Tải bản đầy đủ

Quản trị kênh phân phối sản phẩm đồ nội thất của công ty TNHH MTV sản xuất đồ gỗ nội thất minh phát tại thành phố hồ chí minh

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
------------------

NGUYỄN QUANG HUY

QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM ĐỒ NỘI THẤT
CỦA CÔNG TY TNHH MTV SẢN XUẤT ĐỒ GỖ NỘI THẤT
MINH PHÁT TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội - 2015


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI


TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH
TẾ

-------------

NGUYỄN QUANG HUY

QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM ĐỒ NỘI THẤT
CỦA CÔNG TY TNHH MTV SẢN XUẤT ĐỒ GỖ NỘI THẤT
MINH PHÁT TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS VŨ TRÍ
DŨNG

Hà Nội - 2015


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan:
Bản luận văn tốt nghiệp: "Quản trị kênh phân phối sản phẩm đồ nội thất của
công ty TNHH MTV sản xuất đồ gỗ nội thất Minh Phát tại Thành phố Hồ Chí Minh"
là công trình nghiên cứu thực sự của cá nhân tôi, được thực hiện trên cơ sở nghiên cứu
lý thuyết, kinh nghiệm thực tiễn và dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS.TS. VŨ TRÍ
DŨNG - Trường Đại Học Kinh tế quốc dân .
Tôi xin cam đoan số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực
và chưa được sử dụng để bảo vệ một học vị nào.
Một lần nữa, tôi xin khẳng định về sự trung thực của lời cam kết trên.

Hà Nội, ngày

tháng
Học viên

năm 2016



LỜI CẢM ƠN

Trước hết, em xin chân thành cảm ơn giáo viên hướng dẫn PGS.TS. VŨ TRÍ
DŨNG - Trường Đại Học Kinh tế quốc dân, người đã trực tiếp hướng dẫn, nhận xét,
giúp đỡ em rất nhiều trong suốt quá trình thực hiện luận văn.
Em xin chân thành cảm ơn tập thể sư phạm các thầy, cô giáo trong Trường
Đại Học Kinh Tế - Đại Học Quốc Gia Hà Nội, những người đã dạy dỗ, chỉ bảo em trong
suốt những năm học tập tại trường.
Nhân đây, em cũng xin chân thành cảm ơn các lãnh đạo, cô chú, anh chị
công tác trong công ty TNHH một thành viên sản xuất đồ gỗ nội thất Minh Phát đã tạo
điều kiện thuận lợi giúp đỡ em hoàn thành luận văn này.
Do thời gian thực hiện có hạn, kiến thức chuyên môn còn nhiều hạn chế nên
luận văn chắc chắn không tránh khỏi những thiếu sót nhất định. Em rất mong nhận
được những ý kiến đóng góp của các thầy, cô giáo và các bạn để hoàn thành bài luận
văn với kết quả cao nhất.
Em xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày

tháng
Học viên

ii

năm 2016


MỤC
LỤC
LỜI CAM ĐOAN.......................................................................................................i
LỜI CẢM ƠN............................................................................................................ii
MỤC LỤC................................................................................................................ iii
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT ..................................................vi
DANH MỤC BẢNG ................................................................................................vii
DANH MỤC HÌNH............................................................................................... viii
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN
TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI .........................................................................................4
1.1 Tổng quan nghiên cứu .......................................................................................4
1.1.1 Tài liệu nghiên cứu trong nước...................................................................4
1.1.2 Tài liệu nghiên cứu nước ngoài ..................................................................5
1.2

Cơ sở lý luận về kênh phân phối trong hoạt động sản xuất kinh doanh........6

1.2.1 Khái niệm và vai trò của kênh phân phối ...................................................6
1.2.2

Chức năng của kênh phân phối...............................................................8

1.3. Quản trị kênh phân phối ...................................................................................9
1.3.1. Khái niệm và các yêu cầu của quản trị kênh phân phối ............................9 1.3.2.
Nội dung cơ bản của hoạt động quản trị kênh phân phối ........................10
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN. ..........................24
2.1 Phương pháp nghiên cứu .................................................................................24
2.1.1 Phương pháp thu thập số liệu ...................................................................24
2.1.2 Phương pháp phân tích xử lý thông tin.....................................................25
2.1.3 Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu....................................................................25
2.2 Thiết kế nghiên cứu .........................................................................................28
2.2.1

Quy trình nghiên cứu ............................................................................28

iii


2.2.2 Các giai đoạn tiến hành.............................................................................29
CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI ĐỐI VỚI SẢN
PHẨM ĐỒ GỖ NỘI THẤT CỦA CÔNG TY TNHH MTV SẢN XUẤT ĐỒ
GỖ MINH PHÁT TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ......................................30
3.1 Giới thiệu chung về công ty ............................................................................30
3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty...........................................30
3.1.2

Chức năng, nhiệm vụ và lĩnh vực kinh doanh của công ty...................31 3.1.3
Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý........................................................31

3.1.4 Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của các phòng ban, bộ phận trong
công ty ...............................................................................................................32
3.2. Tình hình sản xuất kinh doanh .......................................................................34
3.2.1. Tình hình sản xuất ...................................................................................34
3.2.2. Tình hình kinh doanh...............................................................................37
3.3 Những yếu tố ảnh hưởng tới việc lựa chọn kênh ............................................39
3.3.1 Yếu tố sản phẩm .......................................................................................39 3.3.2
Yếu tố môi trường.....................................................................................40 3.3.3
Năng lực tài chính của công ty .................................................................40
3.4 Tình hình tổ chức mạng lưới kênh phân phối .................................................41 3.5
Chính sách tuyển chọn thành viên kênh ..........................................................46
3.5.1 Điều kiện tuyển chọn của công ty.............................................................46 3.5.2
Nhận xét chính sách lựa chọn thành viên của kênh của công ty ..............50
3.6 Chính sách khuyến khích đối với các thành viên ............................................50
3.6.1. Chính sách giảm giá khi đạt doanh thu công ty đề ra..............................51
3.6.2 Chính sách giảm giá khi thanh toán tiền ngay..........................................51 3.6.3
Chính sách khuyến mãi.............................................................................51 3.6.4
Chính sách hỗ trợ ......................................................................................51
3.7 Chính sách đánh giá và thưởng phạt cho các thành viên ................................53

iv


3.7.1 Chính sách đánh giá và thưởng phạt các thành viên trong kênh ..............53
3.7.2 Phương pháp đánh giá công ty sử dụng....................................................54
3.7.3 Nhận xét chính sách đánh giá thành viên kênh của công ty .....................56
3.8 Mâu thuẫn trong kênh phân phối.....................................................................56 3.9
Những đánh giá về hoạt động quản trị kênh phân phối của công ty ...............57
3.9.1 Ưu điểm ....................................................................................................58
3.9.2 Khuyết điểm..............................................................................................59
CHƢƠNG 4: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
SẢN PHẨM ĐỒ GỖ NỘI THẤT TẠI CÔNG TY TNHH MTV SẢN XUẤT
ĐỒ GỖ MINH PHÁT .............................................................................................60
4.1 Hoàn thiện chính sách tuyển chọn thành viên kênh ........................................60
4.1.1 Đối với việc tìm kiếm thành viên .............................................................60 4.1.2
Hoàn thiện tiêu chuẩn lựa chọn thành viên của công ty ...........................60
4.2 Hoàn thiện chính sách khuyến khích các thành viên ......................................65 4.3
Hoàn thiện chính sách đánh giá và thưởng phạt thành viên kênh ...................68
4.4

Giải quyết đó là mâu thuẫn phát sinh trong kênh........................................69

4.4.1 Mâu thuẫn chiều ngang.............................................................................69
4.4.2 Mâu thuẫn theo chiều dọc.........................................................................70
KẾT LUẬN ..............................................................................................................71
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................72
PHỤ LỤC .................................................................................................................73

v


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

Chữ viết tắt

Nguyên nghĩa

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

MTV

Một thành viên

DT

Doanh thu

XD

Xây dựng

KNCT

Kinh nghiệm công tác

CP

Cổ phần

v
i


DANH MỤC
BẢNG

Bảng 3.1: Danh sách cán bộ, chức vụ công ty.................................................................32
Bảng 3.2: Tình hình lao động và thu nhập bình quân của người lao động ...............34 Bảng
3.3: Một số sản phẩm chính của công ty .........................................................36 Bảng 3.4:
Sản lượng sản phẩm của công ty ..............................................................37 Bảng 3.5: Bảng
kết quả sản xuất kinh doanh ............................................................38 Bảng 3.6: Quy trình
bán hàng cho các đại lý ............................................................45 Bảng 3.7: Doanh số tiêu
thụ và định mức công nợ thành viên kênh phân phối .......47 Bảng 3.8 Tiêu chuẩn công ty
đưa ra đó là bảng tiêu chuẩn lực lượng bán hàng của
kênh ...........................................................................................................................48
Bảng 3.9: Bảng lựa chọn trung gian phân phối.........................................................49
Bảng 3.10: Bảng đánh giá thành viên .......................................................................55
Bảng 4.1 Chương trình phân phối .............................................................................67
Bảng 4.2: Bảng đa tiêu chuẩn đánh giá thành viên kênh ..........................................68

vii


DANH MỤC HÌNH
Hình 2.1: Quy trình nghiên cứu ................................................................................28
Hình 3.1: Một số hình ảnh về sản phẩm của công ty ................................................35 Hình
3.2: Sơ đồ mạng lưới phân phối của công ty ...................................................42 Hình 4.1:
Sơ đồ dòng thông tin thu nhận ..................................................................66

viii


PHẦN MỞ ĐẦU
1.Tính cấp thiết của đề tài
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, để có thể tồn tại và phát triển trong sự
cạnh tranh ngày càng khốc liệt của thị trường và đạt được lợi thế cạnh tranh buộc nhà
sản xuất phải có một chính sách phân phối phù hợp thông qua việc tổ chức thực hiện tốt
công tác quản trị kênh phân phối. Nếu quản trị kênh phân phối tốt, phát huy hiệu quả cao sẽ
giúp doanh nghiệp đáp ứng được nhu cầu khách hàng đúng thời điểm thông qua mức
giá và chi phí thích hợp và tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
Trong giai đoạn cạnh tranh như hiện nay, việc nhiều sản phẩm giống nhau về chức
năng, giá cả, chất lượng, đóng gói... và cùng hướng tới một nhóm đối tượng là các khách
hàng mục tiêu. Bên cạnh đó, những sản phẩm có khả năng đáp ứng nhu cầu tiêu dùng
hay chiến lược quảng cáo mới, khuyến mãi, thậm chí giảm giá bán chỉ có lợi thế ngắn hạn
bởi các doanh nghiệp cạnh tranh cũng sẽ nhanh chóng làm theo khiến cho các chiến
lược đó sẽ bị mất tác dụng. Do đó, buộc các doanh nghiệp hiện nay phải quản trị được hệ
thống kênh phân phối để có thể đạt được lợi thế trong dài hạn. Quản trị kênh phân phối
phù hợp sẽ giúp cho doanh nghiệp thành công trong kinh doanh.
Công ty TNHH một thành viên sản xuất đồ gỗ nội thất Minh Phát là một trong
những công ty tập trung vào lĩnh vực đồ gỗ nội thất và hoàn thiện công trình. Hiện nay
các sản phẩm của công ty đã được phân phối tại nhiều nơi ở thị trường nội địa, tập trung chủ
yếu tại khu vực Nam Bộ, đặc biệt là thị trường Thành phố Hồ Chí Minh. Hiện nay có rất
nhiều đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực đồ gỗ nội thất trong vài năm gần đây. Vì vậy,
việc kinh doanh của công ty còn gặp nhiều khó khăn và thách thức trong việc chiếm
lĩnh thị phần. Do vậy, để công ty quản trị kênh phân phối phù hợp nhằm tiêu thụ sản
phẩm ra thị trường một cách hiệu quả nhất, tôi chọn đề tài "Quản trị kênh phân phối sản
phẩm đồ nội thất của công ty TNHH MTV sản xuất đồ gỗ nội thất Minh Phát tại
Thành phố Hồ Chí Minh" làm đề tài nghiên cứu cho luận văn thạc sĩ của mình.

1


2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
- Mục đích nghiên cứu: Đưa ra đề xuất một số giải pháp quản trị kênh phân phối
nhằm tiêu thụ sản phẩm đồ gỗ nội thất tại công ty TNHH MTV sản xuất đồ gỗ nội thất
Minh Phát.
- Nhiệm vụ nghiên cứu:
- Hệ thống hoá cơ sở lý luận về quản trị kênh phân phối, tìm hiểu về các loại kênh phân
phối.
- Phân tích thực trạng quản trị kênh phân phối tại công ty TNHH MTV sản xuất đồ gỗ
nội thất Minh Phát.
- Đề xuất một số giải pháp quản trị kênh phân phối nhằm tiêu thụ sản phẩm tại công ty
TNHH MTV sản xuất đồ gỗ nội thất Minh Phát tại thành phố Hồ Chí Minh.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan
đến quản trị kênh phân phối đồ gỗ nội thất và thực trạng quản trị kênh phân phối nhằm
tiêu thụ sản phẩm tại công ty TNHH MTV sản xuất đồ gỗ nội thất Minh Phát. - Phạm vi
nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu và phân tích thực trạng về quản trị kênh phân
phối nhằm tiêu thụ sản phẩm tại công ty TNHH MTV sản xuất đồ gỗ nội thất Minh Phát
trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh.
+ Về không gian: phạm vi và địa bàn hoạt động của công ty tại thành phố Hồ Chí
Minh.
+ Về thời gian: số liệu đã công bố thu nhập trên các tạp chí, báo cáo hằng năm được
thu thập từ 2009 đến năm 2014, đặc biệt từ 2012 đến năm 2014. Số liệu mới được điều tra
thu nhập chủ yếu trong năm 2015.
4. Đóng góp thực tiễn của đề tài
Đưa ra một số giải pháp về quản trị kênh phân phối của sản phẩm đồ gỗ nội
thất được xây dựng ở đề tài này nhằm góp phần cho công ty thực hiện việc mở rộng thị
trường, tăng cường khả năng quản trị kênh phân phối, tăng sản lượng tiêu thụ, doanh thu,
lợi nhuận và nâng cao hiệu quả kinh doanh và đây cũng chính là mong muốn lớn nhất
của tôi trong quá trình thực hiện đề tài.
2


6. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung của đề
tài gồm 04 chương:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về quản trị kênh phân phối của doanh nghiệp.
Chƣơng 2: Phương pháp và thiết kế nghiên cứu luận văn.
Chƣơng 3: Thực trạng quản trị kênh phân phối đối với sản phẩm đồ gỗ nội thất
của công ty TNHH MTV sản xuất đồ gỗ Minh Phát tại thành phố Hồ Chí Minh.
Chƣơng 4: Giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối sản phẩm đồ gỗ nội thất tại
công ty TNHH MTV sản xuất đồ gỗ Minh Phát.

3


CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ
QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
1.1 Tổng quan nghiên cứu
1.1.1 Tài liệu nghiên cứu trong nước
a. Hoàng Thị Ngọc Quỳnh Anh, (2009),"Chính sách phân phối và quản trị hệ thống
kênh phân phối tại Công ty P&G Việt Nam'' Luận văn tốt nghiệp - Đại học Ngoại
Thương.
Qua bài trên ta có thể thấy mục đích của đề tài là phân tích, đánh giá các
chính sách phân phối và công tác quản trị kênh phân phối tại Công ty P&G Việt Nam
để thấy được những thành quả đã đạt được cũng như những hạn chế còn tồn tại. Thông
qua đó, vận dụng tư duy kinh tế và cơ chế kinh doanh hiện hành đề xuất những phương
pháp nhằm hoàn thiện hơn nữa chính sách phân phối và công tác quản trị kênh phân
phối tại Công ty P&G Việt Nam.
b. Vũ Nhật Thu, (2007) "Hệ thống phân phối và tiêu thụ sản phẩm trong nước của
công ty Vàng bạc đá quý Phú Nhuận PNJ'' Luận văn tốt nghiệp - Đại học Ngoại
Thương.
Qua bài nghiên cứu trên ta có thể thấy với mục tiêu trở thành doanh nghiệp
dẫn đầu ngành trang sức Việt Nam, Công ty đã xây dựng một hệ thống phân phối đa kênh,
vừa trực tiếp bán sản phẩm cho người tiêu dùng qua hệ thống 86 cửa hàng PNJ tập
trung tại 15 thành phố lớn, vừa sử dụng các trung gian để đưa trang sức PNJ đến với
người tiêu dùng tại các tỉnh, thành khác. Nhờ nỗ lực quản lí và liên tục phát triển hệ thống
phân phối (đào tạo đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp, mở thêm cửa hàng, tăng số lượng
trung gian...), Công ty PNJ đã đạt được nhiều kết quả đáng
ngưỡng mộ cả về doanh thu, lợi nhuận và thị phần

4


1.1.2 Tài liệu nghiên cứu nước ngoài
a. Philip Kotler, (2002), Marketing Management, Prentice Hall.
- Định hướng quản trị: Cuốn sách này tập trung vào những quyết định chủ yếu mà
những người quản trị marketing và ban lãnh đạo tối cao phải thông qua nhằm phối hợp
hài hoà những mục tiêu, sở trường cốt lõi và các nguồn tài nguyên của tổ chức với
những nhu cầu và cơ hội trên thị trường. Bên cạnh đó cũng nói lên tầm quan trọng của
kênh phân phối đối với hoạt động sản xuất trong công ty.
- Phương pháp phân tích: Cuốn sách này trình bày một khuôn mẫu để phân tích những
vấn đề thường gặp trong quản trị marketing. Các tình huống thực tế của công ty được sử
dụng để minh hoạ cho những nguyên tắc, chiến lược và thực tiễn marketing.
- Triển vọng cơ bản của các bộ môn: Cuốn sách này phác họa sơ lược các bộ môn kinh
tế, khoa học hành vi, lý thuyết quản trị và toán học. Kinh tế học cung cấp những khái
niệm cơ bản và những công cụ để tìm kiếm những kết quả tối ưu trong việc sử dụng
các nguồn tài nguyên khan hiếm. Khoa học hành vi cung cấp khái niệm cơ bản và công
cụ để hiểu được hành vi mua sắm của khách hàng và cơ quan. Lý thuyết quản trị cung cấp
một khuôn mẫu để phát hiện ra những vấn đề đang được đặt ra trước quản trị và những
phương châm để giải quyết thoả đáng chúng. Toán học cung cấp một ngôn ngữ chính
xác để biểu diễn những mối quan hệ giữa các biến chủ yếu.
- Phương pháp tổng hợp: Cuốn sách này vận dụng những tư duy marketing vào sản
phẩm, dịch vụ, thị trường, các tổ chức lợi nhuận và phi lợi nhuận, các công ty trong và
ngoài nước, các công ty lớn và nhỏ, các doanh nghiệp sản xuất và trung gian sản xuất và
trung gian, các ngành công nghiệp kỹ thuật cao và thấp.
- Những kiến thức hoàn chỉnh và cân đối: Cuốn sách này đề cập tất cả những đề tài mà
một người quản trị marketing am hiểu cần phải biết. Nó nêu lên những vấn đề chính đang
đặt ra trước marketing chiến lược, chiến thuật và hành chính.
b. John A.Quelch, Marketing hiện đại - Kinh nghiệm toàn cầu, Nhà xuất bản tri
thức.
5


Trong thế kỷ 21, xu hướng kinh tế vĩ mô ngày càng có nhiều ảnh hưởng đến
marketing. Cuốn sách này đưa ra những bàn luận về cách thức những yếu tố bên ngoài,
công nghệ và toàn cầu hoá, lần lượt theo thứ tự ảnh hưởng đến thương trường và quá
trình quyết định của marketing, đặc biệt những yếu tố tác động đến kênh phân phối của
công ty. Thách thức đặt ra bởi cả hai xu hướng được bàn luận và cái nhìn xuyên suốt
qua cách xác định thách thức của thị trường toàn cầu chuyển biến nhanh, hiện đại được đem
ra chia sẻ.
Để tiến lên trước và giữ vị thế cạnh tranh trong những năm tới, các doanh
nghiệp hàng đầu của Việt Nam nên bước ra quốc tế. Xây dựng thương hiệu toàn cầu là
công cụ quan trọng để phát động nền kinh tế đối với tổ chức đang trong quá trình phát
triển cũng như đã phát triển. John Quelch đã hệ thống và chia sẻ với chúng ta những
cách nhìn về kiến thức marketing của ông ở Marketing hiện đại - Kinh nghiệm toàn cầu.
1.2 Cơ sở lý luận về kênh phân phối trong hoạt động sản xuất kinh doanh
1.2.1 Khái niệm và vai trò của kênh phân phối
1.2.1.1 Khái niệm kênh phân phối
Doanh nghiệp tổ chức và quản lý hoạt động phân phối thông qua hệ thống
kênh phân phối. Các quyết định về kênh là một trong những quyết định quan trọng nhất
của các nhà quản lý. Nhất là trong nền kinh tế thị trường hiện nay, sự cơ động và hiệu quả
của kênh phân phối đóng vai trò quan trọng đối với thành công của các công ty tham gia
trên thị trường.
Hiện nay, có rất nhiều quan điểm cũng như định nghĩa khác nhau về kênh
phân phối. Theo đó kênh phân phối được hiểu là một tổ chức hệ thống các quan hệ với các
doanh nghiệp và cá nhân bên ngoài để quản lý các hoạt động phân phối tiêu thụ sản phẩm
nhằm thực hiện các mục tiêu trên thị trường của doanh nghiệp. Do đó, sự tạo lập và phát
triển kênh phân phối đòi hỏi mất nhiều thời gian, trí tuệ, tiền bạc và sức lực.

6


Người sản xuất có thể nhấn mạnh vào các loại trung gian khác nhau cần sử
dụng để đưa sản phẩm đến người tiêu dùng, từ đó quan niệm kênh phân phối như là hình
thức di chuyển sản phẩm qua các trung gian khác nhau. Người trung gian được coi như
nhà bán buôn, bán lẻ có thể quan niệm dòng chuyển quyền sở hữu hàng hóa như là cách
mô tả tốt nhất kênh phân phối. Người tiêu dùng có thể quan niệm kênh phân phối đơn giản
như là chuỗi các trung gian đứng giữa họ và người sản xuất. Đối với các nhà nghiên cứu
khi quan sát các kênh phân phối đang hoạt động trong nền kinh tế có thể mô tả nó dưới
các hình thức cấu trúc và hiệu quả hoạt động.
1.2.1.2 Vai trò của kênh phân phối
Có thể nói vai trò cực kỳ quan trọng của kênh phân phối đối với hoạt động
phân phối sản phẩm của công ty, chính kênh phân phối làm nhiệm vụ đưa sản phẩm từ nơi
sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng sao cho thoả mãn được nhu cầu và mong
muốn của khách hàng.
Bên cạnh đó cũng có nhiều lý do để những người sản xuất chuyển giao một
phần công việc tiêu thụ tới những người trung gian phân phối. Việc chuyển giao này là
việc từ bỏ một số quyền kiểm soát đối với sản phẩm được bán như thế nào và bán cho ai.
Mặt khác, việc bán sản phẩm của mình qua trung gian đem lại cho nhà sản xuất nhiều lợi
thế.
Nhiều nhà sản xuất cũng không thể có đầy đủ nguồn lực về tài chính để có
thể phân phối trực tiếp sản phẩm của mình đến tận tay người tiêu dùng cuối cùng, vì việc
phân phối trực tiếp đòi hỏi đầu tư rất nhiều tiền bạc và nhân lực. Khi sử dụng các trung
gian phân phối, khối lượng bán sẽ tăng hơn do đảm bảo được việc phân phối rộng khắp
và đưa được sản phẩm đến các thị trường mục tiêu một cách nhanh chóng.
Đối với hoạt động marketing trực tiếp có thể sẽ đòi hỏi nhiều nhà sản xuất
trở thành người trung gian bán các sản phẩm bổ sung của những nhà sản xuất khác để có
thể đạt được việc tiết kiệm nhờ phân phối đại trà. Ngay cả khi người sản xuất có đủ điều
kiện để thiết lập riêng kênh phân phối của mình, nhưng có khả năng đạt
7


nhiều lợi nhuận hơn bằng cách tăng thêm vốn đầu tư vào hoạt động kinh doanh
chính của mình, thì họ vẫn lựa chọn cách phân phối sản phẩm thông qua các trung gian.
Nếu một doanh nghiệp đạt được tỉ suất lợi nhuận là 20% từ việc sản xuất, và chỉ có thể
đạt tỉ suất lợi nhuận 10% từ việc phân phối, thì họ sẽ không đảm nhận việc bán lẻ sản
phẩm.
Qua việc nhờ quan hệ tiếp xúc, kinh nghiệm việc chuyên môn hóa và qui mô
hoạt động, các trung gian phân phối sẽ làm lợi cho nhà sản xuất nhiều hơn là khi những
người sản xuất tự đảm nhận việc phân phối sản phẩm của chính mình. Sự xuất hiện các
trung gian làm giảm bớt các giao dịch trong trao đổi xét trên phạm vi toàn xã hội.
Nếu đứng trên quan điểm hệ thống kinh tế thì vai trò cơ bản của các trung
gian phân phối là biến những nguồn cung ứng khác nhau trong thực tế thành những loại
sản phẩm mà người mua muốn mua. Do có sự khác biệt như vậy là vì những người sản
xuất thường tạo ra một chủng loại sản phẩm nhất định với số lượng lớn, trong khi người
tiêu dùng thường lại chỉ mong muốn có một số lượng nhất định sản phẩm với chủng loại
thật phong phú.
1.2.2 Chức năng của kênh phân phối
Kênh phân phối thực hiện công việc chuyển hàng hóa từ người sản xuất đến
người tiêu dùng. Nó vượt qua những ngăn cách về thời gian, không gian và quyền sở
hữu xen giữa hàng hóa và dịch vụ với những người sẽ sử dụng. Các thành viên trong
kênh phân phối thực hiện một số chức năng then chốt và tham gia vào những
dòng Marketing sau:
+ Chức năng thông tin: Đó là việc thu thập và phổ biến thông tin cùng các
nghiên cứu Marketing về các khách hàng tiềm ẩn, các đối thủ cạnh tranh hiện có và
những thành viên cùng những lực lượng khác trong môi trường Marketing.
+ Chức năng hoàn thiện hàng hóa: Làm cho hàng hóa đáp ứng được những
yêu cầu của người mua. Việc này liên quan đến các dạng hoạt động như sản xuất, phân
loại, lắp ráp và đóng gói.
8


+ Chức năng kích thích tiêu thụ: Soạn thảo và truyền bá những thông tin về
hàng hóa.
+ Chức năng thương lượng: Đàm phán để đạt được những thỏa thuận cuối
cùng về giá cả và các điều kiện khác để có thể thực hiện được hợp đồng (thương vụ).
+ Chức năng đặt hàng: Thông tin phản hồi về ý đồ mua hàng của các thành
viên trong kênh được gửi đến người sản xuất.
+ Chức năng đảm bảo kinh phí: Tìm kiếm và phân phối vốn cần thiết để dự
trữ hàng ở các cấp khác nhau của kênh phân phối.
+ Chức năng chấp nhận rủi ro: Gánh chịu những rủi ro liên quan với việc
thực hiện hoạt động của kênh.
+ Thanh toán: Người mua thanh toán hóa đơn của mình qua ngân hàng và
các định chế tài chính khác cho người bán.
+ Quyền sở hữu: Chuyển giao thực sự quyền sở hữu tài sản từ một tổ chức
hay cá nhân sang một tổ chức hay cá nhân khác.
Tất cả các chức năng ở trên đều có 3 tính chất chung đó là chúng tận
dụng hết những nguồn tài nguyên khan hiếm; nhờ chuyên môn hóa chúng thường có
thể được thực hiện tốt hơn; và chúng có thể được chuyển giao giữa các thành
viên trong kênh.1.3. Quản trị kênh phân phối
1.3.1. Khái niệm và các yêu cầu của quản trị kênh phân phối
1.3.1.1 Khái niệm quản trị kênh phân phối
Quản trị kênh phân phối là toàn bộ các công việc như hoạch định, triển khai,
kiểm tra và điều hành các dòng chảy trong kênh và sự liên kết giữa các thành viên
trong kênh nhằm thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp. Quản trị kênh phân
phối là một trong những chiến lược và công cụ chính của chức năng quản trị Marketing.
Nhà quản trị phải quản lý và phát triển các hoạt động, các mối quan hệ ở

9


bên ngoài doanh nghiệp, để từ đó hỗ trợ và nâng cao hiệu quả các chiến lược và
công cụ khác của Marketing hỗn hợp nhằm đáp ứng nhu cầu của các phân đoạn thị
trường mục tiêu.
1.3.1.2 Các yêu cầu của quản trị kênh phân phối
Quản trị kênh phân phối là một trong những vấn đề hết sức quan trọng mà
doanh nghiệp nào cũng phải quan tâm chú ý cẩn thận. Xuất phát từ tình hình thị trường
và nhu cầu người tiêu dùng mà vấn đề quản trị kênh phân phối cần phải đảm
bảo các yêu cầu sau:


Đảm bảo cho quá trình vận chuyển hàng hoá từ sản xuất đến tiêu

dùng nhanh chóng nhằm đáp ứng và thoả mãn tốt nhu cầu dịch vụ cho khách hàng ở thị
trường mục tiêu.


Góp phần điều tiết quan hệ cung cầu trên thị trường, điều tiết hiệu quả

của hoạt động kinh doanh, giảm chi phí hoạt động, đồng thời thực hiện mục tiêu kinh
doanh của doanh nghiệp.


Đảm bảo khả năng bao quát của thị trường phân phối.

1.3.2. Nội dung cơ bản của hoạt động quản trị kênh phân phối
1.3.2.1 Sự hoạt động của kênh phân phối
Một số kênh phân phối là sự liên kết các cơ sở khác nhau lại vì lợi ích
chung, mỗi thành viên trong kênh đều dựa vào các thành viên khác. Mỗi thành viên
trong kênh giữ một vai trò riêng và chuyên thực hiện một hay nhiều chức năng.
Một cách lý tưởng, vì sự thành công của mỗi thành viên tùy thuộc và thành
công chung của cả kênh, nên mọi tổ chức trong kênh đều phải hiểu và chấp thuận phần
việc riêng của mình, phối hợp mục tiêu và hoạt động của mình với mục tiêu và hoạt
động của thành viên khác, và phối hợp để hoàn thành mục tiêu của cả kênh. Bằng sự hợp
tác, họ có thể nắm bắt nhu cầu, cung ứng và thỏa mãn thị trường mục tiêu tốt hơn.
Nhưng mỗi thành viên thường không có cái nhìn toàn cục như thế. Kênh phân
10


phối dù được thiết kế và quản trị tốt đến đâu thì vẫn có một số mâu thuẫn vì quyền
lợi của các thành viên trong kênh, với tư cách là những thực thể kinh doanh độc lập,
không phải bao giờ cũng trùng hợp với nhau. Họ thường quan tâm tới nhiều hơn những
mục tiêu ngắn hạn của mình và những giao dịch với thành viên kế cận trong kênh phân
phối. Việc hợp tác để đạt những mục tiêu chung của kênh đôi khi lại có nghĩa là từ bỏ
những mục tiêu cá nhân. Họ thường không đồng ý về vai trò mỗi thành viên phải làm,
về vấn đề ai phải làm gì và nhận được lợi ích gì. Những bất đồng về vai trò và mục tiêu
như thế làm nảy sinh những mâu thuẫn trong kênh.
1.3.2.2 Quá trình tuyển chọn các thành viên trong kênh phân phối gồm 3 bước:
 Bước 1: Tìm kiếm các thành viên có khả năng.


Bước 2: Xác định các tiêu chuẩn lựa chọn.



Bước 3: Củng cố các thành viên của kênh

1.3.2.3 Chính sách khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối
Các trung gian phân phối cần phải được khích lệ thường xuyên để họ làm tốt
công việc được giao. Các điều khoản mà họ chấp thuận khi tham gia kênh phân phối
cũng tạo ra một sự động viên nào đó, nhưng cần được bổ sung thêm về việc huấn
luyện, giám sát và khuyến khích. Nhà sản xuất phải luôn nghĩ rằng mình không chỉ
bán hàng thông qua các trung gian, mà còn bán hàng cho các trung gian nữa.
Để các thành viên kênh hợp tác chặt chẽ lâu dài trong hoạt động tiêu thụ sản
phẩm, nhà quản trị phải tiến hành các hoạt động chủ yếu sau:

 Nhận biết được tầm quan trọng của việc tìm hiểu về những yêu cầu và
khó khăn nhất định của các thành viên kênh và tiến hành các phương pháp để phát hiện
ra những yêu cầu và khó khăn đó.

 Triển khai các chương trình khuyến khích cụ thể cho các thành viên
kênh.

11


 Nhận thức được sự cần thiết phải lãnh đạo để khuyến khích hoạt động
của các thành viên kênh thông qua việc sử dụng.
1.3.2.4

Chính sách đánh giá các thành viên trong kênh phân phối

Các nhà quản trị kênh phân phối phải định kỳ đánh giá các hoạt động của các
thành viên theo những tiêu chuẩn sau: Đánh giá mức doanh thu đạt được; mức dự trữ
bình quân; thời gian giao hàng; cách xử lý hàng hóa bị thất thoát, hư hỏng; chương
trình quảng cáo, dịch vụ.

- Mức doanh thu đạt được: Các nhà quản trị thường định mức doanh số cho
cơ sở trực thuộc sau mỗi thời kỳ và có thể cho lưu hành một danh sách mức doanh số đạt
được của từng thành viên, so sánh tỷ lệ tăng trưởng trung bình của cơ sở và thị phần đạt
được.

- Mức dự trữ: Là cơ sở để đánh giá khả năng cung ứng nguồn hàng tốt hay
xấu.

- Thời gian giao hàng: Thể hiện mức độ quản lý, nguyên tắc trong công việc,
uy tín...

- Cách xử lý hàng hóa bị thất thoát, hư hỏng: thể hiện trình độ quản lý, trình
độ nghiệp vụ tác nghiệp trong kinh doanh.

- Dịch vụ: Là tiêu thức đánh giá mức độ cạnh tranh và phát triển thị trường.
Tiêu thức này rất quan trọng trong vai trò mắt xích của mỗi thành viên trong kênh.
1.3.2.5 Các loại mâu thuẫn trong kênh phân phối
Mâu thuẫn chiều dọc: tồn tại khi có mâu thuẫn giữa các cấp khác nhau trong
kênh phân phối. Ví dụ, General Motors đã có thời kỳ mâu thuẫn với các đại lý của mình
khi cố gắng thực hiện chính sách áp đặt về dịch vụ, định giá và quảng cáo theo ý mình.
Coca-Cola cũng có mâu thuẫn với những người đóng chai sản phẩm của mình khi họ
thỏa thuận đóng chai cho cả sản phẩm của Dr. Pepper.
Mâu thuẫn chiều ngang: là những mâu thuẫn là nẩy sinh giữa các thành viên

12


cùng một cấp của kênh phân phối. Một số đại lý độc quyền của Pizza Inn đã than
phiền về đại lý độc quyền khác của Pizza Inn đã không theo đúng công thức pha chế,
đảm bảo dịch vụ tồi và làm tổn hại đến hình ảnh chung của Pizza Inn. Hay Benetton đã
bị kiện về việc cấp đặc quyền cho quá nhiều cửa hàng gần nhau làm giảm lợi nhuận của
họ. Trong những trường hợp như thế này người phụ trách kênh phân phối phải xây
dựng những chính sách rõ ràng có tính khả thi và áp dụng ngay những biện pháp khẩn
cấp để kiểm soát và giải quyết mâu thuẫn.
Mâu thuẫn đa kênh: thường xẩy ra khi người sản xuất thiết lập hai hay nhiều
kênh cạnh tranh với nhau trong việc bán hàng trên cùng một thị trường. Khi Zenith chấp
thuận việc bán máy thu hình của mình qua các của hàng tổng hợp đã làm cho các cửa
hàng bán thiết bị thu thanh và thu hình độc lập nổi điên lên. Hay khi Levi Strauss đồng
ý phân phối áo quần jeans của mình thông qua hệ thống siêu thị Sears và Penny ngoài
kênh cửa hàng chuyên doanh bình thường của mình, đã làm cho các cửa hàng chuyên
doanh đó tức giận. Mâu thuẫn đa kênh có thể trở nên gay gắt hơn khi các thành viên
của kênh phân phối hoặc là hưởng giá thấp hơn do mua số lượng lớn, hoặc là sẵn sàng
bán với giá đạt mức lợi nhuận thấp hơn.
 Các nguyên nhân gây mâu thuẫn trong kênh phân phối
Nguyên nhân chủ yếu là sự xung khắc về mục đích. Chẳng hạn, trong khi
người sản xuất muốn gia tăng khối lượng bán để gia tăng thị phần bằng một chính sách định
giá thấp, thì các đại lý lại muốn có mức lợi nhuận cao và chạy theo khả năng sinh lời
trước mắt. Đây là loại mâu thuẫn khó giải quyết.
Mâu thuẫn có thể sinh ra do vai trò và quyền hạn của các thành viên được
xác định không rõ ràng. IBM bán máy tính cá nhân cho những khách hàng lớn thông
qua lực lượng bán của mình, nhưng cũng đồng thời khuyến khích các đại lý cố gắng
bán hàng cho những khách hàng lớn. Phạm vi lãnh thổ của thị trường, các điều kiện tín
dụng bán hàng,... là những yếu tố gây nên mâu thuẫn.
Mâu thuẫn có thể phát sinh từ những khác biệt về nhận thức. Các đại lý có
thể có cái nhìn lạc quan về triển vọng kinh tế sắp tới và muốn được dự trữ nhiều
13


hàng hơn, nhưng người sản xuất lại không muốn do đánh giá tình hình kinh tế
không được khả quan.
Mâu thuẫn còn nảy sinh do lợi ích của các trung gian phân phối phụ thuộc
quá nhiều vào người sản xuất. Những đại lý độc quyền thường chịu ảnh hưởng của những
may rủi do những quyết định về mẫu mã, mặt hàng và giá cả của người sản xuất.
 Giải quyết mâu thẫn trong kênh phân phối
Những mâu thuẫn trong kênh phân phối thường gây ra những trở ngại cho việc
vận hành có hiệu quả hoạt động phân phối sản phẩm của doanh nghiệp. Nhưng cũng có
một số mâu thuẫn tạo nên sự cạnh tranh lành mạnh trong hoạt động của kênh. Chúng
có thể đòi hỏi phải cải tiến kênh phân phối, làm cho nó năng động và thích ứng linh hoạt
hơn với môi trường đã thay đổi. Vấn đề không chỉ là loại bỏ mâu thuẫn, mà là quản lý
tốt hơn mâu thuẫn đó.
Giải pháp quan trọng nhất để quản lý mâu thuẫn có hiệu quả là chấp nhận với
những mục tiêu cơ bản. Các thành viên của kênh phân phối phải thỏa thuận được
với nhau về mục tiêu cơ bản mà họ cùng theo đuổi. Mục tiêu đó có thể là tồn tại, gia tăng
thị phần nâng cao chất lượng sản phẩm hay thỏa mãn khách hàng. Điều này thường xảy
ra khi kênh phân phối phải đương đầu với sự đe dọa từ bên ngoài, như có một kênh cạnh
tranh khác có hiệu quả hơn, có những qui định pháp lý bất lợi hơn cho việc phân phối sản
phẩm, hay mong muốn của người tiêu dùng đã thay đổi.
Một cách khác nữa để xử lý mâu thuẫn là tiến hành việc trao đổi người giữa
hai hay nhiều cấp của kênh phân phối, tức là người của một cấp này (ví dụ như người
sản xuất) có thể làm việc ở một cấp khác (ví dụ như đại lý độc quyền) hay ngược lại.
Như vậy họ có thể hiểu và thông cảm với quan điểm của nhau hơn trong công việc hợp
tác.
Khi mâu thuẫn đã trở nên nghiêm trọng, thì các thành viên của kênh phân
phối có thể phải sử dụng biện pháp ngoại giao, trung gian hòa giải hay trọng tài phân
xử. Biện pháp ngoại giao có nghĩa là các bên thành viên cử ra một nhóm người để gặp
gỡ đại diện của phía bên kia để cùng nhau thương lượng nhằm tìm ra giải pháp cho vấn
đề mà hai bên quan tâm. Trung gian hòa giải là sử dụng một bên thứ ba trung lập đứng
ra hòa giải quyền lợi của hai bên. Đưa ra trọng tài phân xử
14


khi hai bên đồng ý trình bày những luận điểm của mình cho một bên thứ ba (một
hay nhiều trọng tài viên) và chấp nhận quyết định phân xử của trọng tài.
Cuối cùng để toàn bộ kênh phân phối hoạt động tốt, cần chuyên môn hóa vai
trò của từng thành viên và các xung đột phải được giải quyết một cách hiệu quả. Sự hợp
tác, chuyên môn hóa vai trò và giải quyết xung đột trong kênh phân phối chỉ thực hiện
được nếu doanh nghiệp có một cấp lãnh đạo vững mạnh. Kênh phân phối sẽ hoạt động
tốt hơn nếu có một bộ máy điều hành có quyền lực phân chia lực
lượng hợp lý trong kênh, có quyền phân công nhiệm vụ và giải quyết mâu thuẫn.
1.3.2.6 Cấu trúc của kênh phân phối.
Để miêu tả một kênh phân phối, C.Zinkota.M.R đã đề cập đến ba chiều của
kênh là độ dài, độ rộng và loại hình trung gian sử dụng trong kênh phân phối.
 Độ dài của kênh phân phối
Các kênh phân phối có thể được mô tả bằng số lượng các cấp trung gian của
nó. Mỗi người trung gian sẽ thực hiện một số công việc nhất định nhằm đem sản phẩm
tới gần người tiêu dùng hơn và tạo thành một cấp trong kênh phân phối. Vì nhà sản xuất
và người tiêu dùng là điểm đầu và điểm cuối của mỗi kênh phân phối, nên họ cũng là
những bộ phận của kênh. Chúng ta sẽ dùng số cấp trung gian để chỉ độ dài của một
kênh phân phối. Do đặc điểm khác nhau của sản phẩm và dịch vụ mà các kênh phân
phối cũng được thiết kế khác nhau, bao gồm kênh phân phối
hàng tiêu dùng, kênh phân phối tư liệu sản xuất và kênh phân phối dịch vụ.
 Kênh phân phối trực tiếp (kênh cấp 0)
Nhà phân phối trực tiếp bán sản phẩm của mình đến tận tay khách hàng mà
không qua các tổ chức trung gian. Ba cách bán trực tiếp chủ yếu là:
+ Bán đến từng nhà.
+ Bán theo thư đặt hàng.
+ Bán trực tiếp tại cửa tiệm của nhà sản xuất.
Loại cấu trúc này thường áp dụng cho những loại hình sản phẩm công nghiệp
đặc biệt như máy phát điện, máy biến thế, đầu tầu xe lửa…
15


Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×