Tải bản đầy đủ

Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH thương mại và phát triển giáo dục việt nam đến năm 2020

MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU .........................................................................................................1
CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ CÔNG
TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH...............................................4
1. 1. Các khái niệm lý luận chung ...........................................................................4
1.1.1 Chiến lược ...................................................................................................4
1.1.2 Các cấp chiến lược ......................................................................................5
1.2. Chiến lược kinh doanh ......................................................................................6
1.2.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh ...............................................................6
1.2.2. Nội dung của chiến lược kinh doanh..........................................................8
1.2.3. Các yếu tố tạo nên chiến lược kinh doanh .................................................9
1.2.4. Vai trò của chiến lược kinh doanh ...........................................................11
1.2.5.Các loại chiến lược kinh doanhtổng quát ..................................................12
1.3. Hoạch định chiến lược kinh doanh .................................................................16
1.3.1. Khái niệm về hoạch định ..........................................................................16
1.3.2. Khái niệm về hoạch định chiến lược kinh doanh .....................................16
1.4. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh .................................................17
1.4.1. Những căn cứ để hoạch định chiến lược kinh doanh ...............................17
1.4.2. Những nguyên tắc hoạch định chiến lược kinh doanh .............................17
1.4.3. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh ...........................................18
1.4.4. Những yếu tố ảnh hưởng đến việc hoạch định chiến lược .......................31

1.4.5. Các công cụ hoạch định chiến lược kinh doanh .......................................34
TÓM TẮT CHƯƠNG I ............................................................................................39
CHƯƠNG 2: CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG
TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ PHÁT TRIỂN GIÁO DỤC VIỆT NAM ..............40
2.1. Giới thiệu chung về Công ty TNHH Thương mại và Phát triển giáo dục Việt
Nam ........................................................................................................................40
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ............................................................40


2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ ............................................................................42
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp.............................................................44
2.1.4. Một số đặc điểm về lĩnh vực kinh doanh ảnh hưởng đến chiến lược kinh
doanh ..................................................................................................................46
2.1.5. Phân tích kết quả kinh doanh của doanh nghiệp trong 3 năm gần đây ....47
2.1.6. Các sản phẩm chủ chốt .............................................................................51
2.2. Căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ...........................52
2.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô ......................................................................52
2.2.2.Phân tích môi trường vi mô (môi trường cạnh tranh ngành) ....................60
2.2.3. Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp ..............................................74
TÓM TẮT CHƯƠNG II ...........................................................................................80
CHƯƠNG III: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY
TNHH THƯƠNG MẠI VÀ PHÁT TRIỂN GIÁO DỤC VIỆT NAM ĐẾN NĂM
2020 ...........................................................................................................................81
3.1. Căn cứ xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp ...................................81
3.1.1. Tầm nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp ..................................................81
3.1.2. Lợi thế cạnh tranh .....................................................................................81
3.1.3. Định hướng phát triển. .............................................................................81
3.1.4. Dự báo môi trường kinh doanh của doanh nghiệp ...................................82
3.1.5. Xác định hệ thống mục tiêu doanh nghiệp ...............................................86
3.2. Hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp đến năm 2020 ............89
3.2.1. Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận SWOT ......................................90
3.2.2. Lựa chọn chiến lược từ Ma trận SWOT ...................................................92
3.2.3. Hoạch định chiến lược chức năng cho Công ty .......................................92
TÓM TẮT CHƯƠNG III ........................................................................................101
KẾT LUẬN .............................................................................................................102
TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................................................103


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
SBU


Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

R&D

Nghiên cứu và phát triển

BCG

Ma trận quan hệ tăng trưởng và thị phần

SWOT

Ma trận phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức

CEO

Giám đốc điều hành

SP

Sản phẩm

CNTT

Công nghệ thông tin

DN

Doanh nghiệp

CL

Chiến lược

TT

Thông tư

BGDĐT

Bộ Giáo Dục và Đào Tạo

VTED

Công ty TNHH Thương mại và Phát triển Giáo dục Việt Nam

VPĐD

Văn phòng đại diện



Giám đốc

CEFR

Khung tham chiếu châu âu

GDP

Tổng sản phẩm quốc nội

FLTS

Phần mềm thi kiểm tra đánh giá ngoại ngữ

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn


DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty từ 2013 đến 2015 ...48
Bảng 2.2: Nhóm sản phẩm chủ chốt của công ty. .....................................................51
Bảng 2.3: Cơ cấu tỷ trọng về lợi nhuận trong doanh nghiệp ....................................86
Bảng 2.4: Tốc độ tăng tổng sản phẩm trong nướccác năm 2013, 2014 và 2015 ......53
Bảng 2.5: Bảng cơ cấu dân số Việt Nam theo các năm ............................................56
Bảng 2.6: So sánh năng lực cạnh tranh với các đối thủ ............................................70
Bảng 2.7: So sánh các yếu tố bên trong của doanh nghiệp năm 2016 ......................71
Bảng 2.8: Cơ cấu lao động của Công ty từ năm 2012-2015 .....................................74
Bảng 2.9: Tỷ trọng lao động của Công ty từ năm 2012 - 2015 là: ...........................75


DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1 Sơ đồ các cấp chiến lược .................................................................................... 5 
Hình 1.2: Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh ................................................. 19 
Hình 1.3: Các yếu tố môi trường..................................................................................... 23 
Hình 1.4:Mô hình tổng quát 5 áp lực cạnh tranh ............................................................ 26 
Hình 1.5: Ma trận SWOT ................................................................................................ 35 
Hình 1.6: Ma trận BCG ................................................................................................... 37 
Hình 1.7: Ý nghĩa tổng quát của các ví trí tăng trưởng .................................................. 37 
Hình 2.1: Mô hình cơ cấu tổ chức Công Ty TNHH Thương mại và PTGD Việt Nam 44 
Hình 2.2: Biểu đồ tỷ trọng Doanh thu theo từng năm .................................................... 49 
Hình 2.3: Biểu đồ tỷ trọng Lợi nhuận trước thuế từng năm của Công ty ...................... 50 
Hình 2.4: Biểu đồ GDP từ năm 2011 đến 2015.............................................................. 52 
Hình 2.5: Cơ cấu dân số Việt Nam theo độ tuổi ............................................................. 57 
Hình 2.6: Cơ cấu khách hàng của doanh nghiệp ............................................................ 62 
Hình 2.7: Cơ cấu thị phần trên thị trường ....................................................................... 70 


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lí do chọn đề tài
Xu thế của thời đại ngày nay luôn biến đổi.Các Quốc gia nếu muốn tồn tại và
phát triển cần phải nhanh chóng thích ứng với môi trường hội nhập, khu vực hóa,
toàn cầu hóa đang diễn ra từng ngày, từng giờ của nền kinh tế thế giới.Song song
với những điều kiện thuận lợi của hội nhập đó là các thách thức, rủi ro và một môi
trường cạnh tranh thực sự khốc liệt.Việt Nam đã và đang bước vào tiến trình của hội
nhập sâu, rộng với nền kinh tế của thế giới.Ngày 4 tháng 2 năm 2016 đánh dấu một
trong những bước đi quan trọng của Việt Nam khi hoàn thành việc đàm phán gia
nhập và kí kết hiệp định đối tác xuyên Thái Bình Dương viết tắt là TPP tại
Auckland, Úc. Đây là lần đầu tiên chúng ta đàm phán và ký một hiệp định thương
mại tự do thế hệ mới, tiêu chuẩn cao như TPP. Điều này cho thấy trong quá trình
hội nhập kinh tế quốc tế, chúng ta đã có bước trưởng thành lớn kể từ khi tham gia
Asian năm 1995. Cùng với các hiệp định thương mại tự do như với Liên minh Châu
Âu, liên minh kinh tế Á – Âu mà chúng ta vừa kết thúc đàm phán trong năm 2015.
TPP sẽ mang lại cơ hội lớn cho nền kinh tế của đất nước.
Các doanh nghiệp Việt Nam đón nhận hội nhập với nhiều luồng ý kiến khác
nhau. Một số Doanh nghiệp mong chờ hội nhập bởi họ nhìn thấy cơ hội để phát
triển, để vươn ra thị trường khu vực và thế giới khi các nguồn thuế được cắt giảm,
hàng hóa không bị phân biệt đối xử và hệ thống pháp luật kinh tế theo cơ chế thị
trường dần được hoàn thiện. Thì các doanh nghiệp khác lại tỏ ra lo ngại trước
những thách thức của kinh tế hội nhập.Các doanh nghiệp nước ngoài, thậm chí là
các tập đoàn kinh tế đa quốc gia có thể cạnh tranh sòng phẳng với các doanh nghiệp
nội địa ngay trên lãnh thổ Việt Nam.Khi mà các lợi thế về bảo hộ nền kinh tế trong
nước mất đi, các doanh nghiệp sẽ làm thế nào để giải bài toán cạnh tranh với những
đối thủ lớn manh hơn về tiềm lực tài chính và các nguồn lực khác. Do đó việc xây
dựng chiến lược kinh doanh dài hạn cho các doanh nghiệp Việt Nam thời điểm này
khá khó khăn nhưng cũng vô cũng quan trọng. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho
doanh nghiệp không chỉ giúp doanh nghiệp sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả

1


nhất trong cạnh tranh mà còn giúp cho doanh nghiệp hướng đến những mục tiêu dài
hạn, sự phát triển bền vững điều mà rất nhiều doanh nghiệp hiện nay vẫn còn xem
nhẹ.
Công ty TNHH Thương mại và Phát triển Giáo dục Việt Nam là một doanh
nghiệp non trẻ hoạt động trong lĩnh vực giáo dục và ra đời trong thời đại đất nước
chuyển mình, đổi mới.Giáo dục từ trước đến nay luôn có một vị thế rất quan trọng
đối với bất cứ đất nước nào, dân tộc nào.Sự phát triển của giáo dục luôn là một yếu
tố cần thiết cho sự phát triển của đất nước.Công ty đã vàđang có một môi trường
kinh doanh thuận lợi khi mà càng ngày giáo dục càng được quan tâm và đầu tư bên
cạnhđó các sản phẩm của công ty cũng hoàn toàn phù hợp với xu hướng phát triển
của ngành giáo dục.Do đó với mong muốncó thể góp phần cho sự phát triển bền
vững của công ty đồng thời cũng gópphầncho sự phát triển của ngành giáo dục và
nền kinh tếnên em đã quyết định nghiên cứu đề tài “Hoạch định chiến lược kinh
doanh cho Công ty TNHH Thương Mại và Phát Triển Giáo Dục Việt Nam đến năm
2020”.
2. Mục tiêu nghiên cứu:
Trên cơ sở phân tích môi trường vi mô, vĩ mô và tình hình hoạt động kinh doanh
của Doanh nghiệp để xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp giúp Doanh nghiệp
có định hướng phát triển bền vững.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
-

Không gian nghiên cứu: thị trường kinh doanh tại Hà Nội , Nghệ An, TP
HCM và các tỉnh thành khác.

-

Thời gian nghiên cứu: tình hình hoạt động kinh doanh của công ty từ năm
2012 đến năm 2015.

-

Đối tượng nghiên cứu: Công ty TNHH Thương mại và Phát triển Giáo dục
Việt Nam và môi trường kinh doanh của doanh nghiệp.

4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài dựa trên phương pháp thông kê phân tích và phân tích tổng hợp để nghiên
cứu phân tích quá trình và môi trường kinh doanh bên ngoài và bên trong của đơn

2


vị, trên cơ sở vận dụng mô hình SWOT để xây dựng định hướng chiến lược của sản
phẩm.
5. Kết cấu của Luận văn
Ngoài phần Mở đầu, Kết luận và phụ lục, luận văn được cấu trúc gồm 3 chương:
Chương I : Lý luận chung về chiến lược kinh doanh và công tác hoạch định
chiến lược kinh doanh.
Chương II: Thực trạng công tác xây dựng chiến lược kinh doanh của Công
Ty TNHH Thương Mại và Phát Triển Giáo Dục Việt Nam hiện nay.
Chương III: Các kiến nghị đối với việc hoạch định chiến lược kinh doanh của
Công Ty TNHH Thương Mại và Phát Triển Giáo Dục Việt Nam đến năm 2020

3


CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ
CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH.
1. 1. Các khái niệm lý luận chung
1.1.1 Chiến lược

Chiến lược là tập hợp các quyết định về các mục tiêu dài hạn và các biện pháp,
các cách thức, con đường đạt đến các mục tiêu đó. Chiến lược là khái niệm có
nguồn gốc từ quân sự.Trong quân sự, chiến lược đề cập đến việc làm thế nào để liên
kết các trận đánh với nhau.Nghĩa là cần phải phối hợp các trận đánh để đi đến mục
tiêu quân sự cuối cùng.
Năm 1980, Quinn đã định nghĩa: “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch thích
hợp các mục tiêu cơ bản, các chính sách và chuỗi các hành động của tổ chức vào
trong một tổng thể cố kết chặt chẽ”.
Theo General Ailleret, chiến lược là “Việc xác định những con đường và những
phương tiện vận dụng để đạt tới các mục tiêu đã được xác định thông qua các chính
sách”.
G. Hissh thì cho rằng: “Chiến lược là nghệ thuật phối hợp các hành động và
điều khiển chúng nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn”cũng như William J. Glueck:
“Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp,
được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của tổ chức sẽ được thực hiện”
Theo Johnson và Scholes, chiến lược được định nghĩa như sau:“Chiến lược là
việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó
tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi
trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng
mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức”.
Năm 1996, Michael.E Porter đưa ra quan điểm về chiến lược gồm 3 điểm
chính:
- Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo, bao gồm các hoạt
động khác biệt.
- Chiến lược là sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh.

4


- Chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty.
Chiến lược là hệ thống các quan điểm, các mục đích và các mục tiêu cơ bản
cùng các giải pháp, các chính sách nhằm sử dụng một cách tốt nhất các nguồn lực,
lợi thế, cơ hội của doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu đề ra trong một thời hạn
nhất định.
1.1.2 Các cấp chiến lược

Chiến lược được phân chia theo 3 cấp độ của doanh nghiệp như Hình 1.1.Trong
hình cấp chiến lược cao nhất là chiến lược cấp Công ty/tập đoàn, tiếp đến làchiến
lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU) và cuối cùng là chiến lược cấp chức năng/bộ phận.
Chiến lược cấp công
ty/tập đoàn

Chiến lược
cấp đơn vị
kinh doanh
(SBU1)
Chiến lược
Marketing

Chiến lược
R&D

Chiến lược cấp
đơn vị kinh doanh
(SBU2)

Chiến lược Tài
chính

Chiến lược sản
xuất

Chiến lược
Marketing

Chiến lược
R&D

Chiến lược Tài
chính

Chiến lược sản
xuất

Hình 1.1 Sơ đồ các cấp chiến lược (Nguồn: voer.edu.vn)
- Chiến lược cấp công ty/tập đoàn: là chiến lược mà công ty/tập đoànxác
định được định hướng tổng quát, lĩnh vực kinh doanh, thị trường và liên kết,điều
phối chiến lược giữa các SBU. Chiến lược cấp Doanh nghiệp bao hàm định hướng
chung của doanh nghiệp về vấn đề tăng trưởng quản lý các Doanh nghiệp thành

5


viên, phân bổ nguồn lực tài chính và các nguồn lực khác giữa những đơn vị thành
viên này; Xác định một cơ cấu mong muốn của sản phẩm, dịch vụ, của các lĩnh vực
kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia kinh doanh; xác định ngành kinh doanh
(hoặc các ngành kinh doanh) mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành mỗi
ngành cần được kinh doanh như thế nào ( thí dụ: liên kết với các chi nhánh khác của
công ty hoặc kinh doanh độc lập...)
- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU): là việctạo dựng một vị thế duy
nhất và có giá trị nhờ việc triển khai một hệ thống cáchoạt động khác biệt với những
gì đối thủ cạnh tranh thực hiện, trong đó doanhnghiệp phải xác định được phạm vi
kinh doanh, lợi thế cạnh tranh và thiết kế hoạtđộng (chuỗi giá trị) phù hợp.
Nói cách khác chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tập trung vào việc cải thiện vị thế
cạnh tranh của các sản phẩm dịch vụ của Doanh nghiệp trong ngành kinh doanh
hoặc là một kết hợp sản phẩm thị trường mà Doanh nghiệp tham gia kinh doanh.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh mà doanh nghiệp lựa
chọn để nhấn mạnh, cách thức mà nó tự định vị vào thị trường để đạt lợi thế cạnh
tranh và các chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khác nhau
của mỗi ngành.
- Chiến lược chức năng: là chiến lược hướng vào việc nâng cao hiệu quả
hoạtđộng của các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp như chế tạo, tiếp thị, quản
lývật tư, nghiên cứu – phát triển, nguồn nhân lực (Lê Văn Tâm, 2005, tr 9) hay nói
cách khác Chiến lược chức năng: là chiến lược cho từng lĩnh vực chức năng cụ thể
ví dụ như chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược tài chính, chiến lược kỹ thuật công
nghệ, chiến lược marketing,..
1.2. Chiến lược kinh doanh
1.2.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh
Sau khi các khái niệm về chiến lược ra đời, thuật ngữ chiến lược dần được sử
dụng trong lĩnh vực kinh tế, ban đầu để chỉ cách thức hợp tác kinh doanh, cách đấu
tranh trên thương trường. Nhưng sau đó chiến lược kinh doanh trở thành kim chỉ
nam cho các hoạt động cơ bản của doanh nghiệp, quyết định phương hướng phát

6


triển cũng như sự tập trung các nguồn lực để theo đuổi những chiến lược đó trong
dài hạn.
Năm 1962, Alfred Chandler đã định nghĩa rằng: “Chiến lược bao hàm việc ấn
định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn các cách
thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các
mục tiêu đó”.
Theo F.J.Gouillart thì chiến lược của các nhà doanh nghiệp là “toàn bộ các
quyết định nhằm vào việc chiếm được các vị trí quan trọng, phòng thủ và tạo các
kết quả khai thác và sử dụng ngay được”.
Alain Charlec Martinet định nghĩa: “Chiến lược của doanh nghiệp là nhằm
phác hoạ những quĩ đạo tiến triển đủ vững chắc và lâu dài, chung quanh quĩ đạo đó
có thể sắp xếp những quyết định và những hành động chính xác của doanh nghiệp”.
Còn Theo định nghĩa của Johnson và Scholes, chiến lược của một doanh nghiệp
được hình thành để trả lời các câu hỏi sau:
-

Hoạt động kinh doanh sẽ diễn ra ở đâu trong dài hạn? (định hướng).

-

Hoạt động kinh doanh sẽ cạnh tranh trên thị trường sản phẩm nào và phạm vi
các hoạt động? (thị trường, phạm vi hoạt động).

-

Bằng cách nào hoạt động kinh doanh được tiến hành tốt hơn so với đối thủ
cạnh tranh trên thị trường? (lợi thế).

-

Nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, nhân sự, công nghệ, thương
hiệu…) cần thiết để tạo ra lợi thế cạnh tranh? (nguồn lực).

-

Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài tác động đến khả năng cạnh tranh
của doanh nghiệp? (môi trường).
Theo cách tiếp cận của Micheal Porter, chiến lược là tạo ra sự khác biệt trong

cạnh tranh, tìm và thực hiện cái chưa được làm.Bản chất của chiến lược là xây dựng
được lợi thế cạnh tranh, chiến lược chỉ tồn tại trong các hoạt động duy nhất.Chiến
lược là xây dựng một vị trí duy nhất và có giá trị tác động một nhóm các hoạt động
khác biệt.

7


Để có được chiến lược cũng như để tạo ra được lợi thế cạnh tranh, có ba dạng
định vị cơ bản:
- Định vị dựa trên sự đa dạng các hoạt động: Đó là sự lựa chọn một hay một
nhóm các hoạt động trong một ngành kinh doanh trên cơ sở việc phân đoạn các hoạt
động kinh doanh.
- Định vị dựa trên nhu cầu: Đó là việc lựa chọn nhóm khách hàng có nhu cầu
đồng nhất trên cơ sở việc phân đoạn thị trường.
- Định vị dựa trên khả năng tiếp cận của khách hàng đối với một mặt hàng
hay lĩnh vực kinh doanh: Đó là cách định vị dựa trên tiêu chí vị trí địa lý hoặc khả
năng thanh toán của khách hàng.
Việc kết hợp hài hòa giữa các hoạt động cho phép tạo ra lợi thế cạnh tranh và
khả năng bảo vệ lợi thế này trong dài hạn. Có ba dạng liên kết cơ bản:
- Sự liên kết giản đơn giữa từng hoạt động đơn lẻ với tổng thể chiến lược.
- Sự liên kết khi các hoạt động được củng cố và tăng cường.
- Sự liên kết khi tối ưu hóa các nỗ lực.
Vị trí chiến lược chỉ có thể được bảo vệ lâu dài khi có sự khác biệt được tạo
rachính sự khác biệt trong các hoạt động, trong việc đáp ứng nhu cầu hay trong cách
thức tiếp cận khách hàng cho phép doanh nghiệp luôn tìm được những định vị mới.
1.2.2. Nội dung của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh là tập hợp những quyết định và hành động kinh doanh
hướng mục tiêu để các nguồn lực của doanh nghiệp đáp ứng được những cơ hội và
thách thức từ bên ngoài.
Như vậy, theo đinh nghĩa này thì điểm đầu tiên của chiến lược kinh doanh có
liên quan tới các mục tiêu của Doanh nghiệp. Đó chính là điều mà các nhà quản trị
thực sự quan tâm.Có điều những chiến lược kinh doanh khác nhau sẽ xác định
những mục tiêu khác nhau tuỳ thuộc vào đặc điểm, thời kỳ kinh doanh của từng
Doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc xác định, xây dựng và quyết định chiến lược kinh
doanh hướng mục tiêu là chưa đủ mà nó đòi hỏi mỗi chiến lược cần đưa ra những

8


hành động hướng mục tiêu cụ thể, hay còn gọi là cách thức làm thế nào để đạt được
mục tiêu đó.
Điểm thứ hai là chiến lược kinh doanh không phảỉ là những hành động riêng
lẻ, đơn giản.Điều đó sẽ không dẫn tới một kết quả to lớn nào cho Doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh phải là tập hợp các hành động và quyết định hành động liên
quan chặt chẽ với nhau,nó cho phép liên kết và phối hợp các nguồn lực tập trung
giải quyết một vấn đề cụ thể của Doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu đề ra.Như
vậy,hiệu quả hành động sẽ cao hơn, kết quả hoạt động sẽ to lớn gấp bội nếu như chỉ
hoạt động đơn lẻ thông thường. Điều mà có thể gắn kết các nguồn lực cùng phối
hợp hành động không đâu khác chính là mục tiêu của Doanh nghiệp.
Điểm thứ ba là chiến lược kinh doanh cần phải đánh giá đúng dược điểm
mạnh, điểm yếu của mình kết hợp với những thời cơ và thách thức từ môi
trường.Điều đó sẽ giúp cho các nhà quản trị của Doanh nghiệp tìm dược nhưng ưu
thế cạnh tranh và khai thác dược những cơ hội nhằm đưa Doanh nghiệp chiếm dược
vị thế chắc chắn trên thị trường trước những đối thủ cạnh tranh.
Điểm cuối cùng là chiến lươc kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài và
được xây dựng theo từng giai đoạn mà tại đó chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực của các
nguồn lực là khác nhau tuỳ thuộc vào yêu cầu của mục tiêu đề ra ở từng thời kỳ. Do
vậy các nhà quản trị phải xây dựng thật chính xác cà chi tiết từng nhiệm vụ của
chiến lược ở từng giai đoạn cụ thể.Đặc biệt cần quan tâm tới các biến số đễ thay đổi
của môi trường kinh doanh.Bởi nó là nhân tố ảnh hưởng rất lớn tới mục tiêu của
chiến lược ở từng giai đoạn.
1.2.3. Các yếu tố tạo nên chiến lược kinh doanh

Một chiến lược kinh doanh phải có bốn yếu tố cơ bản: mục tiêu chiến lược,
phạm vichiến lược, lợi thế cạnh tranh và các hoạt động chiến lược và năng lực cốt
lõi. Bốn yếu tố này đòi hỏi một sự nhất quán và ăn khớp với nhau để từ đó xây dựng
được chiến lược kinh doanh phù hợp.

9


1.2.3.1. Mục tiêu chiến lược
Một chiến lược cần bắt đầu bằng việc xác định các kết quả kỳ vọng mà chiến
lược kinh doanh được xác lập để thực hiện chúng.Các mục tiêu chiến lược sẽ đóng
vai trò định hướng cho các hoạt động của doanh nghiệp trong một số năm.
Cần phân biệt giữa mục tiêu chiến lược với sứ mệnh, tầm nhìn của doanh
nghiệp.Thực tế, nhiều doanh nghiệp có xu hướng nhầm lẫn giữa mục tiêu với sứ
mệnh của doanh nghiệp. Sứ mệnh của doanh nghiệp chỉ ra mục đích hay lý do tồn
tại của doanh nghiệp vì vậy thường mang tính khái quát cao. Ngược lại, mục tiêu
chiến lược cần đảm bảo cụ thể, định lượng và có thời hạn rõ ràng.
Mục tiêu chiến lược thông thường có hai nhóm: mục tiêu tài chính (tăng trưởng
doanh thu, lợi nhuận) và các mục tiêu phi tài chính.Việc lựa chọn mục tiêu sẽ định
hướng cho việc lựa chọn chiến lược kinh doanh và sẽ ảnh hưởng lâu dài đến doanh
nghiệp nên doanh nghiệp cần thận trọng khi lựa chọn mục tiêu.
1.2.3.2. Phạm vi chiến lược (Competitive Scope)
Doanh nghiệp cần phải đặt ra giới hạn về khách hàng, sản phẩm, khu vực địa lý
hoặc chuỗi giá trị trong ngành để có sự tập trung và thỏa mãn tốt nhất nhu cầu
khách hàng – đó là phạm vi chiến lược.
Doanh nghiệp có thể lựa chọn tập trung vào đáp ứng một hoặc một vài nhu cầu
của nhiều khách hàng.Việc lựa chọn phạm vi phải dựa trên nguyên tắc thị trường có
nhu cầu thực sự và doanh nghiệp thực sự am hiểu cũng như có thể đáp ứng được
nhu cầu của khách hàng.
1.2.3.3. Giá trị khách hàng (Customer values) và Lợi thế cạnh tranh (Competitive
Advatage)
Doanh nghiệp phải xác định được khách hàng mục tiêu thực sự đánh giá cao cái
gì và phát triển một giản đồ giá trị khách hàng trong đó thể hiện sự kết hợp các yếu
tố mà khách hàng mục tiêu sẵn sàng bỏ tiền ra để mua sản phẩm dịch vụ của doanh
nghiệp ví dụ giá, chất lượng, thiết kế, tốc độ, an toàn, tin cậy….. Như vậy, lợi thế
cạnh tranh là sự kết hợp các giá trị nhưng trong đó phải có một đến hai giá trị vượt

10


trội để giúp cho khách hàng nhận ra sản phẩm của doanh nghiệp giữa các sản phẩm
của đối thủ cạnh tranh.
1.2.3.4. Năng lực cốt lõi và Hệ thống các hoạt động chiến lược
Sau khi xác định được lợi thế cạnh tranh phù hợp với khách hàng mục tiêu,
doanh nghiệp phải xác định được cách thức cung cấp những giá trị khác biệt đến tay
khách hàng.
Để cung cấp được các giá trị khách hàng mong muốn, nhà quản lý phải thiết
kế một hệ thống các hoạt động của doanh nghiệp hướng tới việc tạo ra giá trị vượt
trội cho khách hàng. Một công cụ hiệu quả nhất để thiết kế hệ thống hoạt động
chính là chuỗi giá trị do M. Porter phát triển. Điểm quan trọng trong thiết kế hệ
thống hoạt động này là đảm bảo sự tương thích giữa các hoạt động và cùng hướng
vào việc tạo ra giá trị gia tăng.
Trong hệ thống hoạt động, doanh nghiệp phải xác định được đâu là năng lực
cốt lõi trực tiếp đóng góp vào việc tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững đã xác định.
Năng lực cốt lõi chính là khả năng triển khai các hoạt động với sự vượt trội so với
đối thủ cạnh tranh về chất lượng hoặc hiệu suất, nó thường là khả năng liên kết và
điều phối một nhóm hoạt động hoặc chức năng chính của một doanh nghiệp và ít
khi nằm trong một chức năng cụ thể.
1.2.4. Vai trò của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và
phát triển của mỗi doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hướng
đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có thể coi như kim chỉ nam dẫn
đường cho doanh nghiệp đi đúng hướng. Vai trò của nó được thể hiện ở những mặt
sau:
Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của
mình trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh.
Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để thích ứng
với những biến động của thị trường, đồng thời còn đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt
động và phát triển theo đúng hướng.

11


Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng như
đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp.Nó giúp
doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của
doanh nghiệp.
Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh
nghiệp liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục đích
chung, cùng phát triển doanh nghiệp. Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữa các nhân
viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên.
1.2.5.Các loại chiến lược kinh doanhtổng quát

Thông thường chiến lược kinh doanh gắn với chiến lược cạnh tranh để nhằm
tăng cường năng lực cạnh tranh cho các đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp. Theo
Michael Porter có các loại chiến lược cạnh tranh chính là:
 Chiến lược chi phí thấp.
Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng
cách sản xuất ra sản phẩm dịch vụ với chi phí thấp để có thể định giá thấp hơn các
đối thủ cạnh tranh trong ngành nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm
với giá thấp và chiếm được thị phần lớn.
Chiến lược này thích hợp với những đơn vị kinh doanh quy mô lớn có khả
năng giảm chi phí trong quá trình hoạt động nó cho phép doanh nghiệp qua mặt các
đối thủ cạnh tranh bằng cách sản xuất hàng hoá và dịch vụ với giá thành thấp hơn.
Nội dung:
- Doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp lựa chọn sự khác biệt hoá sản
phẩm ở mức thấp vì khác biệt hoá có chi phí cao do đó nếu doanh nghiệp dành
nguồn lực tập trung vào việc tạo sự khác biệt cho sản phẩm thì chi phí sản xuất sẽ
tăng.
- Doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp không chú ý đến phân đoạn thị
trường và thường cung cấp sản phẩm cho các khách hàng trung bình. Lý do doanh
nghiệp theo chiến lược chi phí thấp có lựa chọn này là vì đáp ứng các nhu cầu khác
nhau trong các thị trường khác nhau sẽ rất tốn kém.

12


- Để thực hiện được chiến lược này, mục tiêu của doanh nghiệp theo chiến lược
chi phí thấp nhất thiết phải là phát triển những năng lực mà cho phép doanh nghiệp
tăng hiệu quả và giảm chi phí so với các đối thủ cạnh tranh. Phát triển năng lực
khác biệt trong quản lý sản xuất và nguyên liệu là vấn đề cốt lõi để đạt được mục
tiêu này.
 Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm.
Là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm hàng hóa dịch
vụ có sự khác biệt rõ so với đối thủ cạnh tranh.
Mục tiêu của chiến lược khác biệt hoá sản phẩm là có được lợi thế cạnh tranh
bằng cách tạo ra sản phẩm, hàng hoá hoặc dịch vụ có thể thỏa mãn các loại nhu cầu
có tính chất độc đáo hoặc các loại nhu cầu cụ thể của một nhóm khách hàng khác
nhau của doanh nghiệp.
Thực chất khác biệt hóa sản phẩm là tạo ra các sản phẩm dịch vụ có đặc tính,
tính năng kỹ thuật nổi trội so với các đối thủ cạnh tranh.Đặc tính khác biệt của sản
phẩm có thể là: chất lượng, đổi mới, độ tin cậy, đặc điểm kỹ thuật, dịch vụ kèm theo
sản phẩm, và rất nhiều các yếu tố khác nữa.
Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này có khả năng thoả mãn nhu cầu khách
hàng theo cách mà các đối thủ cạnh tranh không làm được, do đó doanh nghiệp có
thể đặt giá cao hơn trung bình ngành.
Thông thường giá sản phẩm của doanh nghiệp theo chiến lược này cao hơn
giá của doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp rất nhiều nhưng khách hàng vẫn
sẵn sàng trả vì họ tin tưởng rằng các đặc tính khác biệt của sản phẩm xứng đáng với
giá đó.
Nội dung:
- Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm chọn mức
khác biệt hóa cao để đạt được lợi thế cạnh tranh.
- Nhìn chung, doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt thường chọn cách phân
chia thị trường thành những thị trường nhỏ. Doanh nghiệp cung cấp sản phẩm thiết
kế cho từng thị trường nhỏ và quyết định trở thành doanh nghiệp khác biệt rộng lớn,

13


Tuy nhiên doanh nghiệp cũng có thể chọn phục vụ một vài thị trường nhỏ, nơi mà
doanh nghiệp có lợi thế khác biệt đặc biệt.
-Về phương diện tiếp thị, chiến lược chuyên biệt hoá sản phẩm thường đi đôi
với chiến lược tiếp thị phân biệt (differentiated marketing strategy)
- Trong việc chọn năng lực khác biệt nào doanh nghiệp theo đuổi, doanh
nghiệp theo chiến lược khác biệt hoá tập trung vào các bộ phận chức năng có khả
năng tạo thuận lợi cho sự khác biệt của mình như bộ phận R&D, tiếp thị và bán
hàng để tạo ưu thế cạnh tranh trên thị trường.
- Tuy nhiên việc tập trung vào một bộ phận riêng biệt nào đó không có nghĩa
là việc kiểm soát chi phí là không quan trọng đối với doanh nghiệp theo chiến lược
khác biệt. Việc phát triển năng lực khác biệt cần thiết cho lợi thế khác biệt thường
rất tốn kém do đó doanh nghiệp theo chiến lược này có chi phí cao hơn doanh
nghiệp theo chiến lược chi phí thấp. Vì vậy, doanh nghiệp cần phải kiểm soát tất cả
chi phí mà không tạo ra lợi thế khác biệt để làm sao giá sản phẩm không vượt quá
mức khách hàng sẵn sàng trả.
 Chiến lược tập trung trọng điểm – chiến lược thị trường ngách
Chiến lược tập trung trọng điểm là chiến lược tập trung vào thị trường mà
doanh nghiệp có ưu thế vượt trội hơn so với các đối thủ khác (ưu thế chi phí thấp
nhất hay khác biệt hoá sản phẩm). Nói cách khác, chiến lược tập trung trọng điểm
chuyên tâm vào việc phục vụ một hốc hoặc ngách thị trường đặc biệt được phân
định theo địa lý, theo hạng khách hàng hoặc theo phân khúc nhỏ trên một tuyến sản
phẩm đặc thù.
Mục tiêu của chiến lược này là tập trung đáp ứng cầu của 1 nhóm hữu hạn
người tiêu dùng hay đoạn thị trường.
Nội dung:
- Chiến lược tập trung trọng điểm khác với hai chiến lược trên ở chỗ doanh
nghiệp theo đuổi chiến lược này chỉ phục vụ nhu cầu của một số nhóm khách hàng
hoặc phân đoạn thị trường nào đó.

14


- Một khi doanh nghiệp đã lựa chọn đoạn thị trường, doanh nghiệp theo đuổi
chiến lược tập trung bằng cách hoặc là khác biệt hoá sản phẩm hoặc là có chi
phíthấp. Nhưng vì quy mô nhỏ nên rất ít doanh nghiệp theo chiến lược tập trung có
thể có được sự khác biệt sản phẩm và chi phí thấp cùng một lúc.
- Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung có thể tập trung phát triển bất
cứ năng lực đặc biệt nào mình có nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình, hoặc là
sự khác biệt hoặc là lợi thế về chi phí. Vì vậy, doanh nghiệp có thể tìm kiếm lợi thế
chi phí và tạo ra hiệu quả cao hơn trong sản xuất với chi phí thấp trong một vùng.
Hoặc doanh nghiệp có thể tạo ra những kỹ năng tốt hơn trong việc đáp ứng yêu cấu
khách hàng dựa vào khả năng của doanh nghiệp phục vụ nhu cầu của khách hàng
trong vùng theo những khách hàng mà doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt
không thể làm được hoặc có làm cũng bị chi phí cao.
 Kết hợp chiến lược chi phí thấp và chiến lược khác biệt.
Gần đây, sự thay đổi công nghệ sản xuất - đặc biệt là sự phát triển của công
nghệ sản xuất linh hoạt - đã làm cho việc lựa chọn chiến lược chi phí thấp hay là
chiến lược khác biệt không còn rõ ràng nữa. Do sự phát triển của công nghệ, doanh
nghiệp thấy rằng có thể dễ dàng thu được lợi ích từ cả hai chiến lược. Những công
nghệ linh hoạt mới cho phép doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt với chi
phí thấp.
Theo cách cổ điển, sự khác biệt chỉ có được với chi phí cao vì cần phải sản
xuất các loại sản phẩm khác nhau cho các đoạn thị trường khác nhau, điều đó tức là
chu kỳ sản xuất thường ngắn với do đó làm tăng chi phí. Hơn nữa, doanh nghiệp
theo chiến lược khác biệt phải chi phí cho công tác Marketing lớn hơn doanh nghiệp
theo chiến lược chi phí thấp vì nó phục vụ nhiều đoạn thị trường khác nhau. Tuy
nhiên, sản xuất linh hoạt có thể cho phép doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt
sản xuất hàng loạt sản phẩm ở mức chi phí tương đương với doanh nghiệp theo
chiến lược chi phí thấp.

15


Một cách khác nữa, để giảm chi phí là doanh nghiệp theo chiến lược khác
biệt có thể có được tính kinh tế nhờ quy mô bằng cách tiêu chuẩn hoá nhiều bộ phận
chi tiết được sử dụng trong sản phẩm cuối cùng.
Doanh nghiệp có thể còn giảm chi phí sản xuất và Marketing nếu như doanh
nghiệp hạn chế số lượng các loại sản phẩm bằng cách đưa ra một loạt các lựa chọn
có sẵn hơn là để khách hàng quyết định những lựa chọn nào họ yêu cầu.
1.3. Hoạch định chiến lược kinh doanh
1.3.1. Khái niệm về hoạch định

Hoạch định hay còn gọi là lập kế hoạch hoặc kế hoạch hóa kinh doanh gồm
nhiều quan niệm khác nhau:
Thứ nhất: Hoạch định là quá trình xác định những mục tiêu của tổ chức và
phương thức tốt nhất để đạt được những mục tiêu đó. Như vậy công tác kế hoạch
theo nghĩa trên phải bao gồm đồng thời hai quá trình xác định mục tiêu (cái gì cần
phải làm?); Xác định con đường đạt đến mục tiêu (làm cái đó như thế nào?).
Thứ hai: Hoạch định là quá trình chuẩn bị đối phó với những thay đổi và tính
không chắc chắn bằng việc trù liệu những cách thức hành động trong tương lai. Hai
nguyên nhân chính đòi hỏi các nhà quản trị phải tiến hành công việc hoạch định
xuất phát từ các nguồn tài nguyên hạn chế và sự biến động thường xuyên của môi
trường bên ngoài.
Tóm lại: Xét về mặt bản chất, hoạch định là một hoạt động chủ quan, có ý
thức, có tổ chức của con người trên cơ sở nhận thức và vận dụng các quy luật khách
quan nhằm xác định mục tiêu, phương án, bước đi, trình tự và cách thức tiến hành
các hoạt động sản xuất kinh doanh.
1.3.2. Khái niệm về hoạch định chiến lược kinh doanh

Hoạch định chiến lược kinh doanh là một khái niệm đã được nghiên cứu từ
rất lâu đối với các nhà kinh tế, trong đó có một số định nghĩa nổi bật được đưa ra:
Theo Anthony: “Hoạch định chiến lược là một quá trình quyết định các mục
tiêu của doanh nghiệp, về những thay đổi trong các mục tiêu, về sử dụng các nguồn
lực để đạt được các mục tiêu, các chính sách để quản lý thành quả hiện tại, sử dụng

16


và sắp xếp các nguồn lực”(Trích Quản trị chiến lược – Tác giả Phạm Lan Anh –
NXB Khoa học và Kỹ Thuật).
Còn theo Denning: “Hoạch đinh chiến lược là xác định tình thế kinh doanh
trong tương lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm-thị trường, khả năng
sinh lợi, quy mô, tốc độ mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động và công
việc kinh doanh”(Trích Quản trị chiến lược – Tác giả Nguyễn Ngọc Tiến – NXB
Lao Động).
Tóm lại có thểđịnh nghĩaHoạch định chiến lược là một chức năng quản trị
của một tổ chức, bao gồm việc: xác định các ưu tiên, tập trung các nguồn lực, và
củng cố các hoạt động vận hành, nhằm bảo đảm cho các nhân viên của tổ chức và
các bên có liên quan khác cùng hướng đến những mục tiêu chung, đạt được sự
thống nhất về các kết quả dự kiến, đánh giá và điều chỉnh phương hướng hoạt động
của tổ chức để đáp ứng môi trường kinh doanh luôn biến động.
1.4. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh
1.4.1. Những căn cứ để hoạch định chiến lược kinh doanh

Để xây dựng một chiến lược tốt, trước hết tự bản thân doanh nghiệp phải rà
soát lại các chiến lược đã có trong quá khứ, xem xét đánh giá ưu nhược điểm của
từng chiến lược, các chiến lược đó mang lại lợi ích gì và có khó khăn gì trong quá
trình thực hiện, kết quả đã đạt được so với mục tiêu đề ra như thế nàođể rút kinh
nghiệm cho chiến lược sắp tới. Nếu trước đây, doanh nghiệp chưa xây dựng chiến
lược cho bản thân thì bây giờ sẽ xây dựng cho mình chiến lược mới.
Doanh nghiệp cần đánh giá được sự phát triển của môi trường bên ngoài hiện
nay và hướng phát triển trong tương lại về các mặt như văn hóa, xã hội, chính trị,
công nghệ ... đánh giá sự ảnh hưởng các yếu tố đó tới sự phát triển của doanh
nghiệp, ưu nhược điểm của bản thân doanh nghiệp, đối thủ cạnh tranh, thị trường,
khách hàng ... để xác định được mục tiêu và hướng đi của mình.
1.4.2. Những nguyên tắc hoạch định chiến lược kinh doanh

Để thực hiện tốt việc xây dựng chiến lược doanh nghiệp phải đảm bảo một số
các nguyên tắc cơ bản sau:

17


Tự đánh giá tổng hợp đúng đắn.Phải đánh giá đúng điểm mạnh, điểm yếu,
những hạn chế trong các lĩnh vực chuyên môn và các mối quan hệ xã hội; phải
hướng sự tập trung vào khách hàng của mình để xem họ muốn gì và có thể mua cái
gì, năng lực công nghệ và các nguồn tài chính của mình để trả lời cho câu hỏi về
việc định dạng của doanh nghiệp.
Ước định môi trường tương lai.Chiến lược định ra là để thực hiện trong
tương lai, vì vậy phải ước lượng tốt nhất về môi trường bằng cách dự đoán
chúng.Trong mọi dự đoán không bao giờ khẳng định hoàn toàn đúng cho tương lai,
tuy nhiên mức độ sai lệch càng nhỏ bao nhiêu thì chiến lược vạch ra càng có hiệu
quả bấy nhiêu.
Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo cho việc xây dựng chiến lược. Ban quản trị cao
cấp có thể sử dụng sự hỗ trợ của ban tham mưu - kế hoạch để tiến hành dự đoán, lập
ra các tiềnđề và triển khai các loại hình phân tích.
Sự tương thích trong chiến lược.Trong xây dựng chiến lược để có kết quả tốt
đòi hỏi phải thực hiện nguyên tắc đảm bảo cho các chiến lược tương thích, nghĩa là
chúng hợp với nhau.
Các chiến lược dự phòng.Mỗi chiến lược đều chỉ hoạt động trong tương lai,
mà tương lai lại luôn thay đổi vì vậy phải có các chiến lược dự phòng để chủ động
đối phó với sự biến đổi trong tương lai.
1.4.3. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh

Xây dựng chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp được khái quát qua
mô hình bốn bước như sau (hình 1.2):

18


PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH

XÁC ĐỊNH HỆ THỐNG MỤC TIÊU

PHÂN TÍCH MÔI TRƯƠNG NỘI BỘ

LỰA CHỌN MÔ HÌNH VÀ XÁC ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
Hình 1.2: Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh (Nguồn: voer.edu.vn)
1.4.3.1. Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp
+ Khái niệm và yêu cầu của mục tiêu
Mục tiêu cũng là toàn bộ kết quả cuối cùng hay trạng thái mà doanh nghiệp
muốn đạt tới trong một khoảng thời gian nhất định. Mục tiêu của chiến lược là kết
quả cụ thể của doanh nghiệp cần đạt được khi thực hiện chiến lược. Thông thường
các doanh nghiệp chia mục tiêu thành hai loại: mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn
hạn.
Mục tiêu của chiến lược được xác lập từ chức năng nhiệm vụ, có tính chất cụ
thể hơn và có thể thay đổi theo thời gian. Mục tiêu của chiến lược được dùng để chỉ
các tiêu chí hoặc kết quả cụ thể mà doanh nghiệp cần đạt được khi thực hiện các
chiến lược kinh doanh. Mục tiêu của chiến lược được coi là đúng đắn phải đáp ứng
đồng thời cả bảy tiêu thức: tính cụ thể, tính linh hoạt, tính định lượng, tính nhất
quán, tính khả thi, tính tiên tiến và tính hợp lý.
- Tính cụ thể: Một mục tiêu đúng đắn trước hết phải là một mục tiêu cụ thể,
tức là nó phải chỉ rõ kết quả cần đạt được, thời gian thực hiện.

19


- Tính linh hoạt: môi trường kinh doanh thường xuyên thay đổi nên đòi hỏi
hệ thống mục tiêu phải linh hoạt để có thể điều chỉnh khi môi trường kinh doanh
thay đổi.
- Tính định lượng: Tiêu chuẩn này đòi hỏi các mục tiêu phải được định ra
dưới dạng các chỉ tiêu có thể đánh giá hoặc định lượng được.
- Tính nhất quán giữa các mục tiêu:Tiêu chuẩn này đòi hỏi các mục tiêu phải
thống nhất với nhau. Việc hoàn thành mục tiêu này không được làm cản trở việc
thực hiện mục tiêu khác.
- Tính khả thi: Mục tiêu cần phải có khả năng thực hiện. Nếu mục tiêu mất
tính khả thi thì việc hoạch định chiến lược sẽ trở nên vô nghĩa và lãng phí nguồn
lực.Mục tiêu quá thấp hoặc quá cao đều không phù hợp.
- Tính tiên tiến: Mục tiêu có tính tiên tiến là mục tiêu phải hướng tới tương
lai, tức là phải làm cho hoạt động sản xuất kinh doanh ngày càng phát triển.
- Tính hợp lý: Tiêu chuẩn này đòi hỏi mục tiêu phải đảm bảo kết hợp hài hòa
lợi ích của các bên tham gia.
Nói tóm lại quá trình hoạch định chiến lược cần làm rõ nhiệm vụ và mục tiêu
chiến lược để làm căn cứ xây dựng nội dung chiến lược kinh doanh và tổ chức thực
thi chiến lược đó. Mục tiêu đúng sẽ giúp doanh nghiệp lựa chọn được chiến lược
phát triển phù hợp với môi trường, là động lực thúc đẩy các bộ phận chức năng
hoàn thành nhiệm vụ, là căn cứ phân tích, đánh giá mức độ cố gắng hoàn thành
nhiệm vụ của mỗi cá nhân và các bộ phận.
+ Hệ thống mục tiêu doanh nghiệp
Có nhiều tiêu thức khác nhau để xác định hệ thống mục tiêu doanh nghiệp. Có
thể chia theo một số tiêu chí sau để xác định hệ thống mục tiêu:
- Theo thời gian:
Mục tiêu dài hạn thường là từ 5 năm trở lên và tùy theo loại hình doanh
nghiệp mà có khoảng thời gian cho mục tiêu dài hạn khác nhau.

20


Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×