Tải bản đầy đủ

Hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng tại Công ty TNHH ABB

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

LÊ TUẤN ANH

HOÀN THIỆN HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƢỢNG
TẠI CÔNG TY TNHH ABB
Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
Mã số: 60340410

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. LÊ QUÂN

Hà Nội – 2016


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài:

Trong bối cảnh kinh tế toàn cầu đang thay đổi nhanh chóng, cạnh tranh ngày càng
gay gắt, chúng ta có thể khẳng định chất lượng đang đóng một vai trò vô cùng quan trọng
trong quá trình hình thành ưu thế cạnh tranh giữa các nhà sản xuất kinh doanh. Các nhà
sản xuất kinh doanh thúc đẩy quản lý chất lượng để thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của
khách hàng.
Công ty TNHH ABB tại Việt Nam là doanh nghiệp công nghiệp có nguồn vốn đầu
tư nước ngoài, thuộc nhóm doanh nghiệp công nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài đầu tiên
của Hà Nội. Thành lập từ năm 1993, hiện nay công ty TNHH ABB là doanh nghiệp dẫn
đầu ngành công nghiệp tại thành phố Hà Nội trong lĩnh vực sản xuất chế tạo máy biến
thế. Năm 2014, công ty đã thu hút trên 800 lao động, đạt doanh thu trên 2 nghìn tỷ đồng.
Với công nghệ và chất lượng đẳng cấp quốc tế, hiện 80% sản lượng máy biến thế sản xuất
tại ABB Việt Nam đã được xuất khẩu sang các nước châu Á như Úc, Singapo, New
Zealand... Tại thị trường Việt Nam, ABB đã cung cấp sản phẩm và dịch vụ kỹ thuật cho
nhiều tổ hợp, nhà máy công nghiệp lớn của Việt Nam về nhiệt điện, thủy điện, lọc hóa
dầu, xi măng, giấy và bột giấy, sắt thép, khai khoáng... cũng như nhiều tòa nhà và trung
tâm thương mại lớn của cả nước.
Cũng như nhiều nhà sản xuất thiết bị công nghiệp điện hàng đầu trên thế giới, công
ty TNHH ABB cũng đang phải đối mặt với yêu cầu khắt khe về chất lượng sản phẩm và
dịch vụ ngày càng gia tăng trong khi giá cả phải cạnh tranh so sánh với các đối thủ khác
trong cùng ngành.
Để đánh giá mức độ hiệu quả trong quá trình quản lý chất lượng trong công ty
TNHH ABB trong dài hạn, ban lãnh đạo công ty cần:
-

Đánh giá hiệu quả hoạt động quản lý chất lượng tại công ty TNHH ABB nhằm tìm

hiểu những nguyên nhân làm cho hệ thống quản lý chất lượng chưa phát huy hết hiệu
quả.
-

Đưa ra phương pháp xác định các khu vực có vấn đề, thời cơ, tiết kiệm và các hành

động ưu tiên tại công ty TNHH ABB.
Tôi lựa chọn đề tài nghiên cứu: Hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng tại công ty
TNHH ABB.
a) Sự phù hợp của tên đề tài với chuyên ngành đào tạo.
1


Là học viên cao học ngành Quản lý kinh tế, với các kiến thức đã được đào tạo, dựa

trên cơ sở những kiến thức nền tảng và nâng cao về kinh tế học, tác giả nhận thấy việc lựa
chọn đề tài như vậy là hoàn toàn phù hợp với chuyên ngành được đào tạo.
b) Câu hỏi nghiên cứu của học viên đối với vấn đề nghiên cứu
Luận văn tập trung trả lời câu hỏi: Cần phải làm gì (cần có những giải pháp gì?) để
hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng tại công ty TNHH ABB để đáp ứng nhu cầu đòi hỏi
ngày càng tăng từ khách hàng?
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu:
Đề tài hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng tại công ty TNHH ABB được thực
hiện với các mục tiêu nghiên cứu sau:
+ Hệ thống hóa cơ sở lý luận về các hoạt động quản lý chất lượng tại công ty TNHH
ABB.
+ Phân tích thực trạng hoạt động quản lý chất lượng tại công ty TNHH ABB.
+ Đề xuất các giải pháp quản trị chất lượng phù hợp với công ty để đáp ứng nhu cầu
phát triển của công ty trong giai đoạn 2016 - 2020.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là quá trình quản lý các hoạt động chất lượng của
công ty TNHH ABB trong khoảng thời gian từ 2009 đến 2015 dưới con mắt nhà quản lý
kinh tế.
Luận văn tiến hành phân tích thực trạng các hoạt động quản lý chất lượng của công
ty TNHH ABB, bao gồm chính sách, kế hoạch chất lượng, mục tiêu chất lượng, các quá
trình hoạt động, hệ thống tài liệu, tình hình giải quyết khiếu nại, sản phẩm không phù
hợp, tình hình khắc phục phòng ngừa và tình hình cải tiến của công ty.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu:
Để phục vụ cho việc phân tích thực trạng hoạt động quản lý chất lượng của công ty
TNHH ABB cũng như xác định các nguyên nhân nội tại làm cho quá trình quản lý chất
lượng của công ty chưa hiệu quả, luận văn sử dụng các dữ liệu:
- Luận văn được hoàn thành trên cơ sở sử dụng các phương pháp nghiên cứu truyền
thống như phân tích và tổng hợp các số liệu thứ cấp theo cách tiếp cận hệ thống.
- Các số liệu thứ cấp bao gồm:

2


+ Nguồn số liệu bên ngoài: số liệu bên ngoài được sử dụng trong nghiên cứu của tác
giả bao gồm các tài liệu, sách nghiên cứu về quản lý chất lượng được công bố rộng rãi qua
thư viện, internet và các ấn phẩm được phát hành ngoài thị trường.
+ Nguồn số liệu bên trong: là các tài liệu thống kê, báo cáo, mô hình đã được công
bố tại công ty TNHH ABB như quá trình xem xét lãnh đạo, xác lập kế hoạch chất lượng,
đánh giá nội bộ, xử lý sản phẩm không phù hợp, khiếu nại của khách hàng, khắc phục
phòng ngừa, cải tiến trong khoảng thời gian từ 2009 đến 2015.
5. Kết cấu của luận văn:
Ngoài phần mở đầu và phần kết luận thì đề tài được chia thành 4 chương:
Chƣơng 1 - TỔNG QUAN TÀI LIỆU NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ CƠ SỞ
THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƢỢNG TRONG
NGÀNH SẢN XUẤT THIẾT BỊ CÔNG NGHIỆP
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu ngành quản lý chất lượng.
1.2. Cơ sở lý luận về quản lý hệ thống quản lý chất lượng trong ngành sản xuất thiết bị
công nghiệp.
1.3. Cơ sở thực tiễn các hoạt động .
Chƣơng 2 - PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN
2.1. Cơ sở số liệu nghiên cứu.
2.2 Phương pháp nghiên cứu.
2.3 Khung nghiên cứu đề tài
Chƣơng 3 - THỰC TRẠNG QUẢN LÝ HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƢỢNG TẠI
CÔNG TY TNHH ABB
3.1. Giới thiệu chung về công ty TNHH ABB
3.2. Thực trạng quản lý hệ thống quản lý chất lượng công ty TNHH ABB
3.3. Nhận xét, đánh giá chung về quá trình quản lý hệ thống quản lý chất lượng công ty
TNHH ABB
Chƣơng 4 - CÁC GIẢI PHÁP NHẰM ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN VÀ KHUYẾN
NGHỊ NHẰM NÂNG CAO QUẢN LÝ HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƢỢNG TẠI
CÔNG TY TNHH ABB
4.1. Định hướng phát triển và khuyến nghị nhằm nâng cao quá trình quản lý chất lượng tại
công ty TNHH ABB
4.2. Một số kiến nghị với các cấp quản lý
3


CHƢƠNG 1
TỔNG QUAN TÀI LIỆU NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ CƠ SỞ THỰC TIỄN VỀ
QUẢN LÝ CHẤT LƢỢNG TRONG NGÀNH SẢN XUẤT THIẾT BỊ CÔNG NGHIỆP
1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu ngành quản lý chất lƣợng.
Ngành quản lý chất lượng với lịch sử phát triển lâu dài, đã có những bước phát triển
vượt bậc trong hơn 80 năm trở lại đây. Các hoạt động thực hành quản lý chất lượng hiện
đại ban đầu được tạo ra từ 2 giai đoạn là kiểm tra hàng loạt từ những năm đầu 1990 và
kiểm soát theo đồ thị từ những năm 1930.
Kiểm tra hàng loạt trở lên phổ biến như là kết quả từ lý thuyết Quản Lý Khoa Học
của Frederick TayLor. Người công nhân khi đó dừng sản xuất để thử kiểm tra chất lượng
công việc của họ thay vì chuyển công việc sang những người kiểm tra được đào tạo.
Mặc dù công việc kiểm tra là 1 nhân tố quan trọng trong quản lý chất lượng nhưng
phải đến khi Walter Shewhart tạo ra biểu đồ kiểm soát quá trình thì quản lý chất lượng
mới thực sự được đưa lên là một nghề. Nhận thức về động lực và thái độ của người lao
động là nhân tố đưa “quản lý chất lượng” trở lên phổ biến trong những năm đầu 1930
theo kết quả nghiên cứu từ Elton Mayo Hawthorne tại Western Eletric.
Bước nhảy vọt tiếp theo về quản lý chất lượng trong nhưng năm thế chiến thứ 2, khi
mà các sản phẩm không đạt chất lượng có thể gây đến cái chết của con người. Cùng thời
gian đó, các công ty Mỹ nhận được đơn hàng sản xuất ra các sản phẩm chính xác theo yêu
cầu. Rất nhiều kỹ thuật quản lý chất lượng như giá trị chấp nhận mẫu và biểu đồ kiểm
soát quy trình được đưa ra trở thành bắt buộc theo yêu cầu đặt hàng của Bộ Quốc phòng
Mỹ.
Để đạt mục tiêu chính của quản lý chất lượng nhằm thỏa mãn nhu cầu người tiêu
dùng, thì các hoạt động kiểm tra chất lượng chưa phải là điều kiện đủ. Nó đòi hỏi việc áp
dụng phương pháp kiểm soát chất lượng vào các quá trình trước khi tiến hành sản xuất và
kiểm tra như quá trình khảo sát thị trường, nghiên cứu, lập kế hoạch, phát triển, thiết kế
và mua hàng... .từ đó khái niệm quản lý chất lượng toàn diện ra đời. Trong nghiên cứu
của mình, Feigenbaun (1951) đã đưa ra lý thuyết quản lý chất lượng toàn diện.
Trong những năm gần đây, cùng với sự ra đời của nhiều kỹ thuật quản lý mới, góp
phần nâng cao hoạt động quản lý chất lượng như hệ thống vừa đúng lúc (Just In Time) đã
là cơ sở lý thuyết cho quản lý chất lượng toàn diện. Nhà nghiên cứu quản lý chất lượng
4


nổi tiếng thế giới Joseph Juran (1951) đã đưa ra khái niệm sổ tay quản lý chất lượng với
thuyết tam luận chất lượng: Kế hoạch hóa chất lượng, quản lý chất lượng và cải tiến chất
lượng Philip Crossby (1960) đã đưa ra khái niệm “không có sai lỗi”.
1.2. Cơ sở lý luận về hoạt động quản lý chất lƣợng tại các doanh nghiệp sản xuất
1.2.1. Khái niệm
- Chất lượng:
Tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn hóa (ISO) trong bộ tiêu chuẩn ISO9000, phần thuật
ngữ ISO9000:2005 đã đưa ra định nghĩa chất lượng: “Chất lượng là mức độ thỏa mãn của
một tập hợp các thuộc tính đối với các yêu cầu”. Yêu cầu có nghĩa là những nhu cầu hay
mong đợi được nêu ra hay tiềm ẩn. Do tác dụng thực tế của định nghĩa này nên nó được
chấp nhận rộng rãi trong hoạt động kinh doanh quốc tế ngày nay. Định nghĩa chất lượng
trong ISO9000 là thể hiện sự thống nhất giữa các thuộc tính nội tại và khách quan của sản
phẩm với đáp ứng nhu cầu chủ quan của khách hàng.
-

Quản lý:
Quản lý là hành động sắp xếp cho các cá nhân trong một đơn vị, bộ phận làm việc

cùng nhau để thực hiện và hoàn thành mục tiêu chung. Công việc quản lý bao gồm 5
nhiệm vụ: Xây dựng kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo, phối hợp và kiểm soát. Trong đó, các
nguồn lực có thể được sử dụng và để quản lý là nhân lực, tài chính, công nghệ và thiên
nhiên. Quản lý là lao động điều khiển lao động; là tổ chức, điều khiển hoạt động một đơn
vị, cơ quan. (Từ điển Tiếng Việt thông dụng); là tổ chức, điều khiển các hoạt động theo
những yêu cầu nhất định (Từ điển Tiếng Việt, NXB Đà Nẵng, trang 772); là hoạt động có
chủ đích, có định hướng được tiến hành bởi một chủ thể nhằm tác động lên khách thể
quản lý để thực hiện các mục tiêu xác định.
-

Quản lý chất lượng:
Quản lý chất lượng là một hoạt động có chức năng quản lý chung nhằm mục đích đề

ra các chính sách, mục tiêu, trách nhiệm và thực hiện chúng bằng các biện pháp như
hoạch định chất lượng, kiểm soát chất lượng, đảm bảo chất lượng và cải tiến chất lượng
trong khuôn khổ một hệ thống chất lượng.
Việc định hướng và kiểm soát về chất lượng nói chung bao gồm lập chính sách chất
lượng và mục tiêu chất lượng, hoạch định chất lượng, kiểm soát chất lượng, đảm bảo chất
lượng và cải tiến chất lượng.

5


Trong đó chính sách chất lượng là ý đồ và định hướng chung cho tổ chức có liên
quan đến chất lượng được lãnh đạo cao nhất của tổ chức công bố chính thức, dựa trên
việc xác định nhu cầu về chất lượng của mỗi tổ chức, khách hàng và các bên có liên quan.
Muc tiêu chất lượng là điều định tìm kiếm hay nhằm tới có liên quan đến chất lượng, các
mục tiêu chất lượng nói chung cần dựa trên chính sách chất lượng của tổ chức. Các mục
tiêu chất lượng được quy định cho các bộ phận và các cấp tương ứng trong tổ chức.
Hoạch định chất lượng tập trung vào việc đưa ra các quy định, các quá trình tác
nghiệp cần thiết và các nguồn lực có liên quan để thực hiện các mục tiêu chất lượng.
Kiểm soát chất lượng tập trung vào việc triển khai các yêu cầu chất lượng.
Để đảm bảo chất lượng thì cần có các hoạt động kiểm tra, đánh giá, theo dõi thực
hiện các quy định, quy trình, mục tiêu, chính sách nhằm cung cấp thông tin rằng các yêu
cầu chất lượng sẽ được thực hiện.
Cải tiến chất lượng tập trung vào nâng cao khả năng thực hiện các yêu cầu chất
lượng, các yêu cầu liên quan đến mọi khía cạnh như hiệu lực, tính hiệu quả hay xác định
nguồn gốc hiệu lực.
1.2.2. Các nguyên tắc quản lý chất lƣợng và nội dung hoạt động quản lý chất lƣợng
1.2.2.1 Các nguyên tắc quản lý chất lƣợng
1.2.2.2 Nội dung hoạt động quản lý chất lƣợng
1.3. Một số lý thuyết về quản lý chất lƣợng.
1.3.1 Lý thuyết quản lý chất lƣợng của W.Edward Deming (1927)
1.3.2 Lý thuyết quản lý chất lƣợng Joseph Juran (1951)
1.3.3 Lý thuyết quản lý chất lƣợng Philip Crossby (1960)
1.3.4 Lý thuyết quản lý chất lƣợng Armand Feigenbaum (1944)
1.3.5 Lý thuyết quản lý chất lƣợng của Kaoru Ishikawa
1.3.6 Lý thuyết quản lý chất lƣợng Taguchi (1960)
1.4. Cơ sở thực tiễn hoạt động quản lý chất lƣợng tại các tổ chức.
1.4.1 Hoạt động quản lý chất lƣợng tại công ty Toyota Việt Nam.
1.4.2 Hoạt động quản lý chất lƣợng tại công ty Ford Việt Nam.
1.4.3 Bài học rút ra đối với hoạt động quản lý chất lƣợng tại công ty TNHH ABB.

6


CHƢƠNG 2
PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN
2.1 Cơ sở số liệu thực hiện nghiên cứu
2.2 Phƣơng pháp nghiên cứu
2.2.1 Phƣơng pháp luận và quan điểm tiếp cận
2.2.2 Phƣơng pháp nghiên cứu đề tài
2.3 Khung nghiên cứu

7


CHƢƠNG 3
THỰC TRẠNG QUẢN LÝ HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƢỢNG TẠI CÔNG TY
TNHH ABB
3.1. Giới thiệu chung về công ty TNHH ABB
3.2. Thực trạng hoạt động quản lý chất lƣợng công ty TNHH ABB.
3.2.1 Hoạt động quản lý chất lƣợng của công ty TNHH ABB
3.2.1.1 Sứ mệnh, chính sách và kế hoạch chất lƣợng công ty TNHH ABB.
3.2.1.1 Sứ mệnh, chính sách và kế hoạch chất lượng công ty TNHH ABB.
Sứ mệnh công ty công ty TNHH ABB
Kế hoạch chất lượng
Kế hoạch chất lượng tại công ty TNHH ABB được thiết lập nhằm đảm bảo các cải
tiến liên tục và hướng vào chất lượng trong toàn tổ chức. Kế hoạch chất lượng được thiết
lập trong khoảng thời gian 3 năm và hàng năm tới từng chỉ tiêu của các quá trình nhằm
đảm bảo các tiến trình đạt được theo kế hoạch đã đề ra.
Kế hoạch chất lượng hàng năm của công ty TNHH ABB thể hiện kết quả chi tiết
cho kế hoạch chất lượng 3 năm. Từ các kế hoạch chất lượng tổng thể, kế hoạch chất lượng
hàng năm chỉ rõ tới các phòng ban chức năng nhằm đạt được hiệu quả cao nhất cho toàn
bộ tổ chức.
Kế hoạch chất lượng hàng năm sẽ định dạng các quá trình có thể ảnh hưởng đến các
chỉ số trong kế hoạch chất lượng, từ đó sẽ định dạng ra người quản lý từng quá trình để
tiến hành nâng cao năng lực thông qua phương thức cải tiến liên tục để đạt được kết quả
theo kế hoạch đã đặt ra.
Người quản lý từng quá trình chức năng phải sử dụng phương pháp, công cụ cải tiến
liên tục có hệ thống để giải quyết nếu có các chỉ số KPI không đạt mục tiêu đã đề ra trong
3 tháng liên tiếp.
Kế hoạch chất lượng hàng năm được định dạng và đánh giá xem xét định kỳ hàng
tháng với các công ty thành viên của ABB trên toàn thế giới.
Tuy nhiên, kế hoạch chất lượng của công ty TNHH ABB cũng chỉ ra những mặt hạn
chế như các kế hoạch của công ty phần lớn được định hướng từ công ty mẹ, thiếu những kế
hoạch phụ trợ đáp ứng cho các yêu cầu thực tế từ công ty TNHH ABB tại Việt Nam. Đánh

8


giá SWOT trong quá trình lập kế hoach chất lượng đã chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu, những
đe dọa và cơ hội cho quá trình lập kế hoạch chất lượng của công ty TNHH ABB.
-

Điểm mạnh:
+ Nguồn lực con người tốt, được trang bị những kiến thức và đào tạo thường xuyên.
+ Trang thiết bị và nhà máy hiện đại đáp ứng được yêu cầu hoạt động hiện tại và

trong tương lai.
+ Sản phẩm đạt chất lượng cao, đáp ứng được các yêu cầu khắt khe từ khách hàng
toàn cầu.
-

Điểm yếu:
+ Thời gian giao hàng quá dài khiến cho quá trình đáp ứng yêu cầu của khách hàng

khó đạt được theo yêu cầu từ khách hàng.
+ Sảm phẩm và quy trình tại các nhà máy ABB trên toàn cầu không đồng nhất, đặc
biệt chất lượng sản phẩm được sản xuất tại các nước đang phát triển như Việt Nam chưa
cao.
+ Tồn kho tại các nhà máy quá cao khiến công tác quản lý bị động và ảnh hưởng
đến năng lực sản xuất của nhà máy.
+ Các chương trình đánh giá nội bộ theo yêu cầu của tập đoàn chưa được triển khai
đúng theo kế hoạch.
-

Thách thức:
+ Các nhà máy thiếu nguồn lực cho quá trình phát triển trong tương lai dài hạn.
+ Áp lực cạnh tranh giá với các sản phẩm từ các đối thủ Trung Quốc, Ấn Độ khiến

cho các yều về chất lượng có thể bị bỏ qua.
+ Vấn đề chất lượng từ nhà cung cấp có thể gây ra đối với sản phẩm của công ty.
-

Cơ hội:
+ Áp dụng các công cụ cải tiến, hệ thống quản lý tiên tiến như ERP; CCRP có thể

đưa hoạt động quản lý chất lượng.
+ Chia sẻ các kinh nghiệm thực tế hay các chương trình đánh giá nội bộ từ các nhà
máy toàn cầu có thể là cơ hội tốt cho quá trình hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng tại
Việt Nam.
3.2.1.2 Nội dung hệ thống tài liệu
Hệ thống tài liệu tại công ty TNHH ABB được thiết lập trên cơ sở yêu cầu của
ISO9000 với các nội dung cơ sở chính yếu của hệ thống tài liệu được phân làm bốn cấp cơ
9


bản. Ngay từ ngày thành lập công ty TNHH ABB năm 1997, hệ thống tài liệu đã được xây
dựng trên cơ sở nền tảng điện tử Lotus Notes của IBM có phân cấp quản lý rõ ràng, chi tiết
thuận lợi cho người sử dụng từ thiết lập, phê duyệt, phân phối, chỉnh sửa, ban hành lại, loại
bỏ tài liệu và quá trình lưu trữ dữ liệu hoàn toàn điện tử.
Tuy nhiên, hệ thống quản lý tài liệu của công ty cũng đối mặt với những hạn chế do
cách thức áp dụng không phù hợp tại Việt Nam như toàn bộ văn bản, hướng dẫn, quy trình,
bản vẽ được viết trên nền tảng ngôn ngữ tiếng anh theo yêu cầu tập đoàn khiến cho việc
truyền tải tới nhân viên, đặc biệt là người công nhân trở lên khó khăn. Các tài liệu được
lưu trữ dưới dạng tài liệu điện tử khiến việc tiếp cận tại xưởng sản xuất phải qua trung gian
là các kỹ sư quản lý trực tiếp tạo ra rào cản khó tiếp cận.
Hệ thống tài liệu từ các hệ thống quản lý 9001:2008; 14001:2005;
OHSAS18001:2007; IEC/ISO17025:2005 chồng chéo mà nguyên nhân trực tiếp là ro
những hạn chế trong các yêu cầu về quản lý không theo tiến trình gây khó khăn trong quá
trình kiểm soát, cập nhật tài liệu.
Việc cập nhật tài liệu quản lý bên ngoài như các yêu cầu của khách hàng, luật pháp,
luật định, tiêu chuẩn sản xuất, tiêu chuẩn thử nghiệm của Việt Nam và các nước mà công
ty cung cấp cũng gây ra những vấn đề trong quá trình quản lý hoạt động chất lượng của
công ty.
3.2.1.3 Quản lý các nguồn lực
Theo yêu cầu từ tiêu chuẩn quản lý chất lượng và kế hoạch chất lượng của công ty,
ban lãnh đạo công ty xác định việc quản lý các nguồn lực (nhân sự, cơ sở vật chất, máy
móc thiết bị, vốn, môi trường làm việc ....) để đảm bảo sự vận hành của toàn bộ công ty là
một yêu cầu quan trọng. Ban lãnh đạo công ty đã tổ chức thực hiện.
Công ty luôn đặt yêu tố nguồn lực là một trong nhưng yếu tố hàng đầu quyết định
sự thành công hay thất bại của tổ chức. Cơ cấu tuổi nghề trung bình của nhân viên công ty
TNHH ABB là 39 tuổi, đây là lực lao động chính của công ty. Lực lượng này đảm bảo có
đủ sức khỏe và trình độ để đáp ứng nhu cầu phát triển của công ty.
3.2.1.4 Quản lý, triển khai và công tác kiểm soát chất lượng
- Hoạt động đáp ứng yêu cầu khách hàng trên toàn thế giới được thực hiện theo tiêu
chuẩn tập đoàn với yêu cầu khắt khe như tiếp nhận phản hồi ý kiến khách hàng và chuyển
giao đến đúng bộ phận chức năng < 24 giờ; giải quyết các yêu cầu đúng hạn từ khách
hàng.
10


Kết quả từ thống kê đã chỉ ra mức độ chủ động hướng tới khách hàng từ công ty
được chú trọng và đẩy mạnh. Tỷ lệ tiếp nhận phản hồi từ khách hàng luôn đạt 100% qua 5
năm liên tiếp. Tỷ lệ phản hồi và giải quyết khiếu nại từ khách hàng tăng từ 81% năm 2010
lên 99% năm 2015.
Tuy nhiên, các phân tích từ phản hồi của khách hàng đã chỉ ra những hạn chế trong
hệ thống quản lý chất lượng của công ty. Hơn 80% các chi phí chất lượng của công ty
TNHH ABB xảy ra tại thị trường Úc (Biểu đồ 3.5). Các phân tích sâu hơn đã chỉ ra những
hạn chế trong cách thức tiếp cận các yêu cầu từ khách hàng chưa bao gồm các yêu cầu khắt
khe về mặt chất lượng, pháp luật, chi phí nhân công, các yêu cầu về địa lý như điều kiện tự
nhiên, môi trường vận chuyển và vận hành máy khắc nghiệt. Các nhà quản lý, đặc biệt là
đội ngũ quản lý cấp trung chưa tiếp cận được các yêu cầu khắt khe về chất lượng từ khách
hàng, đặc biệt là khách hàng Úc.
-

Tỷ lệ giao hàng đúng hạn theo hợp đồng với khách hàng của công ty TNHH ABB

luôn ở mức cao >97% (xem bảng 3.7) phù hợp theo yêu cầu hợp đồng của khách hàng.
Tuy nhiên, để đáp ứng các yêu cầu giao hàng ngày càng khắt khe, đặc biệt từ các khách
hàng nội địa cho các đơn hàng lớn từ 6 tháng xuống 3 tháng trong tương lai sẽ là thách
thức rất lớn cho hệ thống quản lý của công ty. Theo nghiên cứu từ tác giả, tỷ lệ giao hàng
theo yêu cầu từ khách hàng (bảng 3.8) lại chỉ ra mức độ đáp ứng trong năng lực của công
ty là rất thấp, chỉ đạt mức giao đúng hạn theo yêu cầu từ khách hàng là 75% vào năm 2013
và có xu hướng giảm liên tiếp ứng với mức 66.7% vào năm 2014 và 55% năm 2015. Đây
là tín hiệu vô cùng quan trọng để cho hệ thống quản lý chất lượng công ty TNHH ABB có
những yêu cầu thay đổi nhằm đáp ứng yêu cầu ngày gắt gao từ khách hàng.
3.2.1.5 Quản lý hệ thống và các quá trình
Quá trình xây dựng và áp dụng hoạt động quản lý chất lượng tại công ty TNHH
ABB chính là quá trình xây dựng và duy trì hệ thống quản lý chất lượng dựa vào quá trình.
Các hoạt động cần thiết, thứ tự thực hiện và mối tương tác giữa chúng khi xem xét và đáp
ứng yêu cầu của khách hàng được xác lập và chuẩn hóa theo yêu cầu của tổ chức và tiêu
chuẩn
Về hoạt động xem xét tính phù hợp của hệ thống đã được ban lãnh đạo và lãnh đạo
cao nhất duy trì và thực hiện khá tốt. Các kế hoạch chất lượng hàng năm được xem xét
trong cuộc họp ban lãnh đạo hàng tháng, các chỉ số KPI được được đưa ra xem xét:
-

Phản hồi của khách hàng
11


-

Chỉ số thử nghiệm sai hỏng

-

Chỉ số giao hàng đúng hạn

-

Chỉ số đánh giá nội bộ

-

Chỉ số giao hàng đúng hạn và chất lượng nhà cung cấp

-

Chỉ số cải tiến liên tục

-

Chỉ số nhân viên tham dự vào cải tiến tiến liên tục

-

Chỉ số giờ nhân viên tham dự đào tạo.
Các quá trình được đưa ra xem xét bởi lãnh đạo các phòng chức năng theo định kỳ

hàng năm nhằm đưa ra những cải tiến hoặc sửa đổi về mặt hệ thống nhằm đáp ứng yêu cầu
từ tiêu chuẩn, khách hàng và trong nội bộ tổ chức.
-

Quản lý chất lượng nhà cung cấp và chuỗi cung ứng.
Quá trình quản lý chất lượng nhà cung cấp và chuỗi cung ứng được xây dựng, xác

định có ảnh hưởng đến hoạt động của công ty TNHH ABB trong môi trường cạnh tranh
toàn cầu ngày càng gay gắt. Công ty không thể đáp ứng yêu cầu từ khách hàng nhanh
chóng qua các chuỗi cung ứng chất lượng truyền thống. Một hệ thống quản lý chất lượng
nhà cung cấp và chuỗi cung ứng cần được xây dựng nhằm đáp ứng các đòi hỏi từ thực tế.
Hệ thống quản lý chất lượng nhà cung cấp và chuỗi cung ứng của ABB không chỉ đơn
thuần là hệ thống kiểm tra sản phẩm hay hệ thống đánh giá năng lực nhà cung cấp mà hệ
thống quản lý chất lượng của ABB còn hướng tới việc tăng cường mối quan hệ đôi bên
cùng có lợi giữa nhà cung cấp và ABB. Công ty TNHH ABB đã nhận dạng hệ thống quản
lý chất lượng nhà cung cấp và chuỗi cung ứng phải bao gồm:
+ Nhận dạng, lựa chọn các nhà cung cấp chính và giảm phạm vi hệ thống cung cấp.
+ Nhận dạng các yêu cầu từ khách hàng; phát triển sản phẩm mới có sự tham gia từ
nhà cung cấp và chuỗi cung ứng.
+ Chia sẻ thông tin, công nghệ và nguồn lực với nhà cung ứng.
+ Yêu cầu hoạt động cải tiến từ nhà cung ứng và chuỗi cung ứng.
Kết quả thực tế từ những phân tích đánh giá đã chỉ ra những hạn chế trong hệ thống
quản lý nhà cung cấp và chuỗi cung ứng.
Số lượng nhà cung cấp địa phương tham gia vào chuỗi cung ứng chỉ chiếm tỷ lệ rất
nhỏ trong số lượng nhà cung cấp của công ty.
Nhà cung cấp địa phương chỉ đáp ứng được các sản phẩm đơn giản, chưa đáp ứng
được yêu cầu đòi hỏi khắt khe về chất lượng từ ABB và khách hàng. Tỷ lệ lỗi và chi phí
12


chính từ nhà cung ứng và chuỗi cung cấp quá cao. Chất lượng sản phẩm không ổn định
khiến quá trình kiểm soát chất lượng còn gặp khó khăn.
Số lượng điểm không phù hợp của nhà cung cấp gia tăng đáng kể từ 105 năm 2014
lên 140 năm 2015. Tuy chi phí chất lượng giữa hai năm không thay đổi nhưng những lỗi
nghiêm trọng ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm lại gia tăng như lỗi về kích thước,
đường hàn và lắp ráp hoàn thiện. Các phân tích sâu hơn từ bộ phận quản lý chất lượng nhà
cung ứng đã chỉ ra có sự thay đổi trong vận hành và quản lý từ nhà cung cấp như có 2 nhà
cung cấp đã ra khỏi chuỗi cung ứng của ABB và khối lượng đơn hàng đã chuyển sang các
nhà cung ứng còn lại dẫn đến hiện tượng quá tải cho các nhà cung cấp còn lại. Mặc dù hệ
thống quản lý chất lượng đã nhận được tín hiệu cảnh báo tới các bộ phận chức năng. Tuy
nhiên, các hành động khắc phục và ngăn ngừa đã không đem lại hiệu quả như mong đợi.
Quản lý chất lượng quá trình sản xuất công ty TNHH ABB
Hệ thống quản lý chất lượng trong quá trình sản xuất được thiết lập trên cơ sở chuẩn
hóa toàn cầu giữa các công ty thành viên từ đó tạo thuận lợi cho quá trình hình thành và
quản lý hệ thống chất lượng của ABB theo chuẩn mực quốc tế.
Trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt từ các đối thủ trong ngành, công ty
TNHH ABB phải xác định mục tiêu đa dạng hóa sản phẩm với năng suất, chất lượng vượt
trội cùng với đó là giảm chi phí sản xuất. Một hệ thống quản lý chất lượng hiệu quả phải
đáp ứng được các yêu cầu về sự linh hoạt trong quản lý. Nhà quản lý kinh tế cần đưa ra
những biện pháp hệ thống tối ưu nhằm đạt được hiệu quả cao nhất trong hoạt động sản
xuất và kinh doanh của mình. Quy trình quản lý chất lượng được tiêu chuẩn hóa với các
nút kiểm soát tại từng công đoạn trong quá trình sản xuất đã giúp quá trình vận hành sản
xuất của công ty nhận dạng được các vấn đề sớm để có các hành động khắc phục và ngăn
ngừa. Các chương trình thống kê được thiết lập song song với các điểm kiểm soát trên toàn
bộ quá trình sản xuất đã giảm mức độ dao động của quá trình sản xuất từ đó đảm bảo sản
phẩm đạt chất lượng đồng đều theo yêu cầu tính toán ban đầu.
Tuy nhiên, kết quả thực hiện kiểm soát chất lượng hệ thống quản lý chất lượng nội
bộ cũng chỉ ra nhiều cơ hội để cải tiến hệ thống chất lượng tốt hơn.
Từ bảng số liệu phân tích điểm không phù hợp trong quá trình sản xuất công ty
trong hai năm 2014 và 2015, tác giả nhận thấy có sự cải thiện đáng kể về tần suất xuất hiện
lỗi cũng như chi phí chất lượng trong sản xuất. Số lượng điểm không phù hợp trong quá

13


trình sản xuất năm đã giảm từ 215 điểm năm 2014 xuống còn 186 điểm không phù hợp
năm 2015.
Các phân tích sâu hơn đã chỉ ra những bộ phân lắp ráp hoàn thiện, đặc biệt là bộ phận
thử nghiệm có sự gia tăng đáng kể các điểm không phù hợp và chi phí chất lượng. Đây là tín
hiệu quan trọng cho nhà quản lý tập trung vào cải tiến chất lượng.
3.2.1.6 Công tác theo dõi - đo lường - cải tiến hệ thống
-

Đánh giá nội bộ: Hoạt động đánh giá nội bộ hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn

ISO9001:2008 được duy trì ít nhất 1 lần/ năm và thường được tổ chức tại một thời điểm
theo kế hoạch chất lượng hàng năm hay các yêu cầu từ các bên đánh giá như khách hàng
hay các bên đánh giá thứ ba. Tuy nhiên, công tác đánh giá chỉ mới dừng lại ở việc xem xét
tình hình thực hiện so với tài liệu đã ban hành chứ chưa đánh giá hiệu quả hay xem xét xu
hướng của các quá trình tại từng bộ phận. Năm 2014 có sự gia tăng số điểm không phù hợp
qua nghiên cứu của tác giả là do sự phát triển trong hệ thống quản lý chất lượng của công
ty TNHH ABB, khi ban quản lý chất lượng đang tiến hành thực hiện cải tiến hệ thống chất
lượng tích hợp ba hệ thống quản lý ISO9001: 2008; ISO14001:2005 và
OHSAS18001:2007. Chương trình đánh giá nội bộ hệ thống quản lý chất lượng đã chỉ ra
12 điểm không phù hợp và hơn 20 khuyến nghị cần được khắc phục trước quá trình đánh
giá hệ thống quản lý tích hợp từ bên thứ ba.
Qua các quá trình nghiên cứu cách thức tiến hành quá trình đánh giá nội bộ của
công ty TNHH ABB từ năm 2012 đến 2014, tác giả nhận thấy những cải tiến đáng kể trong
quá trình đánh giá, từ đánh giá chất lượng hệ thống riêng lẻ đến việc đánh giá chất lượng
mang tính tích hợp nhiều hệ thống quản lý trong cùng một thời điểm có thể đem đến những
lợi ích như giảm chi phí nguồn lực, giảm chi phí tài nguyên hệ thống cho quá trình đánh
giá. Tuy nhiên, quá trình đánh giá chất lượng nội bộ cũng bộc lộ những điểm cần được cải
thiện ngay như trình độ chuyên gia đánh giá còn nhiều hạn chế khi tiến hành đánh giá các
hệ thống song song trong cùng một thời điểm. Đặc biệt là quá trình đánh giá chất lượng nội
bộ đang còn thiếu một hệ thống quản lý tự động chung để đáp ứng các yêu cầu ngày càng
tăng của quá trình quản lý nội bộ. Tác giả nghiên cứu đề xuất việc áp dụng hệ thống quản
lý điện tử ERP (Enterprise Resource Planning) trong quá trình đánh giá nội bộ của công ty
trong thời gian tới.
-

Hệ thống quản lý điểm không phù hợp.

14


Hệ thống quản lý điểm không phù hợp yêu cầu định dạng và văn bản hóa các điểm
không phù hợp để đưa ra các biện pháp phân tích nguyên nhân từ đó có thể đưa ra các giải
pháp phù hợp.
Trên thực tế tại công ty TNHH ABB gặp rất nhiều thách thức trong quá trình xây
dựng và kiểm soát hệ thống quản lý điểm không phù hợp đảm bảo các yêu cầu sau:
+ Hệ thống hóa trong toàn bộ tổ chức cách thức ghi nhận điểm không phù hợp.
+ Tiêu chuẩn hóa bằng văn bản tới từng điểm, chi tiết trong phạm vi toàn tổ chức
các yêu cầu về điểm không phù hợp.
+ Đánh giá mức độ ngay từ nguồn phát sinh điểm không phù hợp.
+ Là công cụ phân tích, giao tiếp, đưa ra quyết định hiệu quả giữa các bộ phận,
phòng ban khác nhau.
Từ năm 2008, hệ thống kiểm soát điểm không phù hợp được xây dựng trên nền tảng
điện tử ERP (Enterprise Resource Planning) nhằm đáp ứng các yêu cầu từ sự phát triển của
công ty.
Kết quả ghi nhận số lượng điểm không phù hợp hàng năm từ hệ thống là rất lớn,
năm 2011: 821 điểm không phù hợp; năm 2012 là 1243 điểm không phù hợp; năm 2014
có tới 1087 điểm không phù hợp và năm 20145 là 921 điểm không phù hợp. Số lượng các
điểm không phù hợp với giá trị chi phí chất lượng lớn hơn 1000USD cũng rất lớn qua năm
2012 và 2013 với số lượng tương ứng là 71 và 72 điểm không phù hợp. Tuy nhiên, số điểm
không phù hợp với chi phí chất lượng lớn hơn 1000 USD đã giảm nhanh trong các năm
thông qua các hoạt động cải tiến liên tục của công ty TNHH ABB trong các năm 2013,
2015.
Các điểm kiểm soát được ghi nhận trên hệ thống máy tính, tạo luồng thông tin lưu
trữ, giao tiếp, ghi nhận chi phí chất lượng và phân tích hoàn toàn điện tử qua đó nâng cao
mức độ hiệu quả của hệ thống quản lý chất lượng. Từ đó giúp nhà quản lý và ban lãnh đạo
nâng cao chất lượng và hiệu quả trong toàn bộ quá trình điều hành quản lý sản xuất của
công ty.
Tuy nhiên, hệ thống quản lý điểm không phù hợp vẫn tồn tại nhiều hạn chế: Có độ
trễ về mặt thời gian trong quá trình giải quyết sự cố, hệ thống yêu cầu cảnh báo trong vòng
24h nhưng yêu cầu thực tế sản xuất cần phải giải quyết trong thời gian ngắn nhất, đặc biệt
là mức độ thành thạo công nghệ thông tin trong đội ngũ nhân viên sản xuất trực tiếp khiến
việc giao tiếp điện tử trong nhiều tình huống trở nên kém hiệu quả.
15


-

Hệ thống ghi nhận chi phí chất lượng.
Hệ thống ghi nhận chi phí chất lượng tại công ty TNHH ABB được thiết lập trên

các quy trình liên quan với các cách thức ghi nhận cụ thể. Hệ thống ghi nhận chi phí chất
lượng của công ty TNHH ABB là hệ thống được thiết lập nhằm thu thập và xử lý dữ liệu
liên quan đến chi phí về sản phẩm, quá trình không thỏa mãn các yêu cầu của khách hàng.
Chi phí chất lượng bao gồm cả chi phí bên trong hệ thống sản xuất và bên ngoài
khách hàng tùy thuộc vào vị trí xuất hiện các điểm không phù hợp. Cách tiếp cận ghi nhận
chi phí chất lượng mới theo quá trình giúp các nhà quản lý nhận dạng các nhân tố gây ra
chi phí chất lượng từ đó có các điều chỉnh cải tiến cho hợp lý. Các hệ số, công thức tính chi
phí theo quá trình cũng giúp cho các bộ phận chức năng và nhà quản lý kinh tế có thể dễ
dàng ghi nhận và hiểu được bức tranh toàn cảnh về tính hiệu quả của hệ thống quản lý chất
lượng.
-

Khắc phục, phòng ngừa và cải tiến hệ thống.
Để hệ thống quản lý chất lượng hoạt động có hiệu quả, công ty TNHH ABB cần phải

thiết lập những phương pháp tiếp cận dễ hiểu, đơn giản tới toàn bộ quy trình trong hệ thông.
Công ty TNHH ABB đã xây dựng phương pháp cải tiến 4Q nhằm hướng toàn bộ tổ chức
thực hiện cùng có chung một phương pháp để thực hiện có hiệu quả nhất. Tuy nhiên phương
pháp cải tiến của công ty TNHH ABB cũng vấp phải các mặt hạn chế sau:
-

Phương pháp cải tiến quá phức tạp, yêu cầu áp dụng các phương pháp thống kê, cải

tiến, quản lý chuyên sâu khiến việc áp dụng trở lên khó khăn cho các nhân viên tham gia
vào hoạt động cải tiến.
-

Các hoạt động cải tiến chất lượng chỉ tập trung tại các phòng ban văn phòng, tách

rời khỏi sản xuất, chỉ tập trung vào các phòng ban được chỉ định theo kế hoạch chất lượng
từ ban lãnh đạo
-

Chưa có các phương pháp ghi nhận những cải tiến nhỏ, đặc biệt là các cải tiến thông

thường tại từng vị trí sản xuất.
-

Các hoạt động nhóm chất lượng chưa được hình thành tự giác mà chỉ được hình

thành khi có yêu cầu từ lãnh đạo quản lý.
3.2.2 Hệ thống quản lý tích hợp ISO9001:2008; ISO14001:2004; OHSAS18001:2007
Qúa trình nghiên cứu việc thực hiện hệ thống quản lý chất lượng tích hợp tại
ABB, tác giả cũng chỉ ra những hạn chế cần được khắc phục trong quá trình thực hiện

16


hệ thống quản lý chất lượng tích hợp. Hạn chế trong nội bộ hệ thống quản lý chất lượng
tích hợp tại công ty TNHH ABB đã chỉ ra bao gồm:
Hạn chế về nguồn lực con người khi thiết lập và thực hiện hệ thống quản lý chất
lượng tích hợp. Mặc dù công ty TNHH ABB đã tiến hành tổ chức đào tạo đánh giá nội bộ
cho 27 kỹ sư nhằm làm nguồn lực cơ bản cho quá trình thiết lập và thực hiện hệ thống
quản lý chất lượng tích hợp nhưng quá trình thiết lập đã bộc lộ những hạn chế khi thực
hiện tích hợp.
Mức độ chậm trễ trong quá trình thực hiện với khối lượng quy trình, hướng dẫn,
bảng biểu quá lớn khi thực hiện quá trình tích hợp đã phản ánh mức độ cồng kềnh của cấu
trúc hệ thống quản lý chất lượng tại công ty TNHH ABB.
Những hạn chế bên ngoài trong quá trình tích hợp được nghiên cứu chỉ ra sự thiếu
hụt các hướng dẫn kỹ thuật từ các tiêu chuẩn, luật định cho quá trình thiết lập và thực hiện
hệ thống quản lý tích hợp. Trong thực tế quá trình thực hiện tại công ty TNHH ABB, hệ
thống quản lý chất lượng, môi trường và an toàn sức khỏe đã chỉ ra những độ vênh trong
mục tiêu, chức năng quản lý của từng hệ thống là rào cản cho quá trình tích hợp. Hơn nữa,
hệ thống quản lý chất lượng tích hợp cũng chưa được chính thức công nhận bởi các tổ
chức tiêu chuẩn quốc gia hay quốc tế. Về thực chất đây chỉ là cách thức tiến hành tích hợp
các hệ thống mang tính song song cùng tồn tại thay vì các hệ thống quản lý riêng rẽ.
3.3. Nhận xét, đánh giá chung về quá trình quản lý hệ thống quản lý chất lƣợng công
ty TNHH ABB.
3.3.1 Những mặt mạnh trong quá trình quản lý chất lượng công ty TNHH ABB.
3.3.2 Những hạn chế trong quá trình quản lý chất lượng công ty TNHH ABB.
-

Quá trình thiết lập chính sách, mục tiêu, kế hoạch chất lượng luôn phản ánh quá

trình một chiều từ trên xuống, các yêu cầu thiết lập kế hoạch luôn được chỉ định từ tập
đoàn tới các công ty thành viên khiến quá trình lập kế hoạch chất lượng không còn phù
hợp với tình hình thực tế tại Việt Nam.
-

Hệ thống quản lý chất lượng cồng kềnh, đan chéo khiến công tác quản lý chất lượng

trở lên kém linh hoạt với các thay đổi và yêu cầu từ khách hàng. Mặc dù ban lãnh đạo đã
sớm nhận ra mức độ cồng kềnh của hệ thống quản lý chất lượng, các chương trình cải tiến
như thiết lập và vận hành hệ thống quản lý chất lượng tích hợp nhằm tăng cường chất
lượng hệ thống quản lý công ty, giảm mức độ chồng lấn từ ba hệ thống quản lý riêng lẻ
vào thành một hệ thống quản lý thống nhất, tăng cường tính hiệu quả của hoạt động toàn
17


công ty thông qua cơ cấu lại cấu trúc công ty hài hòa và chia sẻ thông tin giữa các bộ phận
chức năng với nhau, giảm các quy trình chồng lấn giữa ba hệ thống, giảm chi phí đánh giá
giữa quản lý của ba hệ thống riêng biệt thành một hệ thống quản lý thống nhất. Tuy nhiên,
hiệu quả thực hiện vẫn còn khoảng cách khá xa so với mục tiêu ban đầu đã đặt ra từ ban
lãnh đạo.
-

Hệ thống tài liệu chưa truyền tải đầy đủ đến người sử dụng, đặc biệt là công nhân

sản xuất trực tiếp dưới xưởng do rào cản về ngôn ngữ, kỹ thuật và phương thức quản lý tài
liệu.
-

Quản lý hiệu lực hệ thống và các quá trình chưa được chú trọng. Mặc dù các công

cụ điện tử hiện đại được áp dụng tại những quá trình quan trọng trong toàn hệ thống nhưng
các chỉ số thống kê đã chỉ ra mực độ hiệu lực của các hoạt động quản lý chất lượng vẫn
chưa đáp ứng được yêu cầu từ ban lãnh đạo như: Số lượng điểm không phù hợp vẫn cao
qua các năm, chi phí chất lượng còn quá cao trên tất cả các quá trình cơ bản như hoạt động
sản xuất, thiết kế, nhà cung cấp, đặc biệt là chi phí chất lượng ngoài hiện trường rất cao.
-

Các hoạt động cải tiến chưa được áp dụng hiệu quả. Phần lớn các hoạt động cải tiến

nhằm vào hoạt động sửa sai ngắn hạn mà chưa đưa được đến các hoạt động ngăn ngừa hay
hoạt động cải tiến thay đổi lớn trên toàn hệ thống quản lý chất lượng. Các hoạt động cải
tiến chỉ hướng đến các hoạt động của các phòng ban chức năng chưa hướng đến toàn bộ
nhân viên trong công ty TNHH ABB kiến cho hoạt động cải tiến chưa được áp dụng hiệu
quả.

18


CHƢƠNG 4
CÁC GIẢI PHÁP NHẰM ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN VÀ KHUYẾN NGHỊ
NHẰM NÂNG CAO QUẢN LÝ HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƢỢNG TẠI CÔNG
TY TNHH ABB
4.1. Dự báo triển vọng và định hƣớng phát triển của công ty TNHH ABB.
4.2 Định hƣớng phát triển và khuyến nghị nhằm nâng cao các hoạt động quản lý chất
lƣợng tại công ty TNHH ABB.
4.2.1 Tập trung vào các yêu cầu từ khách hàng nhằm thỏa mãn khách hàng ở mức tối
đa.
Từ thực tế nghiên cứu của tác giả, chi phí chất lượng và số lượng các điểm không
phù hợp từ khách hàng luôn chiếm tỷ lệ lớn nhất. Nghiên cứu cũng chỉ ra những hạn chế
trong cách thức tiếp cận các yêu cầu từ khách hàng chưa bao gồm các yêu cầu khắt khe về
mặt chất lượng, pháp luật, chi phí nhân công, các yêu cầu về địa lý như điều kiện tự nhiên,
môi trường vận chuyển và vận hành máy khắc nghiệt. Các nhà quản lý, đặc biệt là đội ngũ
quản lý cấp trung đã chưa tiếp cận được các yêu cầu khắt khe về chất lượng từ khách hàng.
Qua đó, các hoạt động quản lý chất lượng cần phải hướng vào để tăng cường chất lượng
sản phẩm và dịch vụ nhằm thỏa mãn khách hàng tốt nhất. Các hoạt động chất lượng cần
hướng tới:
-

Xây dựng và thực hiện hệ thống quản lý phản hồi thông tin từ khách hàng nhằm làm

đầu vào cho hoạt động cải tiến liên tục.
-

Tăng cường hệ thống quản lý chất lượng tại các bộ phân bán hàng, marketting, quản

lý dự án và đội dịch vụ.
4.2.2 Tăng cường công tác lập kế hoạch và thực hiện hoạt động quản lý chất lượng.
Để hoạt động lập kế hoạch và thực hiện quản lý chất lượng tại công ty TNHH ABB
đạt kết quả tốt, ban lãnh đạo công ty và các thành viên phải xác định các yêu cầu kiểm soát
cần thiết dựa trên các phản hồi từ khách hàng, từ các nhu cầu của thị trường vào trong nội
bộ công ty từ đó đưa các phương thức xây dựng kế hoạch tác nghiệp chất lượng cụ thể
nhằm tối ưu hóa hoạt động kiểm soát chất lượng với nguồn lực tối thiểu nhất nhưng đạt
hiệu quả cao. Để nâng cao chất lượng lập kế hoạch và thực thi các hoạt động quản lý chất
lượng, công ty cần thực hiện:

19


-

Điều chỉnh cấu trúc các hoạt động chất lượng nhằm đẩy mạnh phối hợp hoạt động

cải tiến chất lượng và xây dựng mạng lưới thông tin xuyên xuốt trong công ty TNHH ABB
cũng như các công ty thành viên trên thế giới.
-

Tăng cường hiệu quả hoạt động lập kế hoạch chất lượng, xem xét lãnh đạo của công

ty thông qua các hoạt động thông tin đa chiều từ ban lãnh đạo tới toàn thể nhân viên và các
ý kiến phản hồi từ nhân viên phải được thiết lập như một kênh chính thức trong quá trình
thiết lập kế hoạch chất lượng và xem xét lãnh đạo của công ty.
4.2.3 Xây dựng nguồn lực con người nhằm hướng đến văn hóa chất lượng trong toàn bộ
các quá trình tại công ty TNHH ABB.
Hoạt động quản lý chất lượng không chỉ bao gồm ban lãnh đạo và các thành viên
trong phòng quản lý chất lượng. Hoạt động quản lý chất lượng phải được xây dựng trên
nguồn lực con người nhằm thỏa mãn khách hàng ở mức độ cao nhất. Xây dựng văn hóa
chất lượng trong công ty TNHH ABB dựa trên nền tảng chia sẻ thông tin trong nội bộ tổ
chức và bên ngoài; phát triển con người; cải tiến liên tục và xây dựng hệ thống ghi nhận
thưởng, phạt. Tác giả đề xuất mô hình văn hóa chất lượng của công ty TNHH ABB trong
giai đoạn tới như dưới đây.
4.2.4 Xây dựng chuỗi nhà cung cấp, coi nhà cung cấp như đối tác.
Các hoạt động quản lý chất lượng hiện đại ngày nay không chỉ giới hạn trong phạm
vi tổ chức mình nữa, hoạt động quản lý chất lượng còn bao hàm cả quản lý chất lượng
chuỗi cung ứng, từ nghiên cứu của tác giả đã chỉ ra mức độ không ổng định trong quá trình
kiểm soát chất lượng từ các nhà cung cấp địa phương và bài học từ quá trình kiểm soát
chất lượng chuỗi cung ứng của Toyota Việt Nam, tác giả đưa ra khuyến nghị cho hoạt
động kiểm soát chất lượng chuỗi cung ứng của công ty TNHH ABB như sau:
-

Cần xây dựng một hệ thống kiểm soát chất lượng hoàn chỉnh cho quá trình kiểm

soát chất lượng chuỗi cung ứng như thiết lập quy trình đánh giá và hoạt động đánh giá nhà
cung ứng chuẩn, triển khai hoạt động hỗ trợ nhà cung ứng thông qua việc đào tạo, hướng
dẫn, khuyến khích các nhà cung ứng tự xây dựng được quy trình quản lý chất lượng của
mình đạt yêu cầu chất lượng từ ABB và các tiêu chuẩn quốc tế.
-

Thiết lập đội ngũ hỗ trợ, cử các chuyên gia về hệ thống quản lý chất lượng sang tư

vấn và xây dựng hệ thống quản lý chất lượng nhà cung cấp nhằm đáp ứng yêu cầu đòi hỏi
chất lượng từ công ty TNHH ABB.

20


-

Thiết lập đội ngũ giám sát trực tiếp quá trình sản xuất của nhà cung ứng trong suốt

quá trình tạo sản phẩm cho công ty TNHH ABB nhằm phòng tránh các sai sót đến nhà
máy của công ty TNHH ABB và khách hàng cuối cùng.
-

Thiết lập cơ chế khuyến khích cải tiến bằng các giải thưởng, ngày tôn vinh nhà cung

cấp trong toàn chuỗi cung ứng của công ty TNHH ABB.
4.2.5 Tiêu chuẩn hóa các quá trình và công cụ để thực hiện, kiểm soát các hoạt động
chất lượng trong toàn bộ tổ chức.
Tiêu chuẩn hóa các quá trình và cộng cụ thực hiện, kiểm soát hoạt động chất lượng
yêu cầu yếu tố đổi mới trong phát triển khoa học, công nghệ và đúc kết kinh nghiệm thực
tiễn trong hoạt động sản xuất, công ty TNHH ABB muốn hoạt động quản lý chất lượng đạt
hiệu quả phải thúc đẩy quá các quá trình và công cụ kiểm soát hoạt động chất lượng của
mình nhằm thúc đẩy tiến bộ khoa học, nâng cao hiệu quả sản xuất, kinh doanh và năng
suất lao động; ổn định duy trì chất lượng sản phẩm và dịch vụ mà công ty đáp ứng tới
khách hàng; tạo cơ sở cho hoạt động cải tiến; sử dụng nguồn lực tiết kiệm trong hoạt động
kinh doanh và sản xuất.
Các hoạt động quản lý chất lượng tiêu chuẩn hóa tại công ty TNHH ABB trong thời
gian tới cần thực hiện:
-

Tiêu chuẩn hóa hệ thống kiểm tra trong toàn bộ các quá trình tại công ty TNHH

ABB.
-

Tiêu chuẩn hóa các quy trình, hướng dẫn các hệ thống quản lý, đặc biệt là hệ thống

quản lý chất lượng nhằm pháp huy tối đa vào hoạt động kiểm soát chất lượng hiệu quả.
4.2.6. Tiến hành các hoạt động cải tiến liên tục trong toàn bộ chuỗi gia tăng giá trị trên
cơ sở hệ thống hợp nhất.
Hoạt động cải tiến liên tục đã được triển khai tại công ty TNHH ABB. Tuy nhiên
phần lớn các hoạt động cải tiến nhằm vào hoạt động sửa sai ngắn hạn mà chưa đưa được
đến các hoạt động ngăn ngừa hay hoạt động cải tiến thay đổi lớn trên toàn hệ thống quản lý
chất lượng. Các hoạt động cải tiến chỉ hướng đến các hoạt động của các phòng ban chức
năng chưa hướng đến toàn bộ nhân viên trong công ty TNHH ABB khiến cho hoạt động
cải tiến chưa được áp dụng hiệu quả. Vì vậy công ty cần thực hiện các biện pháp sau:
-

Xây dựng hệ thống cải tiến Kaizen áp dụng theo mô hình quản lý chất lượng công ty

Toyota nhằm lôi kéo toàn bộ thành viên trong công ty tham gia vào hoạt động cải tiến liên

21


tục, đặc biệt hướng nhân viên sản xuất trực tiếp vào các hoạt động cải tiến liên tục từ đó xây
dựng văn hóa chất lượng toàn công ty TNHH ABB.
-

Thành lập nhóm chất lượng nhằm nâng cao chất lượng trong toàn bộ chuỗi tạo ra

giá trị gia tăng trong hệ thống quản lý của công ty. Thiết lập cơ chế mỗi phòng ban phải có
ít nhất 1 nhân viên phụ trách các vấn đề về chất lượng. Đây là đầu mối liên kết tới các
phòng ban chức năng khác về các vấn đề chất lượng nhằm xóa bỏ rào cản các phòng ban
để xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo tiến trình thông qua các hoạt động cải tiến
liên tục.

22


KẾT LUẬN
Hoạt động trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, để tồn tại và phát triển,
các tổ chức phải không ngừng đổi mới hoạt động quản lý của mình. Hoạt động quản lý
chất lượng nói chung và của công ty TNHH ABB nói riêng có một ý nghĩa vô cùng to lớn
và quan trọng trong quá trình hoạt động của tổ chức.
Để đạt mục tiêu nghiên cứu là đề ra các giải pháp nhằm nâng cao hoạt động quản lý
chất lượng của công ty TNHH ABB, luận văn đã thực hiện một số nội dung sau:
-

Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận chung về hoạt động quản lý chất lượng của các

tổ chức sản xuất và cung cấp dich vụ.
-

Xây dựng mô hình nghiên cứu mới phù hợp với thực trạng hoạt động quản lý chất

lượng cho công ty TNHH ABB.
-

Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hoạt động quản lý chất lượng tại công ty

TNHH ABB trong hiện tại và tương lai.
Với những nội dung đã thực hiện, luận văn có những đóng góp chủ yếu sau:
-

Giá trị về khoa học:
Luận giải, hệ thống hóa một số vấn đề lý luận về hoạt động quản lý chất lượng tại

các tổ chức sản xuất và cung cấp dịch vụ. Luận văn sẽ là tài liệu tham khảo bổ ích cho cách
nhà quản lý, các nhà quản trị chất lượng trong việc nghiên cứu thúc đẩy nâng cao chất
lượng và hiệu quả hoạt động của tổ chức nhằm đáp ứng yêu cầu ngày càng gia tăng của
khách hàng.
-

Giá trị ứng dụng:
+ Khái quát lý thuyết về hoạt động quản lý chất lượng nói chung và lý thuyết quản lý

chất lượng tại công ty TNHH ABB nói riêng. Nêu ra tiêu chí đánh giá hoạt động quản lý
chất lượng và phương pháp khảo sát hoạt động quản lý chất lượng tại công ty TNHH ABB.
+ Xác định các bài học tốt cần được áp dụng vào doanh nghiệp Việt Nam và các bài
học không tốt để các doanh nghiệp Việt Nam cần tránh, đặc biệt về các vấn đề lập kế hoạch
chất lượng, thành lập hệ thống quản lý chất lượng và quá trình thực hiện, giám sát và cải tiến
chất lượng liên tục của toàn bộ quá trình sản xuất và cung ứng dịch vụ tại công ty TNHH
ABB.
Quản lý chất lượng là một vấn đề phức tạp cả về lý luận và thực tiễn. Mặc dù có
nhiều cố gắng, nhưng trong phạm vi kiến thức có hạn, thời gian nghiên cứu không nhiều,
23


nên bản luận văn khó tránh khỏi những thiếu sót nhất định. Tác giả mong muốn nhận được
các ý kiến góp ý từ của các thầy cô giáo, đồng nghiệp và bạn bè để bản luận văn được hoàn
thiện hơn.

24


Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×