Tải bản đầy đủ

Bài 5: Chiến lược cấp doanh nghiệp

Bài 5: Chiến lược cấp doanh nghiệp

BÀI 5: CHIẾN LƯỢC CẤP DOANH NGHIỆP
Nội dung
 Các quyết định về loại hình chiến

lược phát triển của doanh nghiệp :
chiến lược phát triển thị trường,
chiến lược thâm nhập thị trường,
chiến lược phát triển sản phẩm và
chiến lược đa dạng hóa.
 Các yếu tố cân nhắc khi lựa chọn
giữa 2 kiểu chiến lược đa dạng hóa:
có liên quan và không có liên quan.
 Phương thức mua lại, lợi ích và hạn
chế trong việc triển khai mua lại
doanh nghiệp, hoạt động kinh
doanh mới.
 Mô hình phân tích tổ hợp các hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp:
BCG, Mc Kinsey.

Mục tiêu
 Lựa chọn và ra quyết định chiến lược phát triển của doanh nghiệp .
 Đánh giá các ưu, nhược điểm của từng kiểu chiến lược đa dạng hóa: tích hợp hàng dọc,

hàng ngang, đa dạng hóa không liên quan.
 Quản trị và ra các quyết định mục tiêu phát triển cho tổ hợp kinh doanh của doanh nghiệp
thông qua các công cụ phân tích tổ hợp: Ma trận BCG và Mc Kinsey.
Hướng dẫn học

Học viên cần tìm hiểu thêm các kiến thức liên quan đến chiến lược đa dạng hóa, tích hợp,
thâm nhập và phát triển thị trường, tìm kiếm các tài liệu liên quan đến phân tích tổ hợp các
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp như:
 PGS. Lê Thế Giới, TS. Nguyễn Thanh Liêm (2007), Quản trị chiến lược, NXB Thống kê.
 Fred R.David (2004), Khái luận về Quản trị chiến lược - chương 2, NXB Thống kê.
 G. Johnson & K. Scholes (2008). Exploring Corporate Strategy - chương 7, Pearson Education.
Thời lượng học
 8 tiết

v1.0

79


Bài 5: Chiến lươc cấp doanh nghiệp

TÍNH HUỐNG DẪN NHẬP

Tình huống: Hewlett – Packard: Chiến lược tăng trưởng
Năm 2001, hãng sản xuất máy tính Hewlett – Packard (HP) quyết
định mua lại đối thủ cạnh tranh Compaq với mục đích tăng cường
sức mạnh trong cuộc cạnh tranh giành thị phần đầy khốc liệt với
Dell. Cùng với sự mua lại này, HP đã chính thức chấm dứt nhiều
năm cạnh tranh dai dẳng và đầy khốc liệt của hai doanh nghiệp .
Cuộc sáp nhập này đã tăng tổng tài sản của HP tới 87,4 tỷ USD
với quy mô hoạt động tương đương với tập đoàn sản xuất máy
tính lớn nhất thế giới là IBM. Ngoài ra, việc thâu tóm Compaq
cho phép HP tăng cường khả năng đa dạng hóa các sản phẩm với dịch vụ, mở rộng phạm vi hoạt
động và gia tăng được doanh thu toàn cầu, tiến tới kỳ vọng chiếm vị trí là người dẫn đầu thị trường
ngành sản xuất máy tính cá nhân.
Hành động mua lại đối thủ này là một bước đi trong chiến lược cắt giảm chi phí tối đa nhờ cắt

giảm phần lớn nhân công, đồng thời tận dụng tính kinh tế theo quy mô. Với quyết định táo bạo
này, HP đã giành được những kết quả khả quan. Năm 2001 doanh nghiệp đã có khả năng kiểm
soát tuyệt đối cấu trúc chi phí của doanh nghiệp và chính thức cạnh tranh về giá với Dell. Đến
năm 2006, doanh nghiệp đã đạt được mức lợi nhuận cận biên cao hơn so với hầu hết các doanh
nghiệp trong ngành và đã thu hút được một số lượng lớn khách hàng mới. Với chiến lược thâu
tóm này, HP đã làm thay đổi cục diện cạnh tranh trong ngành và nâng cao được vị thế trong
ngành kinh doanh. Chiến lược của HP cũng đã chỉ ra phương thức mà doanh nghiệp có thể
cạnh tranh thành công, tạo lập giá trị, tăng trưởng và phát triển trong tương lai.
Câu hỏi
Định hướng chiến lược phát triển của tập đoàn HP là gì?

80

v1.0


Bài 5: Chiến lược cấp doanh nghiệp

5.1.

Các định hướng và chiến lược cấp doanh nghiệp

5.1.1.

Bản chất và các định hướng chiến lược cấp doanh nghiệp

 Cùng với sự phát triển theo thời gian hầu hết các doanh nghiệp đều mở rộng các
hoạt động sang nhiều ngành/lĩnh vực kinh doanh mới.
Ví dụ: Tập đoàn Virgin đã bắt đầu bằng hoạt động kinh doanh phân phối đĩa nhạc,
nhưng hiện nay Virgin có mặt ở hàng loạt lĩnh vực đa dạng từ hàng không, hãng
phim, dịch vụ viễn thông hay dịch vụ tài chính, ... Tương tự, khi mới thành lập
Sony là nhà sản xuất đài radio, nhưng hiện nay tổ hợp kinh doanh của Sony bao
trùm từ các hoạt động kinh doanh trò chơi điện tử, sản xuất phim và ca nhạc, thiết
bị điện tử nghe nhìn, ...
 Khi doanh nghiệp lựa chọn phương thức phát triển bằng cách đa dạng hóa ra
khỏi hoạt động kinh doanh truyền thống thì chiến lược của doanh nghiệp sẽ tồn
tại ở cả 2 cấp độ tách bạch: chiến lược cấp kinh doanh (hay chiến lược cạnh
tranh) và chiến lược cấp doanh nghiệp. Mỗi đơn vị kinh doanh (SBU) trong một
doanh nghiệp đa dạng hóa lựa chọn một chiến lược cạnh tranh trong một thị
trường nhất định. Chiến lược cấp doanh nghiệp sẽ trả lời 2 câu hỏi quan trọng, đó
là doanh nghiệp sẽ bao gồm những hoạt động kinh doanh nào? và doanh nghiệp
sẽ quản lý các hoạt động kinh doanh này ra sao?
 Như vậy, chiến lược doanh nghiệp có mục tiêu là xác định các hoạt động kinh
doanh mà doanh nghiệp đã và sẽ triển khai nhằm tạo lập lợi thế cạnh tranh bằng
cách lựa chọn, quản trị một nhóm các hoạt động kinh doanh khác nhau trong một
số ngành và thị trường khác nhau. Thực chất, giá trị của chiến lược cấp doanh
nghiệp được đánh giá bởi mức độ sinh lời của tổ hợp các đơn vị kinh doanh dưới
sự quản lý của doanh nghiệp so với khi chúng ở trong các hình thức sở hữu khác.

Thị trường mới

Thị trường
hiện tại

 Một trong những công cụ cho phép xác định và lựa chọn các định hướng chiến
lược cấp doanh nghiệp là ma trận của I.Ansoff hay còn gọi là ma trận sản phẩm/thị
trường (xem hình 5.1). Phần lớn các doanh nghiệp thường bắt đầu định hướng phát
triển từ ô A - lựa chọn tăng cường thâm nhập thị trường hiện tại bằng các sản
phẩm hiện có hoặc phát triển chào hàng thị trường mới (ô B) hoặc cung cấp sản
phẩm hiện thời cho những thị trường mới (ô C) hoặc cuối cùng là đa dạng hóa triệt
để với sản phẩm mới cho thị trường mới (ô D). Ma trận của Ansoff hoàn toàn dựa
trên lựa chọn định hướng phát triển, tuy nhiên cần phải lưu ý tăng trưởng và phát
triển không phải lúc nào cũng là một giải pháp hợp lý cho vấn đề của doanh
nghiệp .
A. Thâm nhập thị trường
 Tăng thị phần

B. Phát triển sản phẩm
 Bổ sung đặc trưng, tính

Tăng tần suất sử dụng
Tăng số lượng khách hàng
 Ứng dụng mới



C. Phát triển thị trường
 Mở rộng phạm vi địa lý.

D. Đa dạng hóa
 Có liên quan



năng, mẫu mã, …

Thế hệ sản phẩm mới





Mở rộng phân khúc mới.
Sản phẩm hiện tại



Không liên quan
Sản phẩm mới

Hình 5.1: Ma trận các định hướng chiến lược phát triển của doanh nghiệp

Nguồn: I. Ansoff

v1.0

81


Bài 5: Chiến lươc cấp doanh nghiệp

5.1.2.

Chiến lược thâm nhập thị trường

 Chiến lược thâm nhập thị trường là chiến lược tìm
kiếm mục tiêu gia tăng thị phần của các sản phẩm
hiện thời trên thị trường hiện tại của doanh nghiệp .
Đây là loại hình chiến lược mà trong đó doanh
nghiệp tìm cách mở rộng quy mô hoạt động, thị
phần ở những thị trường hiện tại với các sản phẩm
hiện tại. Đối với loại hình chiến lược này doanh
nghiệp có thể phát huy tối đa được các công cụ
marketing cũng như tận dụng tốt được các ưu thế thị
trường sẵn có.
 Thâm nhập thị trường có thể sử dụng rộng rãi như là một chiến lược đơn lẻ và liên
kết với các chiến lược khác. Thâm nhập thị trường thường được triển khai bằng
cách gia tăng lực lượng bán, gia tăng chi phí truyền thông quảng cáo, chào hàng
rộng rãi, xúc tiến bán, hoặc gia tăng các nỗ lực quan hệ công chúng.
 Doanh nghiệp có thể sử dụng chiến lược thâm nhập thị trường trong những trường
hợp sau đây:
o Chiến lược thâm nhập thị trường được áp dụng khi thị trường sản phẩm của
doanh nghiệp đang ở giai đoạn tăng trưởng và chưa rơi vào tình trạng bão hòa
(giai đoạn 3 của chu kỳ sống sản phẩm).
o Khi doanh nghiệp đánh giá kỳ vọng được cơ hội gia tăng về doanh số trên thị
trường hiện tại mang tính đột biến và nếu gia tăng nỗ lực marketing sẽ có thể
tận dụng được cơ hội thị trường đó.
o Khi doanh nghiệp sở hữu đội ngũ marketing giỏi, có khả năng tiếp cận thị
trường và kinh nghiệm khai thác thị trường hiện tại.
5.1.3.

Chiến lược phát triển sản phẩm

 Chiến lược phát triển sản phẩm là chiến lược tìm kiếm mục tiêu gia tăng thị phần các
sản phẩm/dịch vụ trên thị trường hiện tại thông qua cải tiến hoặc biến đổi sản phẩm.
Phát triển sản phẩm thường đòi hỏi chi phí R&D lớn. Ví dụ bột giặt Tide đã trải qua
hơn rất nhiều lần thay đổi công thức sản xuất trong 40 năm qua để nâng cao hiệu
quả công dụng của sản phẩm và tiếp tục gia tăng được doanh thu. Phát triển thị
trường cũng là chiến lược hạn chế sự gia nhập mới bằng cách phát các tín hiệu mạnh
cho thị trường thấy trước các sản phẩm đổi mới của doanh nghiệp .
 Phát triển sản phẩm có hai hình thức, cải tiến sản phẩm cũ và phát triển một sản
phẩm hoàn toàn mới. Nhưng dù là hình thức nào thì chiến lược này đòi hỏi chi phí
đầu tư cho R&D cao và rủi ro lớn; đặc biệt là khâu thiết kế sản phẩm (cả về nội
dung lẫn hình thức) là rất quan trọng. Sony đã triển khai rất thành công chiến lược
phát triển sản phẩm từ máy ghi âm bỏ túi đến máy nghe băng cassett, máy nghe đĩa
Walkman rồi đến các sản phẩm máy nghe nhạc MP3. Thị trường mục tiêu vẫn
không thay đổi nhưng công nghệ sản xuất các sản phẩm là hoàn toàn khác nhau.
 Doanh nghiệp có thể sử dụng chiến lược phát triển sản phẩm trong những trường
hợp sau đây:
82

v1.0


Bài 5: Chiến lược cấp doanh nghiệp
o

o

o
o
o

5.1.4.

Khi sản phẩm hiện thời của doanh nghiệp bắt đầu rơi vào tình trạng suy thoái,
tăng trưởng doanh số bán có dấu hiệu chậm lại.
Trên thị trường bắt đầu xuất hiện các sản phẩm thay thế, có tính năng ưu việt
hơn hoặc rẻ hơn.
Thị trường hiện tại của doanh nghiệp có tốc độ tăng trưởng nhanh.
Ngành kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp có hàm lượng công nghệ cao.
Doanh nghiệp có năng lực thiết kế và đội ngũ nhân sự làm R&D tốt.

Chiến lược phát triển thị trường

Đối diện với rủi ro từ các chi phí khổng lồ trong phát triển sản phẩm mới, doanh nghiệp
kinh doanh có thể lựa chọn chiến lược phát triển thị trường mới. Chiến lược phát triển
thị trường hướng tới mục tiêu gia tăng doanh số bán/thị phần của các sản phẩm/dịch vụ
hiện tại của doanh nghiệp vào các thị trường mới và cho các khách hàng mới.
Phát triển thị trường có thể được triển khai ở 2 dạng:
 Phát triển các đoạn thị trường mới: ví dụ các trường
đại học đều mở các chương trình đào tạo học buổi
tối dành cho đối tượng người học đã đi làm.
 Phát triển về mặt khu vực địa lý: các doanh nghiệp
nhỏ có thể phát triển sang các khu vực hoặc các
thành phố khác trong thị trường quốc gia, các
doanh nghiệp lớn có thể phát triển kinh doanh ở
các quốc gia khác.
Môi trường kinh doanh quốc tế đang ngày càng trở nên thuận lợi. Trong nhiều ngành
hàng, sẽ trở nên khó khăn trong việc duy trì lợi thế cạnh tranh trong phạm vi thị
trường nội địa (xem thêm ở bài 6). Tuy nhiên cần lưu ý việc mở rộng quy mô thị
trường đồng thời phải gia tăng năng lực quản lý. Điều này có vai trò vô cùng thiết yếu
đối với sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Trong thực tế, có nhiều doanh
nghiệp rất thành công ở thị trường hiện tại nhưng lại thất bại khi quyết định mở rộng
thị trường. Một trong những nguyên nhân chủ yếu là sự “quá tải” của bộ máy lãnh đạo
và không thể kiểm soát được chính sự phát triển ở doanh nghiệp mình. Doanh nghiệp
có thể sử dụng chiến lược phát triển thị trường trong những trường hợp sau đây:
 Khi thị trường/đoạn thị trường mới còn trong giai đoạn tăng trưởng và áp lực cạnh
tranh không cao (quy mô, tốc độ tăng trưởng).
 Doanh nghiệp có khả năng tiếp cận được với hệ thống phân phối đủ tin cậy và với
chi phí thấp trên thị trường mới.
 Khi thị trường hiện tại của doanh nghiệp bị cạnh tranh gay gắt và bước vào giai
đoạn suy thoái.
 Khi doanh nghiệp chưa khai thác được tối đa công suất hoạt động. Thậm chí trong
trường hợp này dù phát triển sản phẩm cho thị trường mới chỉ cho phép dừng lại ở
mức hòa vốn hoặc lợi nhuận rất thấp thì doanh nghiệp vẫn nên triển khai.
5.1.5.

Chiến lược đa dạng hóa

Chiến lược đa dạng hóa là loại hình chiến lược mà doanh nghiệp phát triển các hoạt
động kinh doanh mới (SBU mới) mà trước đây doanh nghiệp chưa từng kinh doanh.
v1.0

83


Bài 5: Chiến lươc cấp doanh nghiệp

Đa dạng hóa liên quan đến khả năng thay đổi toàn diện phạm vi hoạt động của tổ chức từ
sản phẩm cũng như thị trường mới. Tuy nhiên cần lưu ý rằng, một doanh nghiệp càng
phát triển ra ngoài các lĩnh vực hoạt động truyền thống càng cần phải phát triển các nguồn
lực và năng lực mới. Ma trận của Ansoff (hình 5.1) chỉ mới tính đến loại hình đa dạng hóa
không có liên quan (xem mục 5.2), nhưng trong thực tế rất nhiều doanh nghiệp đa dạng
hóa dựa trên khả năng chuyển giao các năng lực cộng sinh "synergy" với các hoạt động
kinh doanh hiện tại. Mặt khác, chiến lược phát triển sản phẩm và phát triển thị trường về
bản chất cũng là một dạng thức đa dạng hóa của doanh nghiệp về sản phẩm và về phân
đoạn khách hàng. Do đó, nghiên cứu chiến lược đa dạng hóa là một vấn đề phức tạp và
phụ thuộc vào mức độ tiếp cận. Vì những lý do trên, mục 5.2 dưới đây sẽ tập trung vào
các loại hình chiến lược đa dạng hóa của doanh nghiệp .
5.2.

Các loại hình chiến lược đa dạng hóa

Có 2 loại hình chiến lược đa dạng hóa: đa dạng hóa liên quan và đa dạng hóa không
liên quan.
5.2.1.

Đa dạng hóa liên quan

Đa dạng hóa liên quan là loại hình chiến lược mà doanh nghiệp đa dạng hóa hoạt động
kinh doanh mới có liên quan đến một hay nhiều hoạt động kinh doanh hiện tại. Có thể lấy
ví dụ điển hình như Unilever hay P&G, các hoạt động của 2 doanh nghiệp này đều có
điểm chung là: sản phẩm hàng tiêu dùng nhanh (FMCG - Fast Moving Consumer Goods),
thương hiệu toàn cầu cho phép doanh nghiệp tận dụng được chi phí R&D sản phẩm,
marketing toàn cầu và hệ thống phân phối. Dựa trên tiếp cận chuỗi giá trị (xem bài 3) có
thể xác định 2 dạng đa dạng hóa liên quan (xem hình 5.2): tích hợp hàng dọc và tích hợp
hàng ngang (tích hợp về phía trước và phía sau).

Hình 5.2: Các lựa chọn đa dạng hóa có liên quan đối với doanh nghiệp sản xuất

Nguồn: G. Johnson & K. Scholes, 2008

84

v1.0


Bài 5: Chiến lược cấp doanh nghiệp

5.2.1.1. Tích hợp hàng dọc

Chiến lược tích hợp hàng dọc là loại hình chiến lược mà doanh nghiệp phát triển các
hoạt động mới về phía các doanh nghiệp đang cung cấp đầu vào (tích hợp về phía sau)
hoặc là mở rộng về phía các doanh nghiệp cung cấp đầu ra (tích hợp về phía trước).
Tích hợp về phía trước liên quan đến khả năng mở rộng doanh nghiệp về các hoạt
động nằm phía trước trong chuỗi giá trị (phân phối, bán lẻ, dịch vụ sau bán, ...). Tích
hợp về phía sau liên quan đến khả năng mở rộng doanh nghiệp về các hoạt động nằm
phía sau trong chuỗi giá trị (cung ứng nguyên liệu, linh kiện, máy móc, ...).
Trong ngành may, một doanh nghiệp may có khả năng tự thiết kế mẫu mã và tự cung
cấp được các nguyên phụ liệu cần thiết cho nhà máy may là hình ảnh minh họa cho
chiến lược tích hợp hàng dọc (xem hình 5.3). Nếu một doanh nghiệp đang hoạt động ở
giai đoạn sản xuất, tích hợp phía sau đồng nghĩa với việc doanh nghiệp phát triển đến
các hoạt động thiết kế và sản xuất nguyên phụ liệu. Ngược lại tích hợp phía trước là
dịch chuyển đến lĩnh vực phân phối, marketing. Trong mỗi giai đoạn là sản phẩm lại
được cộng thêm một giá trị gia tăng và chuyển tiếp đến các giai đoạn sau trong chuỗi
hoạt động. Do đó, tích hợp hàng dọc là chiến lược cho phép doanh nghiệp tăng cường
được vị thế cạnh tranh trong chuỗi giá từ nguyên vật liệu đến khách hàng.
Nguyên phụ
liệu

Thiết kế mẫu


Sản xuất Gia công

Phân phối
marketing

Người tiêu
dùng

Hình 5.3: Chuỗi giá trị trong ngành may

5.2.1.2. Tích hợp hàng ngang

Tích hợp hàng ngang là chiến lược mà doanh nghiệp tìm cách đầu tư và kiểm soát
các doanh nghiệp cung cấp sản phẩm cạnh tranh trực tiếp hoặc bổ sung với hoạt
động hiện thời của doanh nghiệp. Động cơ thúc đẩy doanh nghiệp tích hợp
hàng ngang có thể liên quan đến yếu tố thị trường và công nghệ.
Động cơ về thị trường là trường hợp một doanh nghiệp sở hữu một kênh phân phối
hiệu quả hoặc một thương hiệu mạnh đối với một phân đoạn khách hàng, có thể sử
dụng các lợi thế này để chào bán các sản phẩm khác. Ví dụ, thông qua việc mua lại cổ
phần của Tribeco, Kinh Đô có thể phân phối các sản phẩm nước giải khát thông qua
hệ thống phân phối Kinh Đô Bakery hiện tại. Vụ sáp
nhập giữa 2 doanh nghiệp Konica và Minolta là trường
hợp tích hợp hàng ngang với động cơ về công nghệ
(Konica là nhà sản xuất máy ảnh, còn Minolta là doanh
nghiệp chuyên cung cấp các thiết bị quang học).
5.2.2.

Đa dạng hóa không liên quan

Đa dạng hóa không liên quan là loại hình chiến lược mà doanh nghiệp phát triển các
hoạt động kinh doanh mới mà hoàn toàn không có liên quan đến bất kỳ lĩnh vực kinh
doanh hiện có của doanh nghiệp. Ngược lại với đa dạng hóa liên quan, chiến lược này
hướng tới mục tiêu thiết lập một chuỗi giá trị độc lập, không có bất cứ điểm chung nào
với các chuỗi giá trị hiện có của doanh nghiệp. Đa dạng hóa không liên quan đòi hỏi nhà
v1.0

85


Bài 5: Chiến lươc cấp doanh nghiệp

lãnh đạo phải lựa chọn và định hướng phát triển tổ chức vào các ngành kinh doanh mới
mà không khai thác được sự tương thích chiến lược với các hoạt động hiện có.
Tại sao doanh nghiệp sẽ hoạt động trong các ngành mới mà không có sự liên kết, các
mối quan hệ hay hỗ trợ từ các hoạt động truyền thống. Thường thì, một doanh nghiệp
sẽ sử dụng sự chiến lược này khi ngành kinh doanh cốt lõi, truyền thống và các ngành
có liên quan khác của nó không có tiềm năng phát triển. Một số doanh nghiệp cũng có
thể lựa chọn đa dạng hoá không liên quan nếu như nguồn lực, các năng lực đặc biệt
của doanh nghiệp không thể được áp dụng dễ dàng cho các lĩnh vực kinh doanh mới
khác ngoài lĩnh vực hoạt động kinh doanh truyền thống. Điều này rõ ràng sẽ hạn chế
những lựa chọn để phát triển của doanh nghiệp .
Trong thực tế, không có nhiều doanh nghiệp sử dụng chiến lược này bởi vì những
thách thức của việc quản lý chiến lược các hoạt động kinh doanh hoàn toàn khác nhau.
Tuy nhiên, một số tổ chức cũng sử dụng chiến lược này như American Can là doanh
nghiệp kinh doanh ngành đĩa hát, thời trang, khai khoáng, đồ nhựa và đóng hộp. Một
ví dụ khác là tập đoàn Berkshire Hathaway của nhà đầu tư nổi tiếng Warren Buffet có mặt ở nhiều lĩnh vực khác nhau từ bảo hiểm, máy công nghiệp, phân phối bán lẻ,
vận tải hàng không, đóng tàu, dệt may, ...
5.2.3.

Mua lại (Aquysition)

Mua lại là một phương thức mà qua đó một doanh nghiệp mua việc kiểm soát, hay
100% lợi ích từ doanh nghiệp khác với ý định làm cho doanh nghiệp bị mua lại trở
thành một đơn vị kinh doanh phụ thuộc trong danh mục các đơn vị kinh doanh của nó.
Đây là phương thức phổ biến nhất và có nhiều ưu điểm trong việc hỗ trợ thực hiện chiến
lược đa dạng hóa của doanh nghiệp .
5.2.3.1. Các lợi ích của chiến lược mua lại

 Tăng sức mạnh thị trường: lý do chủ yếu của mua
lại là nhằm tăng sức mạnh thị trường. Sức mạnh thị
trường của một doanh nghiệp thể hiện khả năng
bán sản phẩm/dịch vụ trên mức cạnh tranh hay khi
chi phí thực hiện các hoạt động chủ yếu cũng như
hỗ trợ thấp hơn các đối thủ. Sức mạnh thị trường
sinh ra từ quy mô của doanh nghiệp hoặc từ các
nguồn lực và khả năng cạnh tranh trên thị trường.
Sức mạnh thị trường cũng chịu tác động bởi thị
phần của doanh nghiệp. Do vậy, hầu hết các vụ
mua lại đều nhằm vào cải thiện sức mạnh thị trường thông qua việc mua lại một
đối thủ, một nhà cung cấp, một nhà phân phối hay một hoạt động kinh doanh mới
để sử dụng các năng lực cốt lõi và để giành lợi thế trên thị trường chủ yếu của
doanh nghiệp mua. Mục đích chính trong việc giành sức mạnh thị trường là trở
thành người dẫn đầu thị trường.
 Vượt qua các rào cản gia nhập: như đã trình bày trong bài 3, các rào cản gia nhập
bắt nguồn từ các nhân tố liên quan đến sự khác biệt của sản phẩm (sự trung thành
nhãn hiệu), các lợi thế chi phí, và tính kinh tế của quy mô. Khi các rào cản đó là
86

v1.0


Bài 5: Chiến lược cấp doanh nghiệp

đáng kể thì doanh nghiệp khó có thể tìm được con đường để thâm nhập vào một
ngành mới thông qua đầu tư mới từ bên trong. Ngược lại, việc mua lại một doanh
nghiệp đã thiết lập có thể phá vỡ hầu hết các rào cản. Doanh nghiệp có thể mua
một người dẫn đầu thị trường, để hưởng lợi về tính kinh tế quy mô và trung thành
nhãn hiệu. Vì vậy, rào cản gia nhập càng cao việc mua lại càng trở thành một cách
thức đa dạng hóa hấp dẫn cho doanh nghiệp .
 Tạo những điều kiện thuận lợi phát triển kinh doanh mới: các doanh nghiệp thường
sử dụng mua lại để đa dạng hóa một lĩnh vực kinh doanh mới khi mà doanh nghiệp
thiếu các năng lực quan trọng (các nguồn lực và các khả năng) cần thiết để cạnh
tranh trong lĩnh vực đó, trong khi họ có thể mua một doanh nghiệp hiện đang sở hữu
các năng lực như vậy với mức giá cả hợp lý. Các doanh nghiệp cũng ưa thích chiến
lược mua lại như một cách thức đa dạng hóa khi họ cảm thấy cần phải dịch chuyển
nhanh. Chúng ta biết rằng tạo lập một hoạt động kinh doanh mới thông qua đầu tư
mới nội bộ có thể là một quá trình tương đối chậm chạp. Trong khi đó, việc mua lại
là cách thức nhanh hơn nhiều để tạo ra một sự hiện diện trên thị trường và sinh lợi.
Vì vậy, khi tốc độ là quan trọng, mua lại là một cách thức đa dạng hóa được ưu tiên.
5.2.3.2. Các khó khăn của chiến lược mua lại

Vì những lý do nêu trên, việc mua lại từ lâu đã là một cách thức phổ biến để đa dạng
hóa, mở rộng phạm vi của một tổ chức vào các lĩnh vực kinh doanh mới. Mặc dù phổ
biến như vậy, vẫn có nhiều dẫn chứng về sự thất bại của mua lại trên phương diện làm
tăng giá trị cho doanh nghiệp mua. Các nghiên cứu cho thấy chỉ khoảng 20% các cuộc
mua lại thành công, 60% không thoả mãn như mong đợi, 20% còn lại thì thất bại rõ
ràng. (J. A. Schmidt, 2002, "Business perspective on mergers and acquysitions"). Có
thể kể ra một số khó khăn cản trở mua lại thành công như sau:
 Sự tích hợp sau khi mua lại: sau khi mua lại, doanh nghiệp mua phải tích hợp đơn
vị kinh doanh vừa mua được vào cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp. Việc tích hợp
này có thể đòi hỏi sự tương thích hệ thống quản trị chung và hệ thống kiểm soát tài
chính, kết hợp các hoạt động của doanh nghiệp mua và doanh nghiệp bị mua lại
với nhau, hay thiết lập các liên kết để chia sẻ thông tin và nhân sự. Trong khi cố
gắng tích hợp như vậy, nhiều vấn đề không dự kiến trước có thể nảy sinh. Thông
thường, các vấn đề nảy sinh từ những khác biệt về văn hoá giữa các doanh nghiệp.
Sau một cuộc mua lại, nhiều doanh nghiệp bị mua lại có mức luân chuyển quản trị
rất cao có thể vì các nhân viên trong doanh nghiệp không thích cách thức làm của
doanh nghiệp mua lại. Điều quan trọng là duy trì được nguồn vốn nhân sự trong
doanh nghiệp mục tiêu sau khi mua lại. Sự thuyên chuyển của các nhân sự chủ
chốt từ doanh nghiệp bị mua có thể có tác động tiêu cực đến hiệu suất của doanh
nghiệp khi đã sáp nhập. Mất các cán bộ chủ chốt sẽ làm suy yếu các khả năng của
doanh nghiệp bị mua lại và làm giảm giá trị của nó.
 Đánh giá không đầy đủ về doanh nghiệp mục tiêu: ngay cả khi các doanh nghiệp
tích hợp thành công, họ vẫn thường rơi vào tình trạng ước lượng quá cao tiềm
năng tạo giá trị bởi sự kết hợp các đơn vị kinh doanh khác nhau. Chính vì những
ước lượng quá cao lợi ích chiến lược sinh ra từ việc mua lại, nên doanh nghiệp
mua lại đã trả quá cao cho mục tiêu so với giá trị đích thực của nó.
v1.0

87


Bài 5: Chiến lươc cấp doanh nghiệp

 Phí tổn mua lại: việc mua lại của các doanh nghiệp mà cổ phiếu của họ đang mua
bán công khai rất đắt. Khi một doanh nghiệp đấu giá để mua cổ phiếu của một
doanh nghiệp khác, giá cổ phiếu thường được đặt rất cao trong quá trình mua lại.
Đặc biệt là trong trường hợp đấu giá cạnh tranh, khi mà có hai hay nhiều doanh
nghiệp đồng thời muốn mua để kiểm soát một doanh nghiệp . Do đó, việc mua lại
thường phải trả một khoản tăng thêm so với giá thị trường hiện tại của doanh
nghiệp đang muốn mua.
 Tỷ lệ nợ cao hay bất thường: để tài trợ cho các cuộc
mua lại doanh nghiệp sẽ tăng mức độ nợ. Duy trì
mức độ nợ cao như vậy có thể gây các hiệu ứng tiêu
cực lên doanh nghiệp. Ví dụ, tăng khả năng vỡ nợ,
giảm chất lượng tín dụng. Hơn nữa, tỷ lệ nợ cao
ngăn cản các đầu tư cần thiết vào những hoạt động
góp phần vào thành công lâu dài của doanh nghiệp
như R&D, đào tạo nguồn nhân lực và marketing.
 Khó có thể đạt được sự cộng hưởng: hiệu ứng cộng
hưởng tồn tại khi giá trị tạo ra từ các đơn vị làm việc với nhau lớn hơn tổng giá trị
tạo thành từ các đơn vị này nếu nó hoạt động riêng rẽ. Cộng hưởng cũng có nghĩa
là giá trị của các tài sản khi được đặt trong mối quan hệ với nhau sẽ lớn hơn khi
chúng đặt độc lập. Cộng hưởng sinh ra bởi hiệu quả phát sinh từ tính kinh tế theo
quy mô, tính kinh tế theo phạm vi và bởi sự chia sẻ các nguồn lực (như nguồn vốn
nhân sự, kiến thức) giữa các đơn vị kinh doanh trong một doanh nghiệp đã sáp
nhập. Doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh thông qua mua lại chấp nhận chi phí giao
dịch để hưởng được tính cộng hưởng riêng. Cộng hưởng riêng là do sự kết hợp và
tích hợp các tài sản của doanh nghiệp mua lại và bị mua lại sinh ra các khả năng và
năng lực cốt lõi mà không thể có bởi sự kết hợp hay tích hợp tài sản của doanh
nghiệp với doanh nghiệp khác. Cộng hưởng riêng xuất hiện nếu các tài sản của
doanh nghiệp bổ sung theo những cách thức độc đáo. Do sự độc đáo đó, cộng
hưởng riêng sẽ làm cho đối thủ rất khó nhận thức và bắt chước. Tuy vậy, cộng
hưởng riêng cũng rất khó tạo ra. Doanh nghiệp phải tính đến các chi phí cần thiết
để các tác động cộng hưởng hợp lý trên cơ sở chi phí và thu nhập của việc mua lại
thành công.
 Quy mô quá lớn: hầu hết các cuộc mua lại làm cho doanh nghiệp lớn hơn, qua đó
có thể giúp nó đạt được tính kinh tế về quy mô. Những tiết kiệm nhờ hoạt động đó
có thể làm cho hoạt động hiệu quả hơn, ví dụ hai tổ chức bán hàng có thể tích hợp
để sử dụng ít đại diện bán hàng hơn, mà vẫn bán được sản phẩm của doanh nghiệp.
Nhiều doanh nghiệp tìm cách tăng quy mô bởi tiềm năng đạt được tính kinh tế về
quy mô, và tăng năng lực thị trường. Tuy nhiên, đến một mức độ nào đó, chi phí
tăng thêm để quản lý doanh nghiệp lớn sẽ vượt quá lợi ích mà tính kinh tế quy mô
và sức mạnh thị trường đem lại. Hơn nữa, cũng có thể việc tăng quy mô là cách
để chống lại các cuộc chiếm quyền kiểm soát. Vì doanh nghiệp càng lớn, càng ít
nguy cơ gặp phải tình thế như vậy. Tuy nhiên, tính phức tạp nảy sinh từ quy mô
lớn thường đưa các nhà quản trị đến việc sử dụng các kiểm soát quan liêu hơn để
quản trị doanh nghiệp phức hợp. Các hoạt động kiểm soát hành chính là các quy
88

v1.0


Bài 5: Chiến lược cấp doanh nghiệp

tắc sử dụng sự giám sát được chính thức hoá, các chính sách để đảm bảo sự đồng
nhất của các quyết định ở tất cả các bộ phận khác nhau. Theo thời gian các kiểm
soát chính thức hoá dẫn đến các hành vi quản trị cứng nhắc và tiêu chuẩn hoá. Về
lâu dài chắc chắn nó sẽ làm giảm tính linh hoạt và giảm đi sự cải tiến.
5.3.

Quản trị tổ hợp các hoạt động kinh doanh

Bản chất của chiến lược cấp doanh nghiệp là lựa chọn các hoạt động kinh doanh mang
lại cơ hội và tiềm năng tăng trưởng lớn cho tổ chức. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải
rà soát và đánh giá tổ hợp các hoạt động kinh doanh hiện thời của mình để xác định các
hoạt động cần tiếp tục đầu tư để phát triển, hoạt động nào cần phải loại bỏ và những cơ
hội thâm nhập vào các hoạt động kinh doanh mới. Dưới đây lần lượt cung cấp các công
cụ - hay còn gọi là các ma trận phân bổ nguồn lực - giúp các nhà lãnh đạo của doanh
nghiệp đánh giá vị thế cạnh tranh của các SBU trong tổ hợp kinh doanh của doanh
nghiệp với nhau trên cùng một tiêu chuẩn thống nhất. Mỗi công cụ phân tích này quan
tâm nhiều hơn tới một trong 2 tiêu chí cơ bản: 1) sự cân bằng của tổ hợp các hoạt động
kinh doanh thể hiện khả năng đóng góp và phân bổ nguồn tài chính và 2) sức hấp dẫn
của SBU thông qua khả năng sinh lời và tiềm năng tăng trưởng của SBU.
5.3.1.

Ma trận tăng trưởng - thị phần (Ma trận BCG)

Một trong những ma trận quản trị tổ hợp các hoạt động kinh doanh nổi tiếng nhất là
ma trận tăng trưởng - thị phần hay còn gọi là ma trận BCG (công cụ ma trận này do
Hãng tư vấn chiến lược nổi tiếng BCG phát triển). Mục tiêu của công cụ ma trận BCG
là giúp các nhà chiến lược định vị được các SBU khác nhau và từ đó xác lập được các
định hướng phát triển tổ hợp các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Nguyên lý
xây dựng ma trận BCG dựa trên việc xác định 2 biến số chiến lược (xem hình 5.4)

Hình 5.4: Ma trận BCG

Nguồn: G. Johnson & K. Scholes, Exploring Corporate Strategy, 2008

 Tốc độ tăng trưởng của ngành (có bao gồm SBU của doanh nghiệp): hàm ý rằng
chỉ các hoạt động có mức tăng trưởng mới có khả năng giảm đáng kể chi phí và do

v1.0

89


Bài 5: Chiến lươc cấp doanh nghiệp

đó cho phép xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững. Ngược lại với những hoạt động
đã ổn định, chi phí và thị phần đã cố định đồng nghĩa với cuộc chơi đã được ấn
định. Tốc độ tăng trưởng cũng thể hiện nhu cầu tài chính (vốn đầu tư, vốn lưu
động) của SBU. Những hoạt động kinh doanh có tốc độ tăng trưởng càng cao thì
càng có nhu cầu đầu tư lớn.
 Thị phần tương đối của các SBU: được tính dựa trên tỷ lệ thị phần của SBU so với
thị phần của doanh nghiệp cạnh tranh lớn nhất nắm giữ trong trong một ngành cụ
thể. Nó thể hiện vị thế của SBU dựa trên quy mô chi phí do đó thể hiện vị thế
cạnh tranh của SBU. Ví dụ: nếu SBU sữa tươi của doanh nghiệp A có thị phần
bằng 10% và đối thủ cạnh tranh lớn nhất của doanh nghiệp A có thị phần là 20%
thì thị phần tương đối của SBU sữa tươi là 10/20 = 0.5. Lưu ý khi SBU của doanh
nghiệp có vị trí dẫn đầu trong một ngành thì thị phần tương đối của nó sẽ lớn hơn
1. Theo BCG mức thị phần tương đối thể hiện lợi thế về chi phí xuất phát từ tính
kinh tế theo quy mô và hiệu ứng đường cong kinh nghiệm và do đó thể hiện khả
năng sinh lời của SBU.
Để xây dựng ma trận BCG của một doanh nghiệp hoạt động đa dạng hóa, nhà chiến
lược cần phải tiến hành 3 bước:
 Bước 1: Phân đoạn chiến lược doanh nghiệp thành các SBU (xem lại bài 4 mục 1).
Ví dụ: Doanh nghiệp sữa Vinamilk có thể được phân đoạn thành các SBU: sữa
tươi, sữa bột, sữa chua, kem...
 Bước 2: Đánh giá triển vọng của các SBU trên ma trận BCG dựa trên việc xác định
thị phần tương đối của SBU và tốc độ tăng trưởng
của SBU trong một ngành xác định (xem hình 5.4).
Mỗi SBU được biểu diễn bằng 1 vòng tròn, độ lớn
của mỗi vòng tròn thể hiện tỷ lệ doanh thu sinh ra
bởi SBU so với tổng doanh thu của toàn doanh nghiệp. Mỗi vòng tròn SBU sẽ nằm
ở 1 trong 4 ô của ma trận BCG, với tên gọi và đặc điểm từng ô như sau:
o

o

o

o

Ô ngôi sao (Star): như tên gọi những SBU nằm trong ô ngôi sao là các SBU dẫn
đầu trong ngành (tốc độ phát triển cao, thị phần tương đối cũng cao). Đây là
những hoạt động kinh doanh hứa hẹn tiềm năng tăng trưởng và lợi nhuận lâu dài.
Ô dấu hỏi (Question Mark): thuộc ô dấu hỏi là các SBU mới gia nhập thị
trường và còn yếu về vị thế cạnh tranh (thị phần tương đối thấp hơn đối thủ
chính) nhưng có triển vọng tăng trưởng tốt (tốc độ phát triển cao). Một SBU
nằm trong ô dấu hỏi có thể trở thành ngôi sao nếu được đầu tư thích hợp.
Ô bò sữa (Cash Cow): đây là những SBU có thị phần tương đối cao nhưng đã
bước vào giai đoạn bão hòa (tốc độ tăng trưởng thấp). Nhu cầu đầu tư tài chính
cho các SBU này không cao và đây là những hoạt động mang lại nguồn doanh
thu lớn và thặng dư tài chính cho doanh nghiệp .
Ô con chó (Dog): Các SBU nằm trong ô con chó phản ánh vị thế cạnh tranh
yếu và lại phải kinh doanh trong ngành không có tiềm năng tăng trưởng.

 Bước 3: phát triển các mục tiêu chiến lược cho mỗi SBU và cho tổ hợp kinh doanh
của doanh nghiệp. Như trên đã trình bày, mục tiêu của công cụ ma trận BCG là để
90

v1.0


Bài 5: Chiến lược cấp doanh nghiệp

giúp doanh nghiệp phân bổ hiệu quả các nguồn lực để tối đa hóa khả năng sinh lời
và tiềm năng phát triển trong dài hạn của mình (xem hình 5.5). Nguyên lý phát
triển mục tiêu chiến lược của ma trận BCG là:
Thặng dư về nguồn lực tài chính của các SBU thuộc ô bò sữa nên được dùng
để đầu tư cho các SBU thuộc ô dấu hỏi và duy trì các SBU thuộc ô ngôi sao.
Tuy nhiên, đối với các SBU thuộc ô dấu hỏi có vị thế quá yếu hay tiềm năng
tăng trưởng thấp thì doanh nghiệp nên loại bỏ, bán đi. Đối với các SBU thuộc ô
con chó thì doanh nghiệp phải từ bỏ và rút khỏi thị trường.

o

Cần đảm bảo một tổ hợp cân bằng dựa trên việc cân đối vị trí các SBU trên ma
trận BCG. Một tổ hợp cân bằng nên có đủ các ngôi sao và dấu hỏi để đảm bảo
sự tăng trưởng trong dài hạn nhưng cũng cần có các SBU bò sữa để hỗ trợ nhu
cầu đầu tư cho các SBU ngôi sao hay dấu hỏi.

o

Hình 5.5: Các định hướng chiến lược phát triển dựa trên BCG

Nguồn: G. Johnson & K. Scholes, Exploring Corporate Strategy, 2008

Bảng số liệu dưới đây cho thấy doanh nghiệp hiện có 4 SBU tương ứng A, B, C, D
(cột 1) và doanh thu tương ứng của các SBU trong 2 năm liên tục 2005 và 2006
(cột 2 và 3). Các cột 4, 5, 6 thể hiện doanh thu lần lượt của 3 đối thủ cạnh tranh
dẫn đầu trong ngành. Tốc độ tăng trưởng bình quân của ngành năm 2005 là 10%.
Bảng 5.1: Bài tập ma trận xây dựng ma trận BCG
SBU

2005

2006

Danh sách 3 đối thủ dẫn đầu

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

A

140

160

320

300

250

B

60

80

100

80

70

C

120

110

160

150

130

D

40

42

150

120

88

Từ các số liệu trên cho phép xác định được lần lượt thị phần tương đối và tỷ lệ tăng
trưởng của các SBU như trong bảng dưới đây:
v1.0

91


Bài 5: Chiến lươc cấp doanh nghiệp
SBU

Thị phần tương đối

Danh sách 3 đối thủ dẫn đầu

(1)

(3)/(4)

{(3) – (2)}/(2)

A

0.5

15%

B

0.8

33%

C

0.7

- 8%

D

0.3

5%

Trên cơ sở các biến số thu được có thể xây dựng ma trận BCG cho doanh nghiệp:
Thị phần tương đối

Tốc độ
phát triển

B

A
10%

0%

D
C

 Nhận xét:
o

o

o

5.3.2.

Hai SBU A và B thuộc ô "dấu hỏi" và có triển vọng nên đầu tư và phát triển để
di chuyển qua vị trí của ô “ngôi sao”.
SBU C mặc dù hiện tại có tốc độ phát triển âm, nhưng có thị phần đáng kể nên
xem xét nguyên nhân để khắc phục (đưa qua ô “bò sữa”).
SBU D đang có vị trí phản ánh hoạt động kinh doanh không hiệu quả và khả
năng phát triển yếu do đó cần xem xét cắt giảm đầu tư hoặc thanh lý bớt, loại
bỏ D khỏi lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp.

Ma trận Mc Kinsey

Một công cụ phân tích tổ hợp hoạt động kinh doanh khác cũng được sử dụng phổ biến
là ma trận Mc Kinsey. Đây là công cụ phân tích được phát triển bởi hãng tư vấn chiến
lược Mc Kinsey cho tập đoàn General Electric để quản trị tổ hợp các hoạt động kinh
doanh, chính vì thế nó còn có tên gọi khác là ma trận GE.
Ma trận Mc Kinsey sẽ định vị các SBU theo 2 biến số - biểu diễn hai chiều của ma
trận: 1) Mức độ hấp dẫn của ngành và 2) Vị thế cạnh tranh (xem hình 5.6). Đánh giá
mức độ hấp dẫn ngành có thể dựa trên phân tích PESTEL hay phân tích 5 lực lượng
cạnh tranh (bài 2), trong khi phân tích chuỗi giá trị cho phép xác định được vị thế cạnh
tranh của doanh nghiệp. Ma trận Mc Kinsey chính là hình ảnh của ma trận TOWS mức độ hấp dẫn tương ứng với các KFS của môi trường ngành và vị thế cạnh tranh
tương ứng với các lợi thế cạnh tranh của SBU.

92

v1.0


Bài 5: Chiến lược cấp doanh nghiệp
Cao

Mức hấp
dẫn của

Trung
bình

ngành

Thấp
Mạnh

Trung bình

Yếu

Vị thế cạnh tranh
Hình 5.6: Ma trận Mc Kinsey

Nguồn: Fred David, Concepts of Strategic Management

Với cách phân chia mỗi trục tọa độ thành ba mức độ từ yếu đến trung bình và tốt, ma
trận Mc Kinsey được chia làm 9 ô với 3 nhóm định hướng chiến lược chính:
 Nhóm 1: ba ô góc trái phía trên của ma trận (ô màu đỏ) được gọi là vùng khả quan,
ở vị trí này doanh nghiệp có nhiều cơ hội và tiềm năng phát triển, vì thế nên chú
trọng đầu tư đối với các SBU nằm trong vùng này.
 Nhóm 2: nhóm ba ô nằm trên đường chéo góc của ma trận (ô màu trắng). Các SBU
nằm ở ô này cần phải cẩn thận lựa chọn khi quyết định đầu tư. Đối với các SBU
trong nhóm này, doanh nghiệp có xu hướng lựa chọn chiến lược duy trì sự phát
triển hay giảm bớt thị phần.
 Nhóm 3: nhóm ba ô ở góc phía dưới ma trận (ô màu vàng) được gọi là vùng bất
lợi. Doanh nghiệp có các SBU nằm trong vùng này không còn hấp dẫn nữa nên có
xu hướng lựa chọn chiến lược thay thế hay loại bỏ chúng.
Phương pháp xây dựng ma trận Mc Kinsey bao gồm các bước sau:
 Bước 1: xác định tiêu thức đánh giá 2 biến số: mức độ hấp dẫn ngành và vị thế cạnh
tranh của SBU. Mức hấp dẫn của ngành có thể được đánh giá qua các tiêu thức: quy
mô thị trường, tỷ lệ tăng trưởng của thị trường, mức sinh lợi của ngành, cường độ và
tính chất cạnh tranh, các rào cản, tính ổn định của công nghệ, ... Vị thế cạnh tranh
tương đối của SBU có thể được đánh giá thông qua các tiêu chí như: thị phần tương
đối, giá cả, bí quyết công nghệ, chất lượng sản phẩm, năng suất ...
 Bước 2: xác định tầm quan trọng tương đối của các tiêu chí bằng cách gắn trọng số
tương đối cho mỗi tiêu chí (tổng trọng số tương đối cho mỗi tiêu chí bằng 1).
 Bước 3: đánh giá xếp loại từng SBU dựa trên mỗi tiêu chí sử dụng thang điểm
đánh giá chuẩn từ 1 (kém) đến 4 (tốt).
 Bước 4: tính độ hấp dẫn ngành và thế mạnh cạnh tranh bằng cách nhân các giá trị
của mỗi tiêu chí với trọng số của nó và cộng các tích lại. (xem ví dụ trong bảng 5.2).

v1.0

93


Bài 5: Chiến lươc cấp doanh nghiệp

Bảng 5.2: xây dựng ma trận Mc Kinsey

Bước 1: Xác định mức hấp dẫn của ngành
Các yếu tố

Trọng số

Xếp loại

Điểm số theo trọng số

0.05

3

0.15

0.2

4

0.8

3. Tỷ suất lợi nhuận

0.15

3

0.45

4. Cường độ cạnh tranh trong ngành

0.08

2

0.16

5. Tính ổn định của công nghệ

0.07

4

0.28

6. Quy mô vốn

0.2

5

1

7. Ràng buộc pháp lý

0.25

1

0.25

1. Quy mô của ngành
2. Tốc độ tăng trưởng của ngành

Tổng

1

3.09

Bước 2: Xác định vị thế cạnh tranh SBU
Các yếu tố

Trọng số

Xếp loại

Điểm theo trọng số

1. Thị phần

0.3

3

0.9

2. Giá bán

0.1

4

0.4

0.15

4

0.6

0.1

3

0.3

0.15

3

0.45

0.1

2

0.2

7. Sự đa dạng hóa sản phẩm

0.05

1

0.05

8. Dịch vụ sau bán hàng

0.05

2

0.1

3. Chất lượng sản phẩm
4. Công nghệ
5. Chi phí
6. Năng lực sản xuất

Tổng

94

1

3

v1.0


Bài 5: Chiến lược cấp doanh nghiệp

Bước 3: Định vị trí SBU trên ma trận

v1.0

95


Bài 5: Chiến lươc cấp doanh nghiệp

TÓM LƯỢC CUỐI BÀI

Chiến lược cấp doanh nghiệp sẽ trả lời 2 câu hỏi quan trọng: doanh nghiệp sẽ thực hiện những hoạt
động kinh doanh (SBU) nào? Doanh nghiệp sẽ quản lý các hoạt động kinh doanh này ra sao ?
Để quyết định chiến lược phát triển doanh nghiệp có thể lựa chọn một trong 4 loại hình chiến
lược: thâm nhập thị trường, phát triển sản phẩm, phát triển thị trường và đa dạng hóa.
Theo thời gian, hầu hết các doanh nghiệp đều đứng trước cơ hội đa dạng hóa, mở rộng phạm vi
hoạt động theo 2 hướng: đa dạng hóa liên quan (tích hợp hàng dọc hoặc hàng ngang) và đa dạng
hóa không liên quan. Quyết định đa dạng hóa sẽ phụ thuộc chủ yếu vào khả năng dịch chuyển
các năng lực cộng sinh (synergy) giữa các SBU của doanh nghiệp .
Ban giám đốc và các nhà lãnh đạo doanh nghiệp có thể cải thiện hiệu quả quản lý tổ hợp các hoạt
động kinh doanh bằng cách sử dụng các công cụ phân tích ma trận BCG hay Mc Kinsey.

96

v1.0


Bài 5: Chiến lược cấp doanh nghiệp

CÂU HỎI CUỐI BÀI

1. Mục tiêu của chiến lược thâm nhập thị trường là gì? Nêu các trường hợp sử dụng loại
hình chiến lược này?
2. Lợi ích của ma trận tổ hợp kinh doanh BCG?
3. Trình bày lợi ích và hạn chế của phương thức mua lại?
CÂU HỎI THƯỜNG GẶP

1. Tại sao chiến lược thâm nhập thị trường lại được sử dụng trong trường hợp khi thị phần của
đối thủ cạnh tranh giảm do doanh số toàn ngành đang gia tăng?
2. Tại sao khi sản phẩm và dịch vụ đã ở vào giai đoạn “chín”của chu kỳ sống thì chúng ta có
thể triển khai chiến lược phát triển sản phẩm?
3. Mục tiêu của việc xây dựng ma trận tổ hợp kinh doanh BCG là gì?
4. Tại sao nói Công ty có thể bỏ qua, không đáp ứng được sự thay đổi của thị hiếu khách hàng
là một trong những nhược điểm của chiến lược chi phí thấp?
5. Khi SBU đang nằm tại ô Bò tiền thì khi đó doanh nghiệp có thể triển khai các chiến lược nào
cho SBU này?

v1.0

97


Bài 5: Chiến lươc cấp doanh nghiệp

BÀI TẬP

1. Phân tích qua Ma trận BCG
A tiền thân là một doanh nghiệp thép nhỏ ở cuối thế kỷ 19. Đó là một trong những doanh
nghiệp đầu tiên đã đưa carbon thêm vào sắt để sản xuất thép và là một doanh nghiệp mạnh
khá linh hoạt. Những sản phẩm đầu tiên của doanh nghiệp là lưỡi câu cá được làm từ dây
thép dẻo. Cùng với thời gian, cấu trúc sản phẩm của doanh nghiệp phát triển bao gồm tất cả
những gì họ có thể sản xuất như lao để tập thể dục hay rào chắn thép. Ngày nay, họ tập trung
việc sản xuất của mình vào các công cụ chuyên nghiệp, các sản phẩm phục vụ ý thích của các
tay không chuyên. Sản phẩm cốt lõi bao gồm cưa tay, mũi khoan, tua vít, cửa… Những công
cụ này rất phức tạp và cạnh tranh trên thị trường. Đối thủ cạnh tranh chính của A là B.
Hãy phân tích cấu trúc sản phẩm bằng ma trận BCG với những dữ liệu như sau:
a. B là người dẫn đầu thị trường cưa tay với 40% thị phần. A chiếm 25%. Ngày càng có ít
người tự xây nhà hơn và các tay không chuyên cũng dùng nhiều máy móc phức tạp hơn.
Tuy nhiên lĩnh vực cưa tay vẫn mang lại nhiều lợi nhuận
b. A vẫn đang tiếp tục sản xuất lưỡi câu có gai mà loại này đang bị cấm trên nhiều thị trường
c. Cả A và B đều đầu tư rất lớn vào lĩnh vực công cụ làm vườn và kỳ vọng doanh số bán sẽ
tăng lên trong tương lai vì ngày càng có nhiều người dành thời gian rỗi để làm vườn hơn.
A có 10% thị phần ở thị trường mới còn B có 15%.

98

v1.0



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×