Tải bản đầy đủ

quản trị chất lượng toàn diện

Quản trị chất lượng toàn diện
Đề tài: Văn hóa tổ chức/văn hóa quốc gia
& thực hiện TQM

MỤC LỤC


Quản trị chất lượng toàn diện
Page 2


LỜI MỞ ĐẦU
Trong xu thế khu vực hoá, toàn cầu hoá về kinh tế, cạnh tranh trên thị trường ngày
càng trở nên quyết liệt, chất lượng sản phẩm, sự hợp lý về giá cả và dịch vụ thuận
tiện... sẽ là những yếu tố quyết định đến sự thành bại của các doanh nghiệp, các công
ty cũng như của các quốc gia trên thị trường quốc tế. Vì vậy, vấn đề chất lượng sản
phẩm, dịch vụ ngày nay không chỉ được đặt ra ở cấp độ công ty, mà còn là một trong
những mục tiêu có tầm chiến lược quan trọng trong các chính sách, kế hoạch và
chương trình phát triển kinh tế của nhiều quốc gia và khu vực. Trong những năm qua
ở Việt Nam, cùng với sự phát triển vượt bậc về kinh tế nhờ những chính sách phù
hợp, trong sản xuất Công nghiệp, Thương mại, Dịch vụ... chúng ta đã có nhiều sản

phẩm có chất lượng cao chiếm lĩnh được thị trường trong nước, một số mặt hàng đã
có thị trường xuất khẩu ổn định, tạo được nguồn thu đáng kể cho ngân sách Nhà nước.
Để có thể hoàn thành tốt sứ mạng quan trọng này, đòi hỏi các doanh nghiệp, các quản
trị gia phải có những kiến thức và kinh nghiệm nhất định trong việc quản lý các hoạt
động xản suất kinh doanh.
Việc áp dụng Hệ thống Quản lý chất lượng toàn diện (TQM) này sẽ làm thay đổi nếp
nghĩ, cách làm việc cũ nhằm tạo ra một phong cách hoàn toàn mới cho các hoạt động
sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp. Để có thể hoàn thành tốt sứ mạng quan trọng
này, đòi hỏi các doanh nghiệp, các quản trị gia phải có những kiến thức và kinh
nghiệm nhất định trong việc quản lý các hoạt động xản suất kinh doanh để tạo ra
những sản phẩm có chất lượng cao và ổn định, góp phần làm tăng khả năng cạnh tranh
và uy tín doanh nghiệp.

Quản trị chất lượng toàn diện
Page 3


I. Tổng quan về quản lý chất lượng toàn diện (TQM)
1. Khái niệm về TQM
Quản lý chất lượng toàn diện là phương pháp quản lý một tổ chức, định hướng vào
chất lượng, dựa trên sự tham gia của mọi thành viên và nhằm đem lại sự thành công
dài hạn thông qua sự thỏa mãn khách hàng và lợi ích của mọi thành viên công ty và
của xã hội.
2. Mục tiêu của TQM
Mục tiêu của TQM là cải tiến chất lượng sản phẩm và thoả mãn khách hàng ở mức tốt
nhất cho phép. Đặc điểm nổi bật của TQM so với các phương pháp quản lý chất lượng
trước đây là nó cung cấp một hệ thống toàn diện cho công tác quản lý và cải tiến mọi
khía cạnh có liên quan đến chất lượng và huy động sự tham gia của mọi bộ phận và
mọi cá nhân để đạt mục tiêu chất lượng đã đề ra.
3. Lợi ích của TQM
Đối với các doanh nghiệp Việt Nam, áp dụng quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc
tế đã và đang cho thấy nhiều lợi ích mang lại:
- Tiết kiệm được chi phí do giảm được các sản phẩm không phù hợp
- Giảm chi phí cho xử lý các chất dẫn xuất ảnh hưởng đến môi trường: duy trì tính ổn
định của chất lượng sản phẩm.
- Nâng cao năng suất lao động; tăng cường vị thế và uy tín cho doanh nghiệp;
- Mở rộng quan hệ quốc tế, liên doanh, liên kết; tăng khả năng thắng thầu đối với các
dự án cho điều kiện dự thầu khắt khe.
- Xây dựng được phong cách làm việc khoa học có tính hệ thống; dễ dàng giám sát ở
mọi lúc, mọi nơi.

- Tạo điều kiện thuận lợi cho quản lý vĩ mô áp dụng quản lý chất lượng là điều kiện
tiên quyết lâu dài đối với bất kỳ doanh nghiệp Việt Nam muốn tồn tại và phát triển
trong tương lai khi xu thế hội nhập kinh tế thế giới ngày càng phát triển mạnh mẽ.
Quản trị chất lượng toàn diện
Page 4


4. Đặc điểm của TQM
a.Về mục tiêu
Trong TQM mục tiêu quan trọng nhất là coi chất lượng là số một, chính sách chất
lượng phải hướng tới khách hàng. Đáp ứng nhu cầu của khách hàng được hiểu là thỏa
mãn mọi mong muốn của khách hàng, chứ không phải việc cố gắng đạt được một số
tiêu chuẩn chất lượng đã đề ra từ trước. Việc không ngừng cải tiến, hoàn thiện chất
lượng là một trong những hoạt động quan trọng của TQM.
b.Về quy mô
Để đảm bảo chất lượng sản phẩm và dịch vụ, hệ thống TQM phải mở rộng việc sản
xuất sang các cơ sở cung ứng, thầu phụ của doanh nghiệp. Vì thông thường, việc mua
nguyên phụ liệu trong sản xuất có thể chiếm tới 70% giá thành sản phẩm sản xuất ra
(tùy theo từng loại sản phẩm). Do đó để đảm bảo chất lượng đầu vào, cần thiết phải
xây dựng các yêu cầu cụ thể cho từng loại nguyên vật liệu để có thể kiểm soát được
chất lượng nguyên vật liệu, cải tiến các phương thức đặt hàng cho phù hợp với tiến độ
của sản xuất.
Đây là một công việc hết sức quan trọng đối với các doanh nghiệp có sử dụng các
nguyên liệu phải nhập ngoại. Giữ được mối liên hệ chặt chẽ với các cơ sở cung cấp là
một yếu tố quan trọng trong hệ thống “vừa đúng lúc” (Just in time - JIT) trong sản
xuất, giúp cho nhà sản xuất tiết kiệm được thời gian, tiền bạc nhờ giảm được dự trữ.
c.Về hình thức
Thay vì việc kiểm tra chất lượng sau sản xuất (KCS), TQM đã chuyển sang việc kế
hoạch hóa, chương trình hóa, theo dõi phòng ngừa trước khi sản xuất. Sử dụng các
công cụ thống kê để theo dõi, phân tích về mặt định lượng các kết quả cũng như
những yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng, tiến hành phân tích tìm nguyên nhân và các
biện pháp phòng ngừa thích hợp.
d.Cơ sở của hệ thống TQM
Cơ sở của các hoạt động TQM trong doanh nghiệp là con người. Nói đến chất lượng
chúng ta thường nghĩ đến chất lượng sản phẩm. Nhưng chính chất lượng con người
Quản trị chất lượng toàn diện
Page 5


mới là mối quan tâm hàng đầu của TQM. Trong ba khối xây dựng chính trong sản
xuất kinh doanh là phần cứng (thiết bị, máy móc, tiền bạc...), phần mềm (các phương
pháp, bí quyết, thông tin...) và phần con người thì TQM khởi đầu với phần con người.
Nguyên tắc cơ bản để thực thi TQM là phát triển một cách toàn diện và thống nhất
năng lực của các thành viên, thông qua việc đào tạo, huấn luyện và chuyển quyền hạn,
nhiệm vụ cho họ.
Vì hoạt động chủ yếu của TQM là cải tiến, nâng cao chất lượng bằng cách tận dụng
các kỹ năng và sự sáng tạo của toàn thể nhân lực trong công ty. Cho nên để thực hiện
TQM, doanh nghiệp phải xây dựng được một môi trường làm việc, trong đó có các tổ,
nhóm công nhân đa kỹ năng, tự quản lý công việc của họ.Trong các nhóm đó, trọng
tâm chú ý của họ là cải tiến liên tục các quá trình công nghệ và các thao tác để thực
hiện những mục tiêu chiến lược của công ty bằng con đường kinh tế nhất. Đây là một
vấn đề quan trọng hàng đầu trong cách tiếp cận quản lý chất lượng đồng bộ
Để chứng minh cho đặc điểm này, tiêu chuẩn Z8101-81 của Viện tiêu chuẩn Công
nghiệp Nhật cho rằng: “Quản lý chất lượng phải có sự hợp tác của tất cả mọi người
trong công ty, bao gồm giới quản lý chủ chốt, các nhà quản lý trung gian, các giám sát
viên và cả công nhân nữa. Tất cả cùng tham gia và các lĩnh vực hoạt động của công ty
như: nghiên cứu thị trường, triển khai và lên kế hoạch sản xuất hàng hóa, thiết kế,
chuẩn bị sản xuất, mua bán, chế tạo, kiểm tra, bán hàng và những dịch vụ sau khi bán
hàng cũng như công tác kiểm tra tài chánh, quản lý, giáo dục và huấn luyện nhân
viên… Quản lý chất lượng theo kiểu này được gọi là Quản lý chất lượng đồng bộ TQM”.
e.Về tổ chức
Hệ thống quản lý trong TQM có cơ cấu, chức năng chéo nhằm kiểm soát, phối hợp
một cách đồng bộ các hoạt động khác nhau trong hệ thống, tạo điều kiện thuận lợi cho
các hoạt động tổ, nhóm. Việc áp dụng TQM cần thiết phải có sự tham gia của lãnh đạo
cấp cao và cấp trung gian. Công tác tổ chức phải nhằm phân công trách nhiệm một
cách rành mạch. Vì vậy, TQM đòi hỏi một mô hình quản lý mới, với những đặc điểm
khác hẳn với các mô hình quản lý trước đây.
Quản trị chất lượng toàn diện
Page 6


Quản trị chất lượng là chất lượng của quản trị, là chất lượng của công việc. Do vậy, để
thực hiện tốt TQM thì đầu tiên cần làm là phải đặt đúng người đúng chỗ và phân định
rạch ròi trách nhiệm của ai, đối với việc gì. Vì thế, trong TQM việc quản lý chất lượng
và chịu trách nhiệm về chất lượng là trách nhiệm của các nhà quản lý chủ yếu trong
doanh nghiệp. Những người này lập thành bộ phận đảm bảo chất lượng (QA : Quality
Assurance) dưới sự chỉ đạo của Giám đốc điều hành cấp cao nhất (CEO) của doanh
nghiệp để thực hiện việc phòng ngừa bằng quản lý chứ không dành nhiều thời gian
cho việc thanh tra, sửa sai. Cấp lãnh đạo trực tiếp của phòng đảm bảo chất lượng có
trách nhiệm phải đảm bảo dây chuyền chất lượng không bị phá vỡ. Mặt khác, công
việc tổ chức xây dựng một hệ thống TQM còn bao hàm việc phân công trách nhiệm
để tiêu chuẩn hóa công việc cụ thể, chất lượng của từng bộ phận sản phẩm và sản
phẩm ở mỗi công đoạn.
Để thành công cần phải có các biện pháp khuyến khích sự tham gia của các nhân viên.
Vì vậy, mô hình quản lý theo lối mệnh lệnh không có tác dụng, thay vào đó là một hệ
thống trong đó viêc đào tạo, hướng dẫn và ủy quyền thực sự sẽ giúp cho bản thân
người nhân viên có khả năng tự quản lý và nâng cao các kỹ năng của họ.
h.Về kỹ thuật quản lý và công cụ
Các biện pháp tác động phải được xây dựng theo phương châm phòng ngừa “làm
đúng việc đúng ngay từ đầu”, từ khâu nghiên cứu, thiết kế, nhằm giảm tổn thất kinh
tế. Áp dụng một cách triệt để vòng tròn DEMING (PDCA) làm cơ sở cho việc cải tiến
chất lượng liên tục. Mặt khác, trong quản lý, số liệu bị tản mạn là điều không thể tránh
khỏi, chính nó sẽ không cho phép ta xác định về mặt định lượng các vấn đề nảy sinh.
Việc sử dụng các công cụ thống kê là cách tiếp cận có hệ thống và khoa học. Việc ra
quyết định điều chỉnh phải dựa trên cơ sở các sự kiện, dữ liệu chứ không dựa vào cảm
tính hoặc theo kinh nghiệm. Với các công cụ này, chúng ta có thể kiểm soát được
những vấn đề liên quan đến chất lượng sản phẩm trong suốt quá trình sản xuất.

Quản trị chất lượng toàn diện
Page 7


4. Nguyên tắc của TQM
Theo quan điểm của TQM, trách nhiệm kiểm tra toàn bộ quá trình sản xuất được giao
cho chính cơ sở sản xuất chứ không phải là của cán bộ kiểm tra. Thực tế cho thấy cách
kiểm tra như vậy mang lại cùng một lúc hai lợi ích cho doanh nghiệp.
Một là: tỷ lệ kiểm tra viên quá cao sẽ làm giảm năng suất lao động của doanh nghiệp
và cũng góp phần làm tăng chi phí sản xuất vì họ thuộc bộ phận lao động gián tiếp.
Hai là: đảm bảo cho khuyết tật không bị lặp lại.
TQM đánh giá công bằng tầm quan trọng của mọi vị trí trong suốt quá trình hoạt động
sản xuất kinh doanh và xác định một cách công tâm.
Trách nhiệm của mỗi người, theo đó từ nhà lãnh đạo, cán bộ chất lượng đến công
nhân dều phải xác định chất lượng là trách nhiệm của chính bản thân và là vấn đề
sống còn của doanh nghiệp.
5. Nội dung cơ bản của TQM
Quản lý chất lượng toàn diện là cách tiếp cận về quản lý chất lượng ở mọi công đoạn
nhằm nâng cao năng suất và hiệu quả chung của doanh nghiệp hay của tổ chức. Mặc
dù có nhiều quan niệm, triết lý khác nhau của nhiều tác giả, nhưng nhìn chung mọi
người đều cho rằng TQM là sự lưu tâm đến chất lượng trong tất cả các hoạt động, là
sự hiểu biết, sự cam kết, hợp tác của toàn thể thành viên trong doanh nghiệp/tổ chức,
nhất là ở các cấp lãnh đạo.Các đặc trưng của TQM cũng như những hoạt động của nó
có thể gói gọn vào 12 điều mấu chốt dưới đây và đó cũng đồng thời là trình tự căn bản
để xây dựng hệ thống TQM:


Nhận thức: Phải hiểu rõ những khái niệm, những nguyên tắc quản lý chung,



xác định rõ vai trò, vị trí của TQM trong doanh nghiệp.
Cam kết: Sự cam kết của lãnh đạo, các cấp quản lý và toàn thể nhân viên trong
việc bền bỉ theo đuổi các chương trình và mục tiêu về chất lượng, biến chúng



thành cái thiêng liêng nhất của mỗi người khi nghĩ đến công việc.
Tổ chức: Đặt đúng người vào đúng chỗ, phân định rõ trách nhiệm của từng
người.

Quản trị chất lượng toàn diện
Page 8




Đo lường: Đánh giá về mặt định lượng những cải tiến, hoàn thiện chất lượng

cũng như những chi phí do những hoạt động không chất lượng gây ra.
• Hoạch định chất lượng: Thiết lập các mục tiêu, yêu cầu về chất lượng, các yêu
cầu về áp dụng các yếu tố của hệ thống chất lượng.
• Thiết kế chất lượng: Thiết kế công việc, thiết kế sản phẩm và dịch vụ, là cầu
nối giữa marketing với chức năng tác nghiệp.
• Hệ thống quản lý chất lượng: Xây dựng chính sách chất lượng, các phương
pháp, thủ tục và quy trình để quản lý các quá trình hoạt động của doanh nghiệp.
• Sử dụng các phương pháp thống kê: theo dõi các quá trình và sự vận hành của


hệ thống chất lượng.
Tổ chức các nhóm chất lượng như là những hạt nhân chủ yếu của TQM để cải

tiến và hoàn thiện chất lượng công việc, chất lượng sản phẩm.
• Sự hợp tác nhóm được hình thành từ lòng tin cậy, tự do trao đổi ý kiến và từ sự
thông hiểu của các thành viên đối với mục tiêu, kế hoạch chung của doanh
nghiệp.
• Đào tạo và tập huấn thường xuyên cho mọi thành viên của doanh nghiệp về
nhận thức cũng như về kỹ năng thực hiện công việc.
II. Văn hóa tổ chức và mối quan hệ với TQM
1. Khái niệm
Văn hóa là tập hợp niềm tin và giá trị được chia sẽ bởi những cá nhân trong tổ chức.
Đó là cái gắn kết họ với nhau và giúp họ tạo một ý thức về những gì xảy ra trong công
ty của họ. Văn hóa có quyền lực vì nó chia sẽ rộng khắp trong tỏ chức và vì nó hoạt
động không cần phải nói về nó và cũng không cần phải nghĩ về nó
Văn hóa tổ chức là thói quen, cách nghĩ truyền thống và cách làm việc trong tổ chức
được chia sẻ bởi tất cả các thành viên trong tổ chức (Elliott Jaques, 1952).
Văn hóa tổ chức là hệ thống những ý nghĩa chung được chấp nhận rộng rãi bởi những
người lao động trong thời gian nhất định (Adrew Pettgrew, 1979)
Văn hóa tổ chức là một loạt các quy phạm và hệ thống giá trị chung nhằm kiểm soát
sự tương tác giữa các thành viên trong tổ chức và giữa các thành viên trong tổ chức
với những người bên ngoài tổ chức đó. Văn hóa tổ chức là hệ thống những niềm tin và
giá trị chung được xây dựng trong tổ chức và hướng dẫn hành vi của các thành viên
trong tổ chức.
Quản trị chất lượng toàn diện
Page 9


Văn hóa tổ chức là một hệ thống ý nghĩa chung hàm giữ bởi các thành viên của tổ
chức, qua đó có thể phân biệt tổ chức này với tổ chức khác (Robbin, 2000).
Như vậy, văn hóa tổ chức là hệ thống những giá trị, những niềm tin, những quy phạm
được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức và hướng dẫn hành vi của những người
lao động trong tổ chức.
Văn hóa tổ chức xác định tính cách của doanh nghiệp. Văn hóa tổ chức thường được
xem như là cách sống của mọi người trong tổ chức. Những khái niệm về văn hóa tổ
chức ở trên đều gắn với một cái gì đó chung đối vớ mọi thành viên trong tổ chức. Đó
là những giả định chung, hệ thống ý nghĩa chung, luật lệ và những kiến thức chung.
Những giá trị xác định những hành vi nào là tốt và có thể chấp nhận được và những
hành vi xấu hay không thể chấp nhận được. Chẳng hạn, trong một số tổ chức, việc đổ
lỗi hay cãi vã với khách hàng khi khách hàng phàn nàn về sản phẩm là không thể chấp
nhận được. Khi đó, giá trị của tổ chức – “khách hàng luôn luôn đúng” – sẽ chỉ cho
những người trong tổ chức thấy rằng hành động “không cãi vã vớ khách hàng” là chấp
nhận được và hành động “cãi vã với khách hàng” là không chấp nhận được. Hơn nữa,
những khái niệm về văn hóa tổ chức còn cho thấy tầm quan trọng của việc “chia sẻ”
trong sự phát triển của những khái niệm về văn hóa tổ chức. “Sự chia sẻ” ở đây có
nghĩa là làm việc với kinh nghiệm chung; khi chúng ta chia sẻ, chúng ta trực tiếp tham
gia với những người khác. Ở đây nhấn mạnh sự giống nhau trong cách nghĩ, cách làm
của mọi người. Đây là ý nghĩa gắn chặt với các khái niệm về văn hóa tổ chức. Chia sẻ
văn hóa nghĩa là mỗi thành viên tham gia và đóng góp vào nền tảng văn hóa lớn hơn,
sự đóng góp và kinh nghiệm của mỗi thành viên là không giống nhau. Khi nói đến văn
hóa như là một hệ thống ý nghĩa, giá trị, niềm tin và kiến thức, cần phải ghi nhớ rằng
văn hóa phụ thuộc vào cả cộng đồng và sự đa dạng hóa. Văn hóa cho phép sự giống
nhau nhưng cũng thừa nhận và dựa trên sự khác nhau.
Một điểm chung nữa của những khái niệm về văn hóa tổ chức nêu trên là tất cả những
khái niệm đều nhấn mạnh vào những phương tiện mang tính biểu đạt mà thông qua đó
những giá trị trong văn hóa tổ chức được truyền bá tới những người lao động trong tổ
chức. Mặc dù, các công ty có thể trực tiếp mô tả những giá trị, những hệ thống ý nghĩa
này thông qu những câu chuyện, những ví dụ, thậm chí cả những huyền thoại. Những
Quản trị chất lượng toàn diện
Page 10


câu chuyện là phương tiện điển hình để phản ánh những ngụ ý quan trọng của những
giá trị trong văn hóa tổ chức.
Văn hóa của một tổ chức được thể hiện qua 3 cấp độ:
- Các vật thể hữu hình: cách thức bố trí và trang trí nơi làm việc, các biểu tượng vật
chất, trang phục của nhân viên, điều kiện và môi trường làm việc.
- Các giá trị được tuyên bố: được thể hiện qua phong cách giao tiếp, ứng xử của người
lao động trong tổ chức, qua các triết lý kinh doanh của doanh nghiệp, phong cách lãnh
đạo…
- Các giả định: đó là các giá trị ngầm định. Khi các giá trị được tuyên bố được kiểm
nghiệm qua thực tế hoạt động của doanh nghiệp, được người lao động chấp nhận thì
sẽ được duy trì theo thời gian và dần dần trở thành các giá trị ngầm định. Các giá trị
ngầm định này thường khó thay đổi và ảnh hưởng rất lớn tới phong cách làm việc,
hành vi của nhân viên trong tổ chức.
2. Cấu trúc văn hóa doanh nghiệp
Dựa trên mô hình (2000) của Denison, bốn cấu trúc lớn được xem xét, cụ thể là sự
tham gia, tính thống nhất, nhiệm vụ và khả năng thích ứng.
(1) Sự tham gia: đề cập đến mức độ mà tổ chức này tập trung vào việc phát triển,
thông báo, liên quan đến người dân và nhận được sự tham gia từ họ, liên quan đến
nhân viên đó là khả năng, quyền sở hữu và trách nhiệm.
(2) Tính nhất quán: đề cập đến mức độ mà tổ chức này có một mạnh mẽ và gắn kết
nội bộ, văn hóa, liên quan đến những giá trị chung, cách để hòa giải những bất đồng,
phối hợp và tích hợp giữa các đơn vị chức năng khác nhau.
(3) Nhiệm vụ: đề cập đến mức độ mà tổ chức này có một ý thức rõ ràng về mục đích
xác định định hướng lâu dài, bao gồm cả tầm nhìn của một tổ chức, chỉ đạo chiến
lược, mục đích và mục tiêu.

Quản trị chất lượng toàn diện
Page 11


(4) Khả năng thích nghi: mức độ mà khả năng thích ứng của tổ chức một cách nhanh
chóng với những tín hiệu từ môi trường bên ngoài, bao gồm cả khách hàng và thị
trường
3. Mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và thực hiện TQM
Tổ chức có thể là một nhóm những người bạn phổ thông, những người chia sẽ lòng tin
về những hoạt động, con người và âm nhac được thích hay không thích. Một nhân
viên mới, người có thể làm vài hành động xâm phạm đến văn hóa có thể nói, “đúng là
không biết làm như thế nào ở đây”. Nhân viên có thể được tha thứ cho những sai lầm
trong văn hóa, vì theo nguyên tắc của văn hóa nó thường không được viết ra mà phải
được giải mã
Mặc dù nó vô hình nhưng chúng ta có thể có một số cách nhận biết văn hóa của một
tổ chức. Cách người ta ăn mặc và cách họ quan tâm đến người khác cung cấp manh
mối để nhận biết. Không gian của văn phòng, sàn nhà, và bàn ghế cũng đóng vai trò
quan trọng. Ví dụ, nhà quản trị có bãi đậu xe riêng còn nhân viên thì không? Có
phòng làm việc riêng không? Văn hóa thể hiện trong những câu chuyện tán ngẫu của
mọi người, trong cách họ tiêu tốn thời gian tại nơi làm việc, trong cái họ phô bày tại
nơi làm việc, và trong hàng nghìn cách thức lớn nhỏ khác. Văn hóa cũng bị ảnh hưởng
bởi chính sách của nhà quản trị và những hành động mà công ty thực hiện. Do đó nếu
những thực hành chất lượng toàn diện được sử dụng hàng ngày trong tổ chức thì nhân
viên của họ có thể học hỏi để tin vào những nguyên tắc chủa chất lượng toàn diện và
nhờ đó sự thay đổi văn hóa có thể xuất hiện.
Từ sự mô tả này, chúng ta phải làm rõ rằng tại sao một công ty quyết định theo đuổi
TQM phải thay đổi văn hóa. Nếu TQM không phù hợp với văn hóa của tổ chức, nó
không thể được hình thành. Ví dụ, nhân viên trong công ty với tình trạng đố kị nhau
sẽ cảm thấy không thoải mái khi tham gia làm việc nhóm. Nếu nhân viên tin rằng sự
ổn định là nguồn gốc của sự thành công thì họ sẽ hoài nghi về cải tiến liên tục. Trong
tình trạng đó, việc thực hiện TQM giống như đẩy một tổ chức đến sự tồi tệ và nó sẽ bị
đào thải.

Quản trị chất lượng toàn diện
Page 12


Theo Sharia Razvi (2002), văn hóa của một tổ chức thực hiện TQM thể hiện ở những
điểm như:
-Triết lý hướng vào chất lượng: đó là triết lý của tổ chức dựa vào chất lượng
-Hoạch định chất lượng: đó là việc tổ chức tiến hành hoạch định nhằm đáp ứng những
mục tiêu về chất lượng
-Quản trị và lãnh đạo: đó là việc mà nhà lãnh đạo có những hành động hỗ trợ một
cách hiển nhiên roc ràng những vấn đề chất lượng trong tổ chức.
-Kiểm soát chất lượng: nhân viên ủng hộ việc họ trực tiếp kiểm soát những yêu cầu
của chất lượng và hiệu quả công việc của mình sao cho phù hợp với những chính sách
định hướng TQM
-Cải tiến liên tục: liên quan đến việc đổi mới không ngừng và những hành động cải
tiến trong tổ chức.
-Sử dụng dữ liệu: dữ liệu được sử dụng để đo lường những cải tiến thực tế.
-Những thủ tục chất lượng: liên quan đến việc thiết lập và thực hiện những chính sách
và thủ tục chất lượng.
-Trang thiết bị thỏa đáng: kiểm soát những công cụ hỗ trợ cho cá nhân làm việc đáp
ứng mục tiêu chất lượng.
-Quan hệ với nhà cung cấp: hợp tác với nhà cung cấp trong chính quá trình làm việc
của bạn, thiết lập quan hệ đối tác từ hoạt động này.
-Làm việc nhóm: tập trung vào khái niệm “học hỏi” sao cho mọi nhân viên có thể
đóng góp vào việc đáp ứng mục tiêu này.
-Phản hồi của nhân viên: cung cấp một môi trường an toàn, nơi thông tin phản hồi
được thu thập và sử dụng để cải tiến những thủ tục hiện tại.
-Định hướng khách hàng: duy trì một mục đích duy nhất, cái tập trung toàn bộ nỗ lực
của tổ chức vào việc phục vụ khách hàng.
Mô hình
Quản trị chất lượng toàn diện
Page 13


Nhiệm vụ

Sự nhất quá
Sự tham gia

Khả năng thích
ứng
Văn hóa doanh
nghiệp

Khả năng lãnh
đạo

Quản lý chất
lượng

Quản lý nguồn
nhân lực
Quản lý quy
trình
Liên tục cải
thiện chất
lượng và thông
Quản lý các
công ty hợp tác

Văn hóa doanh nghiệp dựa trên mô hình (2000) của Dension, bốn cấu trúc lớn được
xem xét, cụ thể là sự tham gia, tính thống nhất, nhiệm vụ và khả năng thích ứng.
(1) Sự tham gia: đề cập đến mức độ mà tổ chức này tập trung vào viêc phát triển,

thông tin liên quan đến nhân viên và nhận được sự tham gia từ họ, chú đến đến
khả năng, quyền sở hữu và trách nhiệm của những người nhân viên đó
(2) Tính nhất quán: đề cập đến mức độ mà tổ chức này có một nền văn hóa với
tính gắn kết, liên quan đến những giá trị chung, cách để hòa giải những bất
đồng, phối hợp và tương tác giữa các đơn vị chức năng khác nhau
(3) Sứ mệnh: đề cập đến mức độ mà tổ chức này có một ý thức rõ ràng về mục
đích xác định xu hướng lâu dài, bao gồm cả tầm nhìn của một tổ chức, chỉ đạo
chiến lược, mục đích và mục tiêu.

Quản trị chất lượng toàn diện
Page 14


(4) Khả năng thích nghi: mức độ mà khả năng thích ứng của tổ chức một cách

nhanh chóng với những tín hiệu từ môi trường bên ngoài, bao gồm cả khách
hàng và thị trường.
Quản lý chất lượng: dựa trên các tài liệu (Creech, 1994, Demirbag et al, 2006;
Jabnound & Sedrani, 2005; Saraph et al 1989), năm yếu tố chính đã được xem xét, cụ
thể là khả năng lãnh đạo, quản lý nguồn nhân lực, quy trình quản lý, công ty quản lý
hợp tác, liên tục cải tiến chất lượng và thông tin
(1) Khả năng lãnh đạo: đề cập đến mức độ mà việc ưu tiên quản lý hàng đầu quan

tâm đến nhận thức trong quản lý chất lượng toàn diện tại doanh nghiệp để tạo
ra một môi trường làm việc với các điều kiện về sự tôn trọng lẫn nhau, thông
tin liên quan và sự tham gia vào các dự án
(2) Quản lý nguồn nhân lực: đề cập đến mức độ mà việc ưu tiên quản lý hàng đầu

có khả năng hỗ trợ đầy đủ các kế hoạch cải tiến chất lượng, hệ thống cung cấp
đào tạo các khóa học và tạo ra môi trường trong đó tự quản lý trong thiết lập
mục tiêu và thực hiện được tạo điều kiện thuận lợi
(3) Quy trình quản lý: đề cập đến mức độ mà công ty xây dựng trao quyền cho
lãnh đạo dự án hoặc các chuyên gia khác để quản lý thực hiện dự án trong quá
trình lập dự án và quá trình thiết kế
(4) Hợ tác của các công ty quản lý: đề cập đến mức độ mà công ty nhấn mạnh đo
lường mối quan hệ hợp tác với các liên minh bên ngoài, về trách nhiệm nâng
cao chất lượng, các kênh truyền thông, cũng như cung cấp các hướng dẫn rõ
ràng về yêu cầu chất lượng để hợp tác với các công ty
(5) Liên tục cải thiện chất lượng và các thông tin: đề cập đến chiến lược của công

ty trong việc liên tục cải tiến chất lượng, bao gồm cả việc thu thập thông tin
phản hồi của khách hàng, hiệu quả của việc thu thập thông tin phản hồi, khuyến
khích nâng cao chất lượng của người lao động có ý tưởng, cũng như cung cấp
các phần thưởng sang kiến cải tiến nâng cao chất lượng.
Bên cạnh đó, Nhiều tác giả đã cho rằng sự thành công của thực hiện quản lý chất
lượng toàn diện phần lớn phụ thuộc vào văn hóa doanh nghiệp . Ví dụ , Rad (2006) đã
xác định tác động của các giá trị văn hóa đối với sự thành công của việc thực hiện
quản lý chất lượng toàn diện tại một bệnh viện đại học ở Iran . Kết quả cho thấy rằng
Quản trị chất lượng toàn diện
Page 15


quản lý chất lượng toàn diện đòi hỏi một nền văn hóa được tổ chức theo định hướng
chất lượng được hỗ trợ bởi sự cam kết và tham gia quản lý cấp cao , việc tổ chức học
tập , tinh thần kinh doanh ,làm việc nhóm và sự hợp tác , chấp nhận rủi ro ,lien tục cải
tiến ,tập trung khách hang ,quan hệ đối tác với các nhà cung cấp ,theo dõi và đánh giá
chất lượng .Ngoài ra ,Prajogo và MCDermott (2005) đã phát hiện ra rằng sự khác
nhau của việc thực hiện quản lý chất lượng toàn diện được xác định bởi sự khác nhau
của các nền văn hóa. Đặc biệt, các nền văn hóa có phân chia thứ bậc đã chỉ ra được
mối quan hệ đáng kể với thực tiễn của việc quản trị chất lượng toàn diện. Hơn nữa,
trong một cuộc nghiên cứu của 3 công ty sản xuất tại Slovenia, Ambroz (2004) kết
luận rằng một nền văn hóa doanh nghiệp mở là dựa trên quyền tự chủ nơi làm việc và
quản lý nguồn nhân lực có thể thành công trong việc thực hiện quản lý chất lượng
toàn diện trong tất cả các qui trình làm việc của công ty
Mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và hiệu quả dự án
Về ảnh hưởng của văn hóa tổ chức trong các dự án phát triển đa ngành , Lewis et al
(2003) cho rằng văn hóa doanh nghiệp đã lien tục được tạo ra trong khi thực hiện các
dự án , đôi khi thì có xu hướng hướng tới hội nhập , khi thì có xu hướng phân mảng.
Jabnoun và Sedrani (2005) thấy rằng những tác động kết hợp của văn hóa doanh
nghiệp và quản lý chất lượng toàn diện thì ảnh hưởng đáng kể tới hiệu quả dự án. Hơn
nữa, Dulaimi et al .(2005) đã cho rằng nhà quản lý cấp cao nên cung cấp nguồn lực và
hỗ trợ để tạo ra một môi trường hay văn hóa nhằm tạo điều kiện cho người quản lý dự
án trong việc thực hiện dự án . Adas(1996) đề xuất năm biến đo lường hiệu quả dự án
trong một công ty xây dựng : khả năng tổ chức đối với sự thay đổi , khả năng xử lý dự
án , sức mạnh của văn hóa doanh nghiệp ,sự tham gia của người lao động , mức độ
quy hoạch của công ty xây dựng .Ngoài ra , Ankrah và Langford (2005) còn nói rằng
các mục tiêu khác nhau và văn hóa doanh nghiệp sẽ là kết quả trong các cuộc xung
đột giữa những người tham gia dự án và do đó gây ra khó khăn trong việc quản lý chất
lượng toàn diện . Như vậy cần phải tìm mối liên hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và hiệu
quả dự án.

Quản trị chất lượng toàn diện
Page 16


4. Nội dung của văn hóa chất lượng toàn diện
Văn hóa của tổ chức cần thiết để thúc đẩy chất lượng toàn diện về việc tạo giá trị cho
khách hàng, cải tiến và làm việc nhóm. Trong một tổ chức có văn hóa gần gũi TQM,
mọi người tin rằng khách hàng là yếu tố quan trọng đối với tương lai của tổ chức và
nhu cầu của khách hàng phải được đặt lên hàng đầu. Nếu hai nhân viên đang nói
chuyện, một khách hàng vào cửa hàng, cuộc nói chuyện kết thúc cho đến khi khách
hàng được phục vụ xong.
Trong văn hóa TQM, người ta muốn công việc của mình được thay đổi theo hướng cải
tiến theo nhu cầu khách hàng. Họ luôn quan tâm đến những cách thức tốt hơn để làm
việc (nhanh hơn, đơn giản hơn, rẽ hơn), “vì đó là cách chúng ta luôn luôn thực hiện”
Mọi nhân viên trong văn hóa định hướng vào chất lượng hành động theo bản năng
như một nhóm. Nếu một người nào đó rời khỏi bàn và điện thoại của cô ta reo, người
khác sẽ trả lời nó. Những tổ chức tập trung vào khách hàng, cải tiến liên tục, và làm
việc nhóm tạo ra một cơ hội lớn cho sự thành công của TQM.
“Những giá trị và khái niệm cốt lõi” của văn hóa TQM là:
-Lãnh đạo có tầm nhìn xa trông rộng
-Định hướng khách hàng
-Tổ chức và cá nhân thực hiện “học hỏi”
-Tôn trọng nhân viên và đối tác
-Tập trung vào tương lai
-Quản lí sự thay đổi
-Quản lí bởi sự kiện
-Trách nhiệm đối với cộng đồng
-Tập trung vào kết quả và sáng tạo giá trị
-Tính hệ thống

Quản trị chất lượng toàn diện
Page 17


sự tồn tại của một nhóm những giá trị văn hóa cần thiết cho sự thành công của TQM
không có nghĩa tất cả những tổ chức định hướng vào chất lượng sẽ có cùng một văn
hóa như nhau.Nhiều khía cạnh của văn hóa có những khác biệt lớn giữa các tổ chức
định hướng vào chất lượng.Nhân viên của công ti có thể thích truyền thông trực tiếp
hoặc thích được truyền thông bằng văn bản ;họ có thể hút thuốc và uống rượu hay
uống bia khi đi chơi với công ty ;họ có thể mặc đồng phục hay jeans
Các bước khiển khai xây dựng và phát triển văn hóa chất lượng
Xác lập chuẩn
chất lượng

Phổ biến
tuyên truyền

Điều chỉnh
bổ sung

Văn hóa chất
lượng
Công khai
thông tin

Triển khai
thực hiện
Kiểm tra
đánh giá

Nguồn: Đỗ Diên (2011): “xây dựng và phát triển văn hóa chất lượng trong
trường Đại học…….”
5. Thay đổi văn hóa tổ chức phù hợp với chất lượng.
Ảnh hưởng của văn hóa đến tổ chức
Quản trị chất lượng toàn diện
Page 18


-

Văn hóa hiện diện khắp nơi trong các hoạt động của tổ chức. Văn hóa cực
kỳ quan trọng đối với các tổ chức vì tác động của nó đến hiệu suất làm

-

việc.
Những hành vi như: sự đổi mới, việc ra quyết định, trao đổi thông tin, tổ

-

chức, đo lường sự thành công và những thành tích
Tạo ra các chuẩn mực cho các hành vi được chấp nhận (Hai, 1986)
Ảnh hưởng đến quan hệ đối ngoại của tổ chức, cũng như các mối quan hệ

-

nội bộ của nhân viên (Hai, 1986)
Phương pháp thay đổi văn hóa tổ chức
Thay đổi con người: thay đổi con người trong tổ chức thể hiện ở việc áp
dụng phương pháp tuyển mộ, tuyển chọn, tuyên truyền hay sa thải người
lao động. Việc tuyển những cán bộ quản lý cao cấp của công ty từ nguồn
bên ngoài rất có thể sẽ làm thay đổi văn hóa cũ của công ty. Thái độ và

-

hành vi của nhân viên trong công ty sẽ được điều chỉnh theo cách mới
Thay đổi cơ cấu tổ chức: để thay đổi văn hóa tổ chức, nhà quản lý có thể
tiến hành thiết kế lại công việc nhằm tăng sự linh hoạt của người lao động.
Mặc khác, nhà quản lý có thể đề xuất thay đổi cơ cấu tổ chức nhằm đáp

-

ứng yêu cầu mới trong môi trường luôn thay đổi như hiện nay.
Thay đổi hệ thống quản lý: thay đổi hệ thống quản trị nguồn nhân lực
trong tổ chức như hệ thống khen thưởng, đào tạo và phát triển, công tác
đánh giá thực hiện công việc… sẽ góp phần thay đổi văn hóa tổ chức.

Một tổ chức có thể thay đổi văn hóa của nó để phù hợp hơn với chất lượng cùng sự
bắt đầu ở phương diện lãnh đạo .Lãnh đạo phải nối khớp nhân viên với cái họ muốn
công ty theo đuổi và trở thành một điển hình bằng cách phát biểu những giá trị của
TQM thông qua chính hành vi của họ, bằng cách công nhận và thưởng cho những
người làm những việc tương tự như vậy.
Một ý tưởng lớn trong nỗ lực của những nhà lãnh đạo trong việc thay đổi văn hóa là
tập trung cho truyền thông.Toàn bộ nhân viên phải được am hiểu về những giá trị mới
và những hành động được mong muốn .Thành công của những phương pháp mới phải
được công bố .Điều đó không dễ dàng, đặc biệt những công ty có nhân viên phân bổ
theo khu vực phân tán.

Quản trị chất lượng toàn diện
Page 19


Trong việc thúc đẩy một văn hóa mới ,bản thân những nhà lãnh đạo phải thực hiện
những hành vi liên quan đến văn hóa mới .Điều đó cung cấp một điển hình tiêu biểu
cho nhân viên và những nhà quản lí về phương pháp mới .Chẳng hạn như khi một
công ti xà phòng ở Ấn Độ ,Godrej soaps,thực hiện những nỗ lực để cải tiến liên tục
,họ đã yêu cầu nhân viên phải mở những gói xà phòng bị sai hỏng ra để xem và từ đó
có thể tránh được những lỗi như vậy trong tương lai .tuy nhiên nhân viên đã rất miễn
cưỡng thực hiện .để giải quyết vấn đề này,giám đốc phân xưởng tuyên bố rằng ông ta
sẽ đi vào nhà máy để trực yiếp mở những gói xà phòng bị lỗi ra.Nhưng thực ra ông
không cần làm vậy vì khi công nhân nghe thấy vậy họ đã đồng ý tự mình thực hiện
công việc này .
Tất cả những điều đó không có nghĩa văn hóa sẽ được thay đổi dễ dàng .Ngược lại rất
khó khăn để thực hiện ,cần nhiều năm để hoàn thành ,và thường bị thất bại .Một lý do
gây cản trở đến sự thay đổi văn hóa tổ chức là sự kháng cự của những nhà quản lí cấp
trung .Họ kháng cự sự thay đổi vì nó tạo ra cho họ nhiều công việc hơn ,nặng nề hơn
và cảm thấy cách thức làm việc thông thường trong tổ chức bị phá vỡ .Ngoài ra,cần
phải có những điều chỉnh về hệ thống phần thưởng để cho nó phù hợp với văn hóa
mới.
6. Làm cho văn hóa mới thành thường xuyên
Do sự khó khăn của việc thay đổi văn hóa nên lãnh đạo không chỉ làm cho văn hóa tổ
chức thay đổi mà còn phải làm cho văn hóa mới phải lưu trú thường xuyên trong tổ
chức .Nhà quản trị có thể nắm bắt một số hướng để thực hiện vấn đề này:
 Tạo sự liên kết giữa TQM với trách nhiệm từng cá nhân.
 Đảm bảo mỗi người phải thực hiện những công việc liên quan đến vấn đề chất

lượng ít nhất một lần một tuần .Tăng cường những nguyên tắc thúc đẩy nhân
viên sử dụng thời gian cho chất lượng hay ưu tiên nhiều cho chất lượng.
 Thay đổi hệ thống đo lường và thông tin .Thiếu hệ thống đo lường và thông tin

phù hợp, chất lượng không thể trở thành một phần của tổ chức.

Quản trị chất lượng toàn diện
Page 20


III. Văn hóa quốc gia
Hội nhập quốc tế và toàn cầu hóa đang là xu hướng tất yếu của mọi nền kinh tế, trong
đó có Việt Nam. Hội nhập với khu vực và thế giới sẽ tạo ra những cơ hội to lớn giúp
tổ chức mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm, có cơ hội tiếp thu công nghệ và kỹ năng
quản lý mới… nhưng kèm theo đó cũng là những thách thức. Thách thức lớn nhất
trong quá trình hội nhập chính là vấn đề năng lực cạnh tranh và hiệu quả hoạt động
của các tổ chức Việt Nam còn thấp so với các nước trong KV.
Ở Việt Nam trong những năm gần đây, hưởng ứng cuộc vận động lớn về Thập niên
chất lượng 1996-2005, tiến tới sản xuất ra sản phẩm có chất lượng cao mang nhãn
hiệu sản xuất tại Việt Nam, Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng đã có khuyến
cáo rằng:” Để hòa nhập với hệ thống quản lý chất lượng và hệ thống Tiêu chuẩn hóa
khu vực ASEAN, ở Việt Nam cần thiết phải đưa mô hình quản lý TQM vào áp dụng
trong các doanh nghiệp, nhằm nâng cao chất lượng và vượt qua hàng rào TBT.” Tổng
cục cũng đã thành lập Ban chuyên ngành quản lý chất lượng đồng bộ (Ban TQM-VN)
theo quyết định số 115/TĐC-QĐ ngày 20-4-1996, nhằm tạo động lực thúc đẩy việc
triển khai áp dụng TQM ở Việt Nam. Sau hội nghị chất lượng toàn quốc lần thứ nhất
tháng 8/1995 và lần thứ 2 năm 1997, phong trào TQM đã bắt đầu được khởi động.
Nhà nước đã công bố Giải thưởng chất lượng hàng năm để khuyến khích các hoạt
động quản lý và nâng cao chất lượng. Cơ sở để đánh giá giải thưởng này chủ yếu dựa
vào các yêu cầu của một hệ thống chất lượng theo mô hình TQM.
Chất lượng sản phẩm vốn là điểm yếu kém kéo dài nhiều năm ở nước ta. Hiện nay,
cùng với quá trình mở cửa, sự cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt, quyết liệt.
Sức ép của hội nhập, của người tiêu dùng trong và ngoài nước buộc các nhà kinh
doanh cũng như nhà quản lý phải hết sức coi trọng vấn đề đảm bảo và nâng cao chất
lượng.
Quản lý chất lượng ngày nay đang trở thành một nhân tố cơ bản để quyết định sự
thắng bại trong cạnh tranh, quyết định sự tồn tại, hưng vong của tổ chức nói riêng
cũng như sự thành công hay tụt hậu của nền kinh tế đất nước nói chung. Chính vì vậy
việc áp dụng các mô hình quản lý chất lượng được nhà nước quan tâm trong đó có Bộ
tiêu chuẩn Quản lý chất lượng toàn bộ TQM.
Quản trị chất lượng toàn diện
Page 21


1. Thuận lợi
a. Sự quan tâm hỗ trợ của Chính phủ
Việc phát triển của một doanh nghiệp có mối quan hệ rất mật thiết với những quy
định, những chính sách mà chính quyền nước sở tại đề ra. Vì vậy, Chính phủ đã ban
hành hàng loạt các ưu đãi nhằm khuyến khích cho các doanh nghiệp thành lập mới và
thúc đẩy sự đi lên trong hoạt động sản xuất kinh doanh
Được sự quan tâm, hỗ trợ tích cực, đúng đắn, kịp thời của Chính phủ Việt Nam góp
phần quan trọng vào sự phát triển của các doanh nghiệp. Có một môi trường hoạt
động tốt, những chính sách khuyến khích hỗ trợ mạnh từ phía nhà nước, các doanh
nghiệp mới có thể phát triển bền vững và có điều kiện tốt để ứng dụng công cụ quản
lý chất lượng như TQM.
b. Sự phát triển của khoa học công nghệ
Với sự nhanh nhẹn, nhạy bén, Việt Nam là một trong những quốc gia tiếp thu và thích
nghi với khoa học công nghệ mới khá nhanh chóng. Đó là một lợi thế để tin tưởng vào
khả năng ứng dụng những hệ thống quản lý chất lượng hiện đại của các cường quốc
về chất lượng của doanh nghiệp Việt.
Hiện nay trên thế giới có rất nhiều công ty áp dụng thành công TQM. Nước ta hiện
nay cũng có một vài công ty đang triển khai TQM một cách tương đối bài bản như
Công ty liên doanh Toyota Việt Nam, Công ty liên doanh Cotas Tootal Phong Phú,
Công ty Castrol Việt Nam... Đây là một môi trường thuận lợi để các doanh nghiệp
Việt Nam học hỏi kinh nghiệm, áp dụng những cải tiến mới của TQM vào thực tiễn
doanh nghiệp của mình.
1. Khó khăn
Để giải quyết vấn đề này cần có sự đổi mới một cách sâu sắc trong nhận thức và trong
hành động của từng người cũng như toàn xã hội, của từng cơ quan quản lý nhà nước
cũng như mọi cơ sở sản xuất kinh doanh thuộc mọi thành phần kinh tế.Cụ thể,xây
dựng hệ thống TQM đồng nghĩa vói doanh nghiệp phải coi trọng xây dựng văn hóa

Quản trị chất lượng toàn diện
Page 22


doanh nghiệp, văn hóa chất lượng .Tuy nhiên văn hóa doanh nghiệp trở thành rào cản
lớn đối với các doanh nghiệp Việt Nam khi áp dụng TQM vì 1 số lí do:
-Chưa nâng cao ý thức, tác phong, lối sống của người lao động thông qua giáo dục,
đào tạo lâu dài, thường xuyên.
-Cán bộ quản lí chưa được cập nhật các phương pháp quản trị hiện đại thường xuyên.
-thiếu mặt bằng sản xuất ổn định, cách thức bố trí phòng ban chưa hợp lí
-Hành vi ứng xử trong tổ chức chưa đảm bảo được sự bình đẳng, công bằng, tôn trọng
-Môi trường làm việc chưa tạo cơ hôi thăng tiến và phát huy khả năng của nhân viên
-Chưa xây dựng được hệ thống truyền thông 2 chiều công khai tới nhân viên
-Đạo đức kinh doanh chưa được thực hiện tốt.
3. Giải pháp
Vì hoạt động chủ yếu của TQM là cải tiến, nâng cao chất lượng bằng cách tận dụng
các kỹ năng và sự sang tạo của toàn thể nhân lực trong công ty. Cho nên để thực hiện
TQM, doanh nghiệp phải xây dựng được một môi trường làm việc, trong đó có các tổ,
nhóm công nhân đa kỹ năng, tự quản lý công việc của họ. Trong các nhóm đó, trọng
tâm chú ý của họ là cải tiến liên tục các quá trình công nghệ và các thao tác để thực
hiện những mục tiêu chiến lược của công ty bằng con đường kinh tế nhất. Đây là một
vấn đề quan trọng hàng đầu trong cách tiếp cận quản lý TQM.
Quản lý chất lượng phải có sự hợp tác của tất cả mọi người trong công ty, bao gồm
giới quản lý chủ chốt, các nhà quản lý trung gian, các giám sát viên và cả công nhân
nữa. Tất cả cùng tham gia và các lĩnh vực hoạt động của công như: nghiên cứu thị
trường, triển khai và lên kế hoạch sản xuất hàng hóa, thiết kế, chuẩn bị sản xuất, mua
bán, chế tạo, kiểm tra, bán hàng và những dịch vụ sau khi bán hàng cũng như công tác
kiểm tra tài chính, quản lý, giáo dục và huấn luyện nhân viên. Quản lý chất lượng theo
Quản trị chất lượng toàn diện
Page 23


kiểu này được gọi là quản lý chất lượng đồng bộ - TQM. Hoạt động giáo dục được
chú trọng hàng đầu vì họ xác định nguồn nhân lực luôn là tài sản quý giá nhất của
quốc giá, của doanh nghiệp
Sự am hiểu đó cũng phải được mở rộng ra khắp tổ chức bằng biện pháp giáo dục,
tuyên truyền thích hợp nhằm tạo ý thức trách nhiệm của từng người về chất lượng.
TQM chỉ thực sự được khởi động nếu như mọi người trong doanh nghiệp am hiểu và
có những quan niệm đúng đắn về vấn đề chất lượng, nhất là sự thông hiểu của ban
lãnh đạo trong doanh nghiệp.
TQM chỉ thực sự khởi động được nếu như mọi người trong doanh nghiệp am hiểu và
có những quan niệm đúng đắn về vấn đề chất lượng, nhất định là thông hiểu của ban
lãnh đạo trong doanh nghiệp.
TQM cần thu hút sự tham gia của mọi người trong bộ phận
-

Trách nhiệm đối với chất lượng thuộc về từng bộ phận hoặc từng người đã thực

sự làm công việc đó, điều đầu tiên cần phải làm rõ là đặt con người vào đúng vai trò
của nó
-

Trong một tổ chức, không một cá nhân hoặc một phòng có thể quản lý chất

lượng được. Trách nhiệm đối với chất lượng thuộc về từng bộ phận hoặc từng người
đã thực sự làm công việc đó. Chính vì vậy cần đặt con người vào đúng vai trò của nó
trong sơ đồ cơ cấu tổ chức
-

Giải pháp đầu tư vào con người, đào tạo tay nghề, nâng cao ý thức và tinh thần

trách nhiệm và phối hợp đồng thời các yếu tố trên mới là giải pháp bền vững trong
việc cải tiến và nâng cao chất lượng
Sự am hiểu đó cũng phải được mở rộng ra khắp tổ chức bằng biện pháp giáo dục,
tuyên truyền thích hợp nhằm tạo ý thức trách nhiệm của từng người về chất lượng.
TQM chỉ thực sự được khởi động nếu như mọi người trong doanh nghiệp am hiểu và

Quản trị chất lượng toàn diện
Page 24


có những quan niệm đúng đắn về vấn đề chất lượng, nhất là sự thông hiểu của ban
lãnh đạo trong doanh nghiệp.
Cần bồi dưỡng tinh thần, trách nhiệm cho cán bộ, nhân viên để họ:
-

Theo dõi các thủ tục đã được thỏa thuận và viết thành văn bản

-

Sử dụng các vật tư, thiết bị một cách đúng đắn như đã chỉ dẫn

-

Nhận biết về chất lượng hiện có hoặc tiềm năng, bản chất về sai sót, hư hỏng,
lãng phí

-

Đề xuất biện pháp để có thể giảm bớt các khả năng sai sót

-

Giúp huấn luyện nhân viên mới, đặc biệt là nêu gương tốt
Xây dựng nhận thức cho mọi tầng lớp trong tổ chức. Để đạt thắng lợi trong
việc nâng cao tính hiệu quả và hiệu lực. TQM cần phải được vận dụng trong
toàn bộ tổ chức. Cần làm cho mọi người trong tổ chức xem xét lại nhận thức
của mình đối với chất lượng

Quản trị chất lượng toàn diện
Page 25


Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×