với tổ chức là một chiến lược mạnh mẽ
để duy trì sự gắn bó lâu dài của người lao động với tổ chức.
Duy trì sự gắn kết của người lao động ở mức cao sẽ dẫn đến kết quả hoạt động kinh
doanh sẽ đạt ở mức cao tương ứng (Mone và London, 2010). Hơn nữa, hiệu suất hoạt
động kinh doanh sẽ được tăng cường bằng cách tập trung vào sự gắn kết của người
lao động với tổ chức như một kết quả tất yếu và là nhân tố cơ bản quyết định đến hiệu
suất công việc.
1. 2. Giới thiệu về Công ty TNHH Wallem Việt Nam
Công ty Wallem là một công ty quốc tế tập trung vào cung cấp dịch vụ mở rộng thị
trường, tìm kiếm nguồn cung ứng, nghiên cứu và phân tích, tiếp thị và bán hàng, phân
phối và hậu cần, dịch vụ sau bán hàng. Ở Việt Nam, đã chính thức được thành lập từ
năm 1999, trụ sở chính tại thành phố Hồ Chí Minh và chi nhánh tại Hà Nội, Đà Nẵng,
Cần Thơ.
Hiện nay, Wallem Việt Nam là công ty hàng đầu cung cấp dịch vụ trong 4 lĩnh vực
kinh doanh: Hàng tiêu dùng, chăm sóc sức khỏe, hóa chất và kỹ thuật công nghệ.
Hiện nay Wallem là đối tác có giá trị cho hơn 120 công ty như Roche, Sanofi Aventis,
Cummins, Cargill, BioRad, vv ..., quy mô hoạt động ngày càng mở rộng nên người
lao động là nhân tố ngày càng quan trọng trong tổ chức và tổng số người lao động
của Wallem hiện nay đã vượt 3.500 người lao động chính thức.
1. 3. Lý do dẫn đến nghiên cứu của đề tài.
Công ty Wallem với tầm nhìn là một tổ chức dẫn đầu về cung cấp dịch vụ mở rộng
thị trường ở khu vực Châu Á. Do đó, để trở thành nhà dẫn đầu trong việc cung cấp
dịch vụ mở rộng thị trường cho các thương hiệu từ nhỏ đến lớn thì Wallem cần có
những người lao động tài năng, dày dặn kinh nghiệm, đầy nhiệt huyết để đưa hiệu
suất của công ty phát triển liên tục nhằm đáp ứng đầy đủ sự hài lòng cũng như sự tin
tưởng của khách hàng và đối tác đối khi làm việc với Wallem. Hiện tại, hiệu quả làm
việc của người lao động ở Wallem vẫn đạt ở mức cao, nhưng sự hài lòng và sự tận


3

tâm của lao động đối với tổ chức vẫn còn rất hạn chế. Trong bối cảnh sự hài lòng và
sự tận tâm bị hạn chế thì sự gắn kết của người lao động là một công cụ hiệu quả có
thể giúp tổ chức kết nối người lao động gắn bó với tổ chức để thực hiện các nhiệm
vụ, chiến lược đã đề ra và tạo ra được kết quả tốt trong hoạt động kinh doanh của tổ
chức.
Theo số liệu thống kê từ phòng nhân sự thì tỷ lệ nghỉ việc bình quân hàng năm của
công ty là khá cao, trong đó năm 2014 tổng số nhân sự nghỉ việc là 1,036 người chiếm
30% trong tổng số 3,500 lao động chính thức, năm 2015 là 1,069 lao động nghỉ việc
chiếm tỷ lệ 31% trong tổng số 3,500 người lao động, và ước tính 6 tháng đầu năm
2016 thì số người lao động nghỉ việc là 980 người chiếm tỷ lệ 28% trong tổng số
3,500 lao động. Điều này cho thấy mức độ gắn bó lâu dài của người lao động với tổ
chức là rất thấp.
Bên cạnh đó, mức thu nhập bình quân của lao động cấp độ nhân viên là khá thấp,
bình quân giao động từ mức 4,500,000 đồng đến 5,000,000 đồng/tháng. Với mức trả
công này thì chỉ phù hợp với các lao động như sinh viên mới tốt nghiệp có năng lực
trung bình, trong khi đo các sinh viên có học lực cao và các kỹ năng mềm khác thì
mức trả công này hoàn toàn không phù hợp. Đối với lao động có kinh nghiệm thì mức
trả công như trên không thể giữ chân họ ở lâu với công ty vì họ đóng góp công sức
lao động nhiều nhưng trả công quá thấp so với mặt bằng chung của thị trường. Thời
gian làm việc trên 8 giờ một ngày, có khi người lao động phải làm việc đến 12 giờ
mỗi ngày trong nhiều tháng liên tục nhất là rơi vào các thời điểm thực hiện kiểm soát
nội bộ, điều này cũng làm cho người lao động cảm thấy sự đóng góp của họ không
được trả công xứng đáng và người lao động có xu hướng tìm việc mới.
Mục đích của nghiên cứu này là để tìm ra mức độ gắn kết của những người lao động
trong nhóm, trong tổ chức và các nhân tố ảnh hưởng đáng kể đến sự gắn kết của
những người lao động, cũng như làm thế nào để cải thiện các nhân tố này để làm cho
hiệu quả hoạt động kinh doanh của tổ chức ngày một tốt hơn, duy trì sự ổn định của
người lao động trong tổ chức.


4

1. 4. Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu này nhằm mục đích:
- Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động;
- Xác định mức độ tác động của các nhân tố này ảnh hưởng đến sự gắn kết;
- Đề xuất giải pháp nâng cao sự gắn kết của người lao động trong tổ chức.
1. 5. Cấu trúc của nghiên cứu
Nghiên cứu này bao gồm 5 chương:
Chương 1: Phần giới thiệu.
Chương 1 giới thiệu về nền tảng của nghiên cứu bao gồm vấn đề nghiên cứu, nguyên
nhân dẫn đến nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu.
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu.
Chương 2 làm nổi bật lên khung lý thuyết phục vụ cho nghiên cứu, các khái niệm liên
quan đến sự gắn kết, và mô hình nghiên cứu để làm cơ sở thực hiện nghiên cứu này.
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu.
Chương 3 tập trung vào phương pháp nghiên cứu bao gồm khâu thiết kế nghiên cứu,
sử dụng công cụ nghiên cứu, chuẩn bị và thiết kế bản câu hỏi, thử nghiệm một số kết
quả để kiểm tra phương pháp nghiên cứu.
Chương 4: Kết quả nghiên cứu.
Chương 4 sẽ thể hiện kết quả của nghiên cứu sau khi thực hiện thu thập dữ liệu, phân
tích thông kê.
Chương 5: Kết luận và đề xuất các giải pháp.
Ở chương 5 sẽ tập trung vào kết luận dựa trên kết quả đã có ở chương 4, nhận xét các
nguyên nhân cũng như đưa ra giải pháp cho các nhân tố tác động đến sự gắn kết của
người lao động để cải thiện hiệu qủa kinh doanh cho tổ chức.


5

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH
NGHIÊN CỨU
2. 1. Các khái niệm:
2.1.1 Các lý thuyết về nhu cầu của con người:
2.1.1.1

Thuyết nhu cầu của Maslow

Năm 1943, nhà tâm lý học nổi tiếng Abraham Maslow người Mỹ (1908-1970) đã phát
triển một trong các học thuyết mà tầm ảnh hưởng của nó được thừa nhận rộng rãi và
sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Đó là học thuyết về thang bậc nhu cầu của
con người. Ông chia hệ thống nhu cầu thành 5 nhóm khác nhau theo thứ tự từ nhu
cầu bậc thấp đến nhu cầu bậc cao, khi nhu cầu này đã được thoả mãn sẽ nảy sinh ra
các nhu cầu khác cao hơn, như sau:

Sơ đồ 1.1: Hệ thống nhu cầu của Maslow
(Nguồn: Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, TS. Bùi Văn Danh – ThS. Nguyễn Văn
Dung – ThS. Lê Quang Khôi, NXB Phương Đông, 2010)
Nhu cầu là một trạng thái tâm sinh lý mà con người cảm thấy thiếu thốn không thoả
mãn về một cái gì đó và mong muốn được đáp ứng nó. Nhu cầu rất đa dạng và phong


6

phú, nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu đều gắn liền với nền sản xuất xã hội và sự phân
phối các giá trị vật chất lẫn tinh thần trong xã hội đó.
Theo Maslow, ở mỗi người đều có những cấp bậc khác nhau về nhu cầu. Khi những
nhu cầu ở bậc thấp được thỏa mãn, một nhu cầu ở bậc cao hơn sẽ trở thành động lực
thúc đẩy hành vi của con người. Sau khi một nhu cầu này được đáp ứng, một nhu cầu
khác sẽ lại xuất hiện. Kết quả là con người luôn luôn có những nhu cầu chưa được
đáp ứng và những nhu cầu này sẽ thúc đẩy con người thực hiện những hoạt động nào
đó để thỏa mãn chúng.
Nhu cầu sinh lý: là các nhu cầu cơ bản nhất của con người để tồn tại, bao gồm những
nhu cầu như ăn, ở, mặc... Đây là nhu cầu cấp thiết nhất và thấp nhất của hệ thống thứ
bậc các nhu cầu, nếu thiếu hụt nhu cầu này sẽ ảnh hưởng, đe dọa đến sự tồn tại của
mỗi người lao động.
Nhu cầu an toàn: khi những nhu cầu ở mức thấp nhất được thỏa mãn, người lao
động bắt đầu vươn tới nhu cầu ở cấp độ cao hơn, đó là những nhu cầu được ổn định,
chắc chắn, muốn được bảo vệ an toàn thân thể trước những bất trắc trong cuộc sống
và xã hội. Trong lao động, người lao động muốn có công việc ổn định, môi trường an
toàn, đảm bảo về y tế sức khỏe…và xa hơn thế nữa là để đảm bảo cuộc sống và những
nhu cầu cho bản thân và gia đình.
Nhu cầu xã hội: là một trong những nhu cầu bậc cao của con người, đó là những mối
quan hệ như giữa người với người, quan hệ con người với tổ chức, sự chấp nhận tình
cảm, sự chăm sóc và hiệp tác. Nhu cầu này rất cần thiết khi những nhu cầu sinh lý và
an toàn được thỏa mãn. Để đáp ứng nhu cầu này, các nhà quản lý cầnluôn khuyến
khích, ủng hộ những hoạt động tập thể, sinh hoạt cộng đồng ngoài giờ làm việc để
mọi người trở nên gắn kết với nhau hơn, hiểu nhau hơn, cùng phấn đấu đạt mục đích
chung, nó cũng sẽ giúp phát triển ý thức cộng đồng, tinh thần đồng đội trong mỗi
người lao động.
Nhu cầu được tôn trọng: sau khi thỏa mãn nhu cầu xã hội thì cấp độ nhu cầu tiếp
theo là nhu cầu được tôn trọng hay thừa nhận đối với sự thành đạt, tài năng, năng lực


7

và kiến thức của một người lao động tại nơi làm việc. Tổ chức có thể đáp ứng nhu
cầu này bằng sự khen ngợi, ghi nhận thành tích, vinh danh người lao động… Khi
được đánh giá, ghi nhận thành tích đồng thời có những khuyến khích cả về vật chất
và tinh thần thì người lao động sẽ hăng say làm việc và hi vọng tiếp tục được ghi nhận
thành tích trong tương lai. Việc mở rộng tự chủ cho người lao động có năng lực và
phẩm chất tốt cũng là một biện pháp khích lệ rất hữu ích, điều này thể hiện sự tin
tưởng và làm người lao động cảm thấy được trọng dụng. Điều này cũng sẽ thúc đẩy
động lực làm việc cho người lao động trong tổ chức.
Nhu cầu tự hoàn thiện: đây là cấp độ cao nhất biểu lộ và phát triển khả năng của
mỗi người lao động. Con người có xu hướng tự hoàn thiện bản thân, đó là sự mong
muốn để đạt tới chỗ mà một con người có thể đạt tới. Nhu cầu này thúc đẩy con người
phải thực hiện được điều gì họ mong ước, đạt được những mục tiêu mà họ đã đề ra,
phát triển tiềm năng cá nhân trong lĩnh vực mà họ đã chọn, đặc biệt là đối với những
nhà quản lý.
Trong hệ thống nhu cầu này Maslow đã sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao về tầm
quan trọng, nhưng trong những điều kiện xã hội cụ thể thì thứ tự này có thể sẽ bị đảo
lộn và những nhu cầu nào đã được thoả mãn thì nó sẽ không còn tác dụng tạo động
lực nữa. Vì thế, theo Maslow, muốn tạo động lực cho người lao động thì trước hết
nhà quản lý phải hiểu được người lao động đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này,
từ đó đưa ra được các cách giải quyết hợp lý, tạo động lực làm việc tốt nhất cho họ.
Như vậy, để tạo động lực cho người lao động nhà quản lý cần xác định nhu cầu của
người lao động và đưa ra các biện pháp nhằm thoả mãn nhu cầu đó của họ để chính
sách tạo động lực đạt được kết quả cao nhất.
2.1.1.2 Thuyết hai nhân tố của Frederic Herzberg
Federic Herzbeg (1923-2000) là nhà tâm lý học người Mỹ, ông đã đưa ra học thuyết
hai nhân tố vào năm 1959 - một học thuyết đã và đang được các nhà quản lý ứng dụng
rộng rãi trong quản trị doanh nghiệp. Để xây dựng học thuyết, ông đã tiến hành phỏng
vấn 203 lao động kế toán và kỹ sư tại Mỹ. Ông đề nghị họ liệt kê các nhân tố làm hài


8

lòng và thỏa mãn cao độ, đồng thời cũng yêu cầu liệt kê các nhân tố làm họ chán nản,
bất mãn. Phát hiện của ông đã tạo ra một ngạc nhiên lớn cho các nhà quản trị thời bấy
giờ. Ông cho rằng “đối nghịch với sự thỏa mãn trong công việc không phải là sự bất
mãn trong công việc mà là không có sự thỏa mãn trong công việc”.
Herzberg đã đưa ra một nhóm các nhân tố duy trì (nhân tố bên ngoài, thuộc về sự thỏa
mãn bên ngoài) ngăn ngừa sự bất mãn của người lao động. Đối với các nhân tố duy
trì, Herzberg cho rằng nếu không đáp ứng được tốt thì sẽ tạo ra sự bất mãn cho người
lao động, nhưng nếu doanh nghiệp thực hiện tốt thì chỉ ngăn ngừa được sự bất mãn
chứ chưa chắc đã tạo ra sự thỏa mãn.
Herzberg cũng đưa ra một nhóm các nhân tố động viên (nhân tố bên trong, nhân tố
thỏa mãn bản chất bên trong) làm cho người lao động thỏa mãn. Đối với các nhân tố
động viên Herzberg cho rằng nếu không được đáp ứng tốt thì sẽ tạo ra tình trạng
không thỏa mãn và chưa chắc đã làm người lao động bất mãn, tuy nhiên nếu doanh
nghiệp làm tốt được việc này sẽ thúc đẩy động lực làm việc của người lao động trong
doanh nghiệp, giúp người lao động yêu công việc, cống hiến hết mình cho tổ chức.
Bảng: Các nhân tố động viên và các nhân tố duy trì
Các nhân tố động viên

Các nhân tố duy trì



Sự thành đạt





Sự thừa nhận thành tích

của công ty



Bản chất bên trong công việc



Sự giám sát công việc



Trách nhiệm người lao động



Tiền lương



Sự thăng tiến



Các quan hệ lãnh đạo, đồng nghiệp



Các điều kiện làm việc

Các chính sách và chế độ quản trị

(Nguồn: Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, NXB Phương Đông, 2010)
Herzberg cho rằng, việc đảm bảo các nhân tố bên ngoài công việc ở trạng thái tích
cực là cần thiết để duy trì mức độ thoả mãn hợp lý của công việc. Tuy nhiên, để làm


9

tăng mức độ thoả mãn của công việc, cần phải chú ý nhiều tới việc cải thiện các nhân
tố động viên.
2. 2. Các định nghĩa
2.2.1 Sự hài lòng, sự tận tâm, sự gắn kết
Sự hài long (Satisfaction), sự tận tâm (Commitment), và sự gắn kết (Engagement) tất
cả đều liên quan với nhau trong một tiến trình đi lên. Mỗi mục có tiến trình vận hành
khác nhau, nhưng nó dựa vào nhau để tăng hiệu suất trong công việc.
Theo quan điểm của nhà quản lý, người lao động hài lòng với công việc của họ không
có nghĩa là họ tận tâm hoặc gắn kết. Một người lao động có thể hoàn toàn hài lòng
với công việc của mình nhưng lại không có gắn kết đầy đủ. Hoặc, một người lao động
có thể có cả sự gắn kết và sự hài lòng, nhưng người lao động đó lại không có tận tâm.
Cho nên, tất cả ba thành phần này đều có liên quan với nhau, nó tạo ra một môi trường
giúp người lao động làm việc năng động hơn, tận tâm hơn, gắn kết nhiều hơn, để đem
lại hiệu quả tốt nhất cho họ.

2.2.2 Định nghĩa về sự gắn kết của người lao động:


10

Sự gắn kết của người lao động có thể được định nghĩa là ngoài các trách nhiệm cơ
bản phải làm của một lao động thì họ phải nỗ lực làm nhiều hơn những trách nhiệm
cơ bản đó, tận dụng nhiều khả năng của họ để cống hiến nhiều hơn với lòng trung
thành nhiều hơn và muốn ở lại với tổ chức lâu dài hơn (Clifton, 2002). Nghiên cứu
chỉ ra rằng sự gắn kết của người lao động giúp họ thực hiện công việc tốt hơn, với nỗ
lực rất nhiều thì sẽ giúp họ hoàn thành được công việc. Nó sẽ cho thấy mức độ gắn
kết mạnh mẽ với tổ chức, có nhiều động lực và tinh thần lạc quan để thực hiện mục
tiêu công việc của họ trong tổ chức. Sự gắn kết của người lao động được hình thành
bởi các biến số khác biệt, chẳng hạn như các mối quan hệ mà một người lao động có
được giữa người lao động với người quản lý, giữa người lao động với các đồng nghiệp
của họ.
Để có sự gắn kết của người lao động trong tổ chức thì cần có sự cam kết cao giữa
người lao động và người sử dụng lao động, đồng thời người lao động không có ý định
nghỉ việc hoặc rời bỏ tổ chức (Schaufelli & Bakker, 2004). Từ đây, những người lao
động có sự gắn kết cao sẽ tạo nên những mối quan hệ bền chặt trong tổ chức, tạo được
niềm tin cao trong mối quan hệ của họ trong tổ chức và họ sẳn sàng chia sẽ các thông
tin tích cực cho nhau trong tổ chức, giúp xây dựng các hành vi cũng như thái độ tích
cực trong tổ chức của họ, đồng thời cũng loại bỏ các suy nghĩ tiêu cực trong tổ chức,
giúp tổ chức ngày càng hiệu quả hơn.
Council (Council, 2004) và Blessing (Blessing, 2005) định nghĩa về sự gắn kết của
người lao động là nhấn mạnh sự kết nối nhận thức của người lao động với công việc,
với tổ chức. Hành vi của họ thể hiện sự tận tâm, sự hài lòng trong công việc của họ,
và nó sẽ có tác động ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự sẵn sàng làm việc của người lao
động đó với tổ chức.
Mỗi tổ chức cần phải công nhận vai trò của từng người lao động từ các nhóm khác
nhau, vì những vai trò khác nhau, độ tuổi khác nhau, các nhóm khác nhau nên nó sẽ
thể hiện cách nghĩ, cách nhận thức và các hành vi cũng khác nhau dẫn tới những
nguyện vọng, sự hài lòng và sự cống hiến của mỗi người lao động cho tổ chức cũng


11

khác nhau. Văn hóa của mỗi nhóm là khác nhau trong tổ chức nên mức độ tương tác
của các nhóm cũng khác nhau nên tổ chức phải nhận thức và giải quyết các vấn đề
của các nhóm một các riêng biệt để đảm bảo sự gắn kết của người lao động trong tổ
chức luôn luôn được duy trì (McBain, 2007).
Theo Hiệp hội Hewitt LLC (2004), sự gắn kết của người lao động là một trạng thái
mà các cá nhân luôn luôn cam kết cống hiến cho tổ chức bao gồm cả cảm xúc và trí
tuệ được đo lường thông qua ba hành vi chính của họ: Nói tốt về tổ chức của mình
với đồng nghiệp, khách hàng và bạn bè; gắn bó tương lai lâu dài của người lao động
với tổ chức; cảm thấy được động viên với các nỗ lực đã đóng góp cho tổ chức. Điều
này được giải thích rằng một người lao động đã có sự gắn kết đó là người lao động
luôn luôn nói tốt, nói tích cực về tổ chức của mình cho đồng nghiệp đang cùng làm
việc với họ, cho những người có tiềm năng sẽ trở thành lao động của tổ chức họ đang
làm việc. Họ luôn luôn khát khao và mong muốn mãnh liệt để được làm việc cho tổ
chức của họ bất chấp họ đang có những cơ hội khác bên ngoài tổ chức đang chờ họ,
điều này sẽ tạo thêm nỗ lực để họ đóng góp nhiều hơn vào thành công trong kinh
doanh của tổ chức.
Mặc dù được thừa nhận và chấp nhận rằng sự gắn kết của lao động là một cấu trúc đa
diện (Kahn 2006), Truss và các đồng nghiệp (2006) xác định sự gắn kết của người
lao động là một trạng thái tâm lý kết nối ba khía cạnh tâm lý của người lao động mà
nó được gọi đơn giản là "đam mê làm việc”. Robinson, Perryman và Hay (2004) lập
luận rằng sự gắn kết của người lao động là "người lao động luôn có thái độ tích cực
đối với tổ chức và các giá trị của tổ chức”. Người lao động nhận thức được bối cảnh
kinh doanh của tổ chức, làm việc với các đồng nghiệp để nâng cao hiệu suất trong
công việc vì lợi ích của tổ chức. Các tổ chức phải phát triển và nuôi dưỡng sự gắn kết
của người lao động vì đó là “mối quan hệ tương tác hai chiều giữa người sử dụng lao
động và người lao động".
Wellins và Concelman (2004) gọi sự gắn kết của người lao động là "những tác động
vô hình để động viên người lao động làm việc với tần suất cao để đạt được thành quả


12

cao". Nó là những năng lượng đáng thèm muốn mà bất cứ một tổ chức nào cũng muốn
có để có được những người lao động luôn luôn nỗ lực, đam mê, hứng thú, và tràn đầy
nhiệt huyết để đạt được những kết quả cao trong tổ chức. Đối với Seijts và Crim
(2006) một người lao động gắn kết là một người luôn luôn nỗ lực làm viêc bằng toàn
bộ nhiệt huyết cũng như trí lực của mình vào công việc mà họ đang đảm trách. Họ
luôn luôn quan tâm đến tương lai của tổ chức và sẵn sàng đóng góp mọi nỗ lực để
thấy tổ chức của họ được thành công.
Konrad (2006) cho rằng sự gắn kết của người lao động có ba thành phần bao gồm:
nhận thức, cảm xúc, và hành vi. Nhận thức của người lao động về sự gắn kết đó là
niềm tin của người lao động đối với tổ chức, đối với lãnh đạo của tổ chức, và điều
kiện làm việc của tổ chức. Cảm xúc của người lao động về sự gắn kết đó là thái độ
tích cực hay tiêu cực của người lao động khi nghỉ về tổ chức của họ, về lãnh đạo đạo
của họ và điều kiện làm việc của họ. Hành vi của người lao động về sự gắn kết đó là
phần giá trị gia tăng cho các tổ chức bao gồm các nỗ lực hoàn thành công việc ngay
cả khi làm việc ngoài giờ, cống hiến trí tuệ cũng như sức lực để luôn luôn hoàn thành
công việc của tổ chức.
2.2.3 Các loại lao động gắn kết
Coffman và Molina (2002) cho rằng có ba nhóm người lao động bao gồm: nhóm
người lao động luôn luôn gắn kết, nhóm người lao động không gắn kết, và nhóm
người lao động tích cực làm suy yếu sự gắn kết. Đầu tiên, họ thể hiện gắn kết giữa
thái độ và hành vi. Thứ hai, nhóm gắn kết và nhóm làm suy yếu sự gắn kết sẽ đạt
được những hiệu quả về lợi nhuận và hiệu suất. Tuy nhiên, nhóm không gắn kết được
coi là không có hiệu quả vì họ hành động mang tính cá nhân.
Trong một nghiên cứu khác, Crabtree (2005) cho rằng có ba loại người lao động đó
là người lao động gắn kết, người lao động không gắn kết, và người lao động tích cực
làm suy yếu gắn kết. Mức độ tích cực và tiêu cực khác nhau của sự gắn kết có ảnh
hưởng đến tâm lý của mỗi người lao động cũng như hiệu quả làm việc của mỗi người
lao động. Nó thể hiện trong cách đối xử với từng cá nhân của từng nhóm là khác nhau.


13

Tương tự như vậy, Gallup’s Human Sigma (2005) cho rằng các nhóm làm việc mà
các thành viên trong nhóm có sự gắn kết tích cực thì sẽ có năng suất cao hơn, hiệu
quả cao hơn, an toàn hơn, cống hiến nhiều hơn, và gắn bó với tổ chức lâu dài hơn.
Như vậy, trong nghiên cứu này, chúng ta có thể phân loại sự gắn kết của người lao
động thành ba nhóm, đó là:
2.2.3.1 Người lao động gắn kết:
Người lao động gắn kết là những người luôn có tinh thần xây dựng, họ luôn luôn nỗ
lực đóng góp vai trò của họ vào tổ chức để làm cho tổ chức ngày một phát triển hơn,
hiệu quả và thành công hơn. Họ luôn luôn tìm hiểu về tổ chức mà họ đang làm việc
và tìm hiểu về vai trò của họ trong tổ chức đó. Họ có xu hướng làm việc ở cường độ
cao, muốn sử dụng tài năng và thế mạnh của họ để cống hiến cho tổ chức mà họ đang
làm việc bằng lòng đam mê và nhiệt huyết, luôn đổi mới để đưa tổ chức của họ tiến
về phía trước một cách mạnh mẽ hơn (Smith, 2013).
2.2.3.2 Người lao động không gắn kết:
Người lao động không gắn kết có xu hướng tập trung vào các nhiệm vụ chứ không
phải là mục tiêu và kết quả mà họ mong đợi sẽ hoàn thành. Họ trông chờ vào người
khác giao nhiệm vụ cho họ làm và báo cáo là họ đã hoàn thành xong việc được giao.
Họ tập trung vào việc hoàn thành nhiệm vụ được giao chứ không phải là đạt được
một kết quả mong muốn. Người lao động không gắn kết có xu hướng cảm thấy những
đóng góp của họ đang bị bỏ qua, và tiềm năng của họ không được khai thác. Họ
thường cảm nhận như vậy bởi vì họ không có mối quan hệ hiệu quả với các nhà quản
lý của họ hoặc với đồng nghiệp của họ. (Smith, 2013)
2.2.3.3 Người lao động tích cực làm suy yếu sự gắn kết
Người lao động tích cực làm suy yếu gắn kết không chỉ không hài lòng trong công
việc của họ. Mỗi ngày, họ tác động tiêu cực tới đồng nghiệp đang tương tác với họ
để lôi kéo các động nghiệp này đứng về phía họ, tham gia vào nhóm của họ. Càng
ngày, nhóm người lao động này càng tăng lên do những tác động tiêu cực từ những


14

người lao động này, dẫn đến việc tạo ra các sản phẩm kém và dịch vụ tệ hại. Gây ra
các tác động không tốt và hiệu qua kinh doanh kém cho tổ chức, gây ra những hình
ảnh tiêu cực về tổ chức làm suy yếu năng suất kinh doanh cũng như tinh thần đoàn
kết ổn định của tổ chức (Smith, 2013).
2.2.4 Những nhân tố đo lường sự gắn kết
Mối quan hệ với người giám sát (Relationship with supervisor): Mối quan hệ ở
mức cao giữa người lao động và người giám sát có thể có tác động vào nhận thức của
từng cá nhân với sự gắn kết trong môi trường làm việc vì các nhà lãnh đạo luôn luôn
đánh giá cao người lao động, động viện hổ trợ cho người lao động làm việc để đạt
được những nhu cầu và tạo điều kiện để người lao động đạt được những mục tiêu của
người lao động (Vaananen et al., 2003). Một mối quan hệ hỗ trợ lẫn nhau được thể
hiện ở cảm giác an toàn giữa người lao động và người giám sát, đồng thời tăng cường
khả năng sáng tạo của người lao động. Người giám sát luôn tạo môi trường làm việc
hổ trợ lẫn nhau, quan tâm đến nhu cầu cũng như cảm xúc của người lao động, khuyến
khích phát triển các kỹ năng mới, các giải quyết vấn đề liên quan đến công việc, chia
sẽ và tương trợ lẫn nhau trong công việc. Từ những hành động hổ trợ lẫn nhau, quan
tâm đến nhau và sẳn sàng đầu tư vào những sáng tạo của người lao động, nó sẽ tạo ra
được cảm giác an toàn đối với người lao động. Từ đó, người lao động sẽ cống hiến
nhiều hơn, chia sẽ nhiều hơn, sáng tạo nhiều hơn và hỗ trợ nhau nhiều hơn trong công
việc, giúp cho hiệu quả kinh doanh của tổ chức được cao hơn (Chen, 2000).
Cơ hội thăng tiến nghề nghiệp (Career advancement opportunities): Các tổ chức
có sự cam kết cao về việc hổ trợ cho người lao động có cơ hội để phát triển khả năng
của họ, học các kỹ năng mới, tiếp thu kiến thức mới và khám phá các tiềm năng của
mình. Khi các tổ chức có kế hoạch phát họa cho con đường phát triển sự nghiệp của
người lao động và đầu tư cho người lao động thì người lao động sẽ cống hiến nhiều
hơn cho tổ chức. Mức độ ảnh hưởng đến sự thăng tiến nghề nghiệp tạo ra sự gắn kết
cao của người lao động với tổ chức, giữ chân những người lao động tài năng nhất với
tổ chức lâu hơn và tạo cơ hội cho sự phát triển cá nhân (Gubman, 2004).


15

Phát triển người lao động (Employee development): Phát triển người lao động
đóng một vai trò quan trọng trong sự gắn kết của người lao động vì nó cho người lao
động thấy những nỗ lực của họ đang được tổ chức quan tâm và đầu tư phát triển cũng
như nâng cao các kỹ năng của họ. (Blanchard & Thacker, 2007, p. 268) cho rằng phát
triển người lao động là một quá trình hướng dẫn và giảng dạy từng bước để nâng cao
kiến thức, kỹ năng và hiệu suất làm việc. Một trong những chức năng quan trọng của
quản trị nguồn nhân lực là phát triển người lao động thông qua các chương trình đào
tạo và phát triển thích hợp. Phát triển người lao động đề cập đến việc xây dựng năng
lực và khả năng của một người lao động của toàn bộ tổ chức, để đáp ứng các tiêu
chuẩn về hiệu suất làm việc (Elena P. 2000). Người lao động được phát triển càng
nhiều, họ càng hài lòng với công việc của họ, từ đó làm tăng năng suất và lợi nhuận
của tổ chức (Champathes, 2006).
Mối quan hệ với đồng nghiệp (Relationship with Co-worker): Đồng nghiệp hổ trợ
làm việc là một nguồn lực có thể giúp người lao động hoàn thành công việc đúng thời
hạn, giúp người lao động đạt được mục tiêu công việc đã đề ra, làm giảm bớt áp lực
căng thẳng cho người lao động, giảm tình trạng làm việc quá sức dẫn đến kiệt sức của
người lao động (Van der Doef, 1999). Người lao động khi tương tác với đồng nghiệp
giúp họ có thêm nhiều kinh nghiệm làm việc và tạo ra nhiều gắn kết với nhau trong
công việc thông qua các hành vi hổ trợ và giúp đỡ lẫn nhau để hoàn thành công việc
(Locke & Taylor, 1990). Khi người lao động được đối xử bình đẳng, tôn trọng và ghi
nhận các giá trị đóng góp của họ, thì điều đó không chỉ đơn giản là thể hiện vai trò
của họ mà người lao động tìm thấy được ý nghĩa của việc tương tác qua lại giữa
những người lao động với nhau, thể hiện sự gắn kết bền chặt với nhau thông qua mối
quan hệ hổ trợ lẫn nhau. Ngoài ra, trong nghiên cứu liên quan, Edmondson (1996)
nhận thấy rằng chất lượng của các mối quan hệ giữa các đồng nghiệp trong tổ chức
có tác động đến niềm tin của lao động đối với tổ chức mà họ đang làm việc.
Trả công và phúc lợi cho người lao động (Compensation & Benefits): Trả công
được cho là có ảnh hưởng lớn tới nhận thức của người lao động trong tổ chức mà họ
đang làm việc. Trả công bao gồm các yếu tố tài chính (tiền lương và phúc lợi) nhưng


16

cũng có thể bao gồm các yếu tố phi tài chính hoặc là các đặc quyền, chẳng hạn như
chăm sóc sức khỏe, các chương trình hỗ trợ xây dựng đội ngũ phát triển các kỹ năng
làm việc nhóm, trợ cấp ăn uống, chương trình du lịch giảm giá, dã ngoại của công ty.
Các tổ chức cần phải có một hệ thống quản lý trả công thích hợp để giúp người lao
động có động lực để làm việc (Sak và Rotman, 2006).
Mở rộng tự chủ cho người lao động (Employee Empowerments): Mở rộng tự chủ
cho người lao động là một thuật ngữ dùng để mô tả làm thế nào để người lao động có
thể đưa ra quyết định một cách độc lập mà không cần sự tư vấn quản lý cấp trên. Ví
dụ như một người lao động có thể tự đưa ra quyết định ngay tại chỗ mà không cần
đến sự tư vấn hay giúp đỡ người người giám sát hay quản lý cấp trên quản trực tiếp
của người lao động đó (Sandra, 2009).
Ngoài ra, LASCHINGER et al. (2006) giải thích rằng khi người lao động được mở
rộng tự chủ để thực hiện công việc của họ một cách có ý nghĩa, họ sẽ có nhiều trải
nghiệm đáp ứng được mong đợi và điều kiện làm việc của họ. Đó là lý do tại sao,
những người lao động sẽ cảm thấy rằng họ nhận được khối lượng công việc hợp lý,
họ có thể kiểm soát được công việc của họ, có mối quan hệ làm việc tốt, được đối xử
công bằng, được thưởng xứng đáng cho những đóng góp của họ, và giá trị của họ là
tương đồng với các giá trị của tổ chức. Kết quả là, họ không bị chán nản với công
việc mà họ đang thực hiện và nó sẽ tạo ra nhiều sự gắn kết vào công việc của họ.
2. 3. Môn hình nghiên cứu:


17

Lấy sự hấp dẫn của các chính sách quản lý làm trọng tâm để xây dựng các nhân tố
ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động đối với tổ chức, bao gồm sáu nhân tố
chính đó là:
2.3.1 Mối quan hệ giữa người lao động với những người giám sát:
Wagner (2006) xác định rằng nhân tố chính trong sự gắn kết của người lao động với
tổ chức đó là mối quan hệ của người lao động với cấp trên trực tiếp của mình. Chất
lượng của các mối quan hệ này bao gồm thông tin liên lạc giữa người quản lý và
người lao động, nó không chỉ tác động đến người lao động của tổ chức mà còn có tác
động đến hiệu quả tổ chức bởi vì nó ảnh hưởng đến sản phẩm và lợi nhuận của tổ
chức (Brunetto và Farr-Wharton, 2006). Khi người quản lý giúp đỡ cấp dưới của
mình, họ sẽ tạo ra cảm giác cho người lao động cảm thấy rằng họ được quan tâm và
gắn kết với nhau, hỗ trợ lẫn nhau về các nguồn tài nguyên. Khi đó người lao động
không chỉ hài lòng hơn với tổ chức của họ, mà còn trung thành nhiều hơn hoặc gắn
kết nhiều hơn với tổ chức của họ.
 H1: Mối quan hệ giữa người lao động với người giám sát trực tiếp sẽ ảnh
hưởng tới sự gắn kết của người lao động với tổ chức.
2.3.2 Cơ hội thăng tiến nghề nghiệp của người lao động:


18

Khi người lao động cảm thấy an toàn hơn về công việc của họ đang làm thì nó có xu
hướng dẫn dắt người lao động tìm kiếm cơ hội để chứng minh các kỹ năng cũng như
các khả năng làm việc của họ trong tổ chức, giúp họ có được các cơ hội phát triển
nghề nghiệp của mình chính ngay trong tổ chức của họ. Khi người lao động cảm thấy
rằng họ đang sử dụng kỹ năng của họ để đóng góp đầy đủ cho sự thành công của tổ
chức họ, họ sẽ hài lòng hơn với công việc của họ và sẽ gắn kết nhiều hơn với tổ chức
của họ (Towers-UK, 2005)..
 H2: Cơ hội phát triển nghề nghiệp sẽ ảnh hưởng đến sự gắn kết của người
lao động với tổ chức.
2.3.3 Đào tạo và phát triển người lao động:
Theo Paradise (2008), phát triển người lao động là một nhân tố quan trọng để cải
thiện sự gắn kết của người lao động. Khi người lao động trải qua các chương trình
đào tạo và học tập phát triển, họ sẽ cảm thấy tự tin với công việc mà họ đang làm và
sẽ giúp họ gắn kết nhiều với công việc của họ. Vai trò của quản lý trong việc này là
rất quan trọng, nếu làm cho người lao động cảm thấy rằng họ đang nắm bắt được các
cơ hội về đào tạo và phát triển thì mức độ gắn kết của người lao động với tổ chức
ngày càng ở mức độ cao, giúp tổ chức tạo ra được hiệu suất làm việc cũng như kết
quả kinh doanh tốt hơn.
 H3: Đào tạo và phát triển lao động sẽ ảnh hưởng đến sự gắn kết của người
lao động với tổ chức.
2.3.4 Mối quan hệ giữa người lao động với đồng nghiệp:
Mối quan hệ tại nơi làm việc có tác động rất ý nghĩa đối với người lao động và có
liên quan mật thiết với sự gắn kết của người lao động (May et al, 2004). Vì vậy nếu
người lao động có mối quan hệ tốt với đồng nghiệp của họ thì sự gắn kết của họ với
công việc luôn luôn ở mức cao. Locke và Taylor (1990) công nhận rằng mối quan hệ
giữa đồng nghiệp với nhau của người lao động có liên quan mật thiết với nhau, khi
người lao động tương tác với nhau thì họ sẽ tích lũy được nhiều kinh nghiệm hơn
trong quá trình làm việc và hoàn thành nhiệm vụ của mình, nó giúp người lao động


19

hiểu được ý nghĩa của công việc mà họ đang đảm nhiệm. Nó giúp người lao động gắn
kết với nhau nhiều hơn.
 H4: Mối quan hệ giữa người lao động với đồng nghiệp sẽ ảnh hưởng đến sự
gắn kết của người lao động với tổ chức.
2.3.5 Chính sách trả công và phúc lợi cho người lao động:
Một nghiên cứu của Sak và Rotman (2006) cho thấy rằng trả công và phúc lợi cho
người lao động rất có ý nghĩa và tác động mạnh đến sự gắn kết của người lao động.
Khi người lao động nhận được sự trả công xứng đáng với những gì mà họ đóng góp
cho tổ chức và công nhận những giá trị mà họ cống hiến cho tổ chức thông qua các
chương trình phúc lợi thì người lao động thấy rằng họ bắt buộc phải đáp ứng cho sự
gắn kết cao trong tổ chức của họ (Saks và Rotman. 2006).
 H5: Chính sách trả công và phúc sẽ ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao
động với tổ chức.
2.3.6 Mở rộng tự chủ cho người lao động:
Các nghiên cứu về mở rộng tự chủ cho người lao động cho thấy rằng nó tạo ra sự gắn
kết trong tổ chức của họ (Han et al., 2009), tạo ra hiệu suất cao (Sigler và Pearson,
2000) và làm khách hàng hài lòng cao (Chebat và Kollias, 2000). Người lao động
được mở rộng tự chủ được tự do đưa ra các quyết định trong các hoạt động hàng ngày
của họ (Haas, 2010). Conger và Kanungo (2004) cho rằng mở rộng tự chủ là một khái
niệm liên quan đến động viên giúp cải thiện sự tự tin của người lao động. Khi mở
rộng tự chủ cho người lao động cần sử dụng các phương pháp như là cách thức tổ
chức giao tiếp, tạo sự tự tin, tạo sự động viên, tạo sự gắn kết cho của người lao động,
đào tạo và nhận thông tin phản hồi, phân tích các ý tưởng và hướng dẫn cách quản lý
từ nhiều quan điểm khác nhau. Do đó, mở rộng tự chủ có nghĩa là người lao động ở
mọi cấp độ khác nhau có thể thực hiện vai trò của nhà lãnh đạo và phải được tự do
đưa ra quyết định ở cấp riêng của họ về các vấn đề liên quan đến công việc của họ.


Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×