Tải bản đầy đủ

đề cương ôn tập QUẢN TRỊ NHÂN lực

1. Các chức năng của QTNL? Vì sao lại phát biểu QTNL vừa là một môn khoa
học và vừa là một môn nghệ thuật?
a. Nhóm chức năng thu hút: chú trọng bảo đảm có đủ số lượng nhân viên với
các phẩm chức phù hợp cho công việc của DN. nhằm tuyển đúng người , đúng
việc. DN cần căn cứ vào kế hoạch sx, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân
viên trong DN nhằm xác định những công việc nào cần tuyển thêm người.
Nhóm chức năng tuyển dụng có các hoạt động: dự báo, hoạch định nguồn nhân
lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trách nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý
các thông tin về nguồn nhân lực của DN.
b. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển: chú trọng việc năng cao năng lực của
nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong DN có các kỹ năng, trình độ lành nghề
cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao vs điều kiện cho nhân viên đc
phát triển tối đa các năng lực cá nhân. thường có các hoạt đông: hướng nghiệp,
huấn luyện, đào tạo, kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao
trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán
bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
c. Nhóm chức năng duy trì nguồn lực: chú trọng đến việc duy trì và sử udngj
có hiệu quả nguồn nhân lực trong DN. thứ nhất kích thích , động viên nhân
viên Thứ 2 :duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong DN.
Vì sao lại phát biểu QTNL vừa là một môn khoa học vừa là một môn nghệ
thuật:

QTNL liên quan đến con người, vì con người là đối tượng của các quản lý,
àm trong quá khứ, hiện tại cũng như tương lai, con người luôn luôn thay đổi,
luoonluoon phát triển, con người có được kiến thức từ giáo dục, có kinh nghiệm từ
hoạt động thực tế, hoặc từ quan sát thực tế. Con người có văn hoá, có kiến thức, có
kinh nghiệm thực tế đó không chịu đứng yên để nhìn điều kiện hoạt động, kết quả
hoạt động của mình lặp lại như cũ hoặc xấu đi, mà luôn luôn phấn đấu vươn lên
những điều kiện tốt đẹp hơn. Con người không ngừng sáng tạo cải tiến kỹ thuật,
công nghệ tiên tiến, đấu tranh cho những quan hệ tự do bình đẵng giữa con người
để làm cho sx ngày càng hiệu quả, đời sống ngày càng được nâng cao. Người quản
lý tiên tiến phải tính đến những điều biến đổi về chất của đối tượng quản lý, đồng
thời cũng tính đến những điều kiện khách quan, bằng trí tưởng tượng sáng tạo, có
những dự đoán chính xác đúc kết thành lý luận, kinh nghiệm để áp dụng kiến thức
đó. Mọi biến đổi của các điều kiện, yếu tố nói trên đòi hỏi người quản lý phải có
thay đổi trong tư duy, tìm những hình thức, phương pháp, cơ chế quán lý mới,


nhằm đem lại hiệu quả cao trong QTNL. Tất cả điều đó không chỉ là một khoa học
mà còn là một nghệ thuật.
2. Các yêu cầu đối với cán bộ, nhân viên của bộ phận quản lý Nhân lực
Giám đốc hay trưởng phòng nguồn nhân lực: người quản lý chung tất cả các
chức năng nguồn nhân lực và phối hợp các chức năng này cùng với các hoạt động
của tổ chức. ở công ty nhỏ giám đốc có thể là một người thuê từ bên ngoài, cán bộ
trực tuyến chuyển từ lĩnh vực khác. Công ty lớn các chức danh nguồn nhân lực
cao nhất thường đc đề bạt từ những nhân viên chuyên môn nguồn nhân lực ở bậc
thấp hơn. Do tính quan trọng ngày càng cao giám đốc cần phải hiểu biết rộng đb
đc đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ nếu họ chuyển từ lĩnh vực khác sang.
Các nhân viên chuyên môn nguồn nhân lực: là những người chuyên nghiệp, kỹ
năng, có kinh nghiệm đb ở trong những lĩnh vực chức năng như: xây dựng biên
chế, lương, thưởng, phúc lợi; quan hệ lao động, đào tạo, huấn luyện.. công việc
của nhân viên chuyên môn quản lý nguồn nhân lực thường đc xem là một bàn đạp
để tiến tới vị trí cao hơn trong quản lý chẳng hạn giám đốc, phó giám đốc nguồn
nhân lực của công ty.
Các nhân viên trợ giúp: khoảng 1 nữa số vị trí trong một phòng nguồn nhân lực
điển hình là các công việc trợ giúp như tiếp tân, đánh máy và những vị trí thư ký
khác. Các công việc này bao gồm cả việc quản lý hồ sơ, thu thập và báo cáo dữ
kiệu thường ddiec đảm nhiệm bởi những ng tốt nghiệp các trường trung học và kỹ
thuật. những ng lao động này có thể đc đề bạt lên những vị trí như nhân viên
chuyên môn nguồn nhân lực hay giám đốc nguồn nhân lực với điều kiện họ phải
đc đào tạo bổ sung về nguồn nhân lực.
3. Hoạch định là gì? Vai trò của hoạch định trong quản trị nhân lực là gì?

hoạch đinh nguồn nhân lực: là quá trình nghiên cứu, xác đinh nhu cầu nguồn
nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo
cho DN có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện
công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.
vai trò:
HĐNNL giữ vai trò tung tâm trong quản lý chiến lược nguồn nhân lực.
lực lượng lao động có kỹ năng của tổ chức và đang trở thành lợ thế cạnh tranh của
tổ chức. HĐNNL của tổ chức có vai trò quan trọng như HĐ về vốn, các nguồn tài
chính của tổ chức.
HĐNNL của tổ chức 1 khi xây dựng đúng sẽ mang lại nhiều lợi ích trực tiếp và
gián tiếp. Giúp tổ chức chủ động thấy đc các khó khăn và tìm biện pháp khắc


phục,xác định rõ khoảng cách tình trạng hiện tại, đinh hướng tương lai, tăng
cường sự tham gia những ng quản lý trực tuyến vào qua trình hoạch định chiến
lược; nhận rõ các hạn chế, cơ hội nguồn nhân lực trong tổ chức.
HĐNNLCó ảnh hưởng lớn đến lợi hiệu quả của tổ chức
HĐNNL có quan hệ chặt chẽ với kế hoạch chiến lược sx kinh doanh của tổ chức.
đề đạt các mục tiêu trong thời gian dài, mỗi tổ chức phải có một tập hợp hợp lý
những người lao động với kiến thức, kỹ năng và khả naeng cần thiết.
HĐNNL là cơ sở cho các hoạt đôngh biên chế nguồn nhân lực, đào tạo, phát
triển nguồn nhân lực. ví dụ như tuyển mộ những người la động mới, tổ chức cần
làm rõ: loại lao động nào cần tuyển? bao nhiêu người? Khi nào?
HĐNNL điều hoà các hoạt động nguồn nhân lực.
4. Các giải pháp khắc phục tình trạng mất cân đối cung – cầu nhân lực trong tổ
chức?
a. cầu nhân lực lớn hơn cung nhân lực
• Thực hiện chương trình đào tạo kỹ năng và đào tạo lại những người lao động
hiện có để họ đảm nhận được những chổ trống trong tổ chức nhằm làm cho tổ
chức hoàn thành nhiệm vụ kế hoạch mà không cần tuyển mộ nhân viên mới từ
thị trường bên ngoài.
• đề bạt ng lao động trong tổ chức, bồi dưỡng để ng lao động có thể đảm nhận
công việc ở vị trí cao hơn.
• tuyển mộ ng lao động mới từ bên ngoài.
• kế hoạch hoá kế cận và phát triển quản lý; thu thập và nắm các thông tin về các
chức vụ, vị trí công việc dẽ bị trống do ng lao động muốn chuyển đi nơi khác
hoặc sẽ đc thăng chức, về hưu. tiếp lựa chọn ng cso đủ tài đức thực hiện công
việc, lựa chọn ng có tiềm năng cho chức vụ đang trống để đào tạo, bồi dữơng,
phát triển thay thế từng bước và đảm nhận đc công việc.
• ký hợp đồng phụ với các công ty, tổ chức khác tăng thêm gia công sp’.
• biện pháp thuê những ng lao động làm việc ko trọn ngày, sử dụng lao động tạm
thời để khắc phục tình trạng thiếu nhân lực trước mắt.
• huy động ng lao động trong tổ chức làm thêm giờ,chỉ áp dụng trong thời gian
b.





ngắn, đc coi giải pháp tình thế bị khống chế bởi bộ luật lao động.
cung nhân lực lớn hơn cầu nhân lực.
thuyên chuyển nhân lực đến bộ phận đang thiếu nhân lực.
tạm thời không thay thế những ng chuyển đi.
Chia sẽ công việc: hai nhâ viên thay nhau cùng làm một công việc.
giảm giờ lao động trong tuần , ngày, tháng nhưng phải thảo luận và thông báo

cho ng lao động biết.
• nghỉ luân phiên, nghĩ ko lương tạm thời khi cần lại huy động.
• cho các tổ chức thuê nhân lực.
• vận động nghĩ hưu sớm.



c.




vận động nhân viên về mất sức hoặc tự thôi việc và hưởng chế độ trợ cấp 1 lần.
cầu nhâ lực bằng cung nhân lực.
bố trí sắp xếp lại nhân lực trong nội bộ tổ chức.
thực hiện kế hoạch hoá kế cận.
thực hiện chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng cho ng lao động để có thể

áp dụng nhưng thành tựu mới của tiến bộ kỹ thuật vào sx kinh doanh.
• đề bạt, thăng chức nhân viên dựa vào sự thực hiện công việc, tiến bộ trong
nghề nghiệp và yêu cầu của công việc.
• tuyển mộ nhân viên từ bên ngoài nhằm thay thế những ng về hưu, chuyển đi
nơi khác hoặc do ốm, đau, tai nạn.
5. Phân tích công việc là gì? Tại sao nói phân tích công việc là một công cụ quan
trọng của quản trị nhân lực trong tổ chức.
Phân tích công việc: là quá trình thu thập các tài liệu và đánh giá một cách có hệ
thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức
nhằm làm rõ bản chất của từng công việc.
Phân tích công việc là một công cụ quan trọng của quản trị nhân lực trong tổ
chức :
nếu không biết phân tích công việc, nhà quản trị sẽ không thể nào tạo ra sự phối
hợp đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong DN; không thể đánh giá được chính
xác yêu cầu của các công việc, do đó, không thể tuyền đc đúng nhân viên cho
đúng việc, không thể đánh giá được năng lực thực hiện công việc của nhân viên,
do đó không thể trả lương, kích thích họ kịp thời, chính xác.
6. Trình bày nội dung Bản mô tả công việc, Bản yêu cầu công việc, Bản tiêu
chuẩn công việc,.
a. Bản mô tả công việc
phần xác định công việc: tên công việc, mã số công việc, tên bộ phận hay địa
điểm thực hiện công việc, chức danh lãnh đạo trực tiếp, số người lãnh đạo dưới
quyền mức lương.
phần tóm tắt về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc: phần tường
thuật viết 1 cách tóm tắt và chính xác nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công
việc. bao gồm: mô tả chính xác, nêu rõ người lao động phải làm gì, thực hiện
các nhiệm vụ và trách nhiệm như thế nào, tại sao phải thực những nhiệm vụ
đó.
Các điều kiện làm việc: bao gồm các điều kiện về môi trường vật chất, thời
gian làm việc, điều kiện vệ sinh, an toàn lao động, các điều kiện khác có liên
quan.
b. bản yêu cầu công việc.


BYCCV với gười thực hiện công việc là bản liệt kê các đòi hỏi của công
việc đối với người thực hiện về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cần phải có
trình độ giáo dục và giáo dục và đào tạo cần thiệt; các đặc trưng về tinh thần và
thể lực; các yêu cầu cụ thể.
BYCCV với người thực hiện công việc chỉ nên bao gồm các yêu cầu về
chuyên môn có liên quan rõ ràng tới việc thực hiện công việc ở mức có thể
chấp nhận được. không nên có những yêu cầu quá cao mà không cần thiết thực
hiện công việc, đb là những yêu cầu về đào tạo không cần thiết hay sự phân
biệt đối xử với người lao động. các công việc với người thực hiện có thể viết
reeeng thành một văn bản , có thể viết gộp trong một văn bản cùng với phần
mô tả công việc.
c. bản tiêu chuẩn công việc.
TCTHCV: là một hệ thống các chỉ tiêu , tiêu chí phản ánh các yêu cầu về số
lượng và chất lượng của ự hoàn thành các nhiệm vụ được quy định trong bản
mô tả công việc.
Ở các DN khác nhau có các tiêu chuẩn công việc khác nhau. Có nơi giao hẹn
bằng miệng, hay bằng điều khoản nhất thời giữa người lãnh đạo và cấp dưới.
đối với các công việc sx, tiêu chuẩn chủ yếu thực hiện công việc là các mức
lao động, thường gắn liền với hệ thống khuyến khích sự thực hiện vượt mức.
nên cố gắng sử dụng khả năng định lượng càng nhiều thì càng tốt.
7. Hãy trình bày các phương pháp thiết kế công việc?
Chuyên môn hoá công việc: là pp thiết kế công việc trong dó người lao động
thực hiện một số công việc khác nhhau nhưng tương tự nhau. nhằm chống tính
đơn điệu của công việc nhưng rất hạn chế ví tính tương tự như nhau của công việc.
Mở rộng công việc: pp thiết kế công việc bằng cách tăng số lượng các nhiệm vụ
và trách nhiệm thuộc công việc. các nhiệm vụ hay trách nhiệm được tăng thêm
thường giống hoặc tương tự , quan hệ gần gũi với nội dung công việc trước đó,
không đòi hỏi học thêm những kỹ năng mới.
Làm giàu công việc: pp thiết kế công việc dựa trên sự làm giàu thêm nội công
việc bằng cách tăng thêm các yếu tố hấp dẫn và thoã mãn bên trong công việc.
nhằm thay đổi quan hệ giữa con người và công việc theo chiều dọc, cộng thêm vào
nội dung các yếu tố mà trước đó thuộc về công việc của cấp quản lý cao.
8. Tuyển dụng là gì? Các yếu tố tác động đến công tác tuyển dụng?
Tuyển dụng: là quá trình tìm kiếm , thu hút ứng cử viên từ những nguồn khác
nhau đến tham gia dự tuyển vào các vị trí còn trống trong tổ chức và lựa chọn
trong số họ những người đáp ứng yêu cầu công việc đặt ra.
Các yếu tố tác động đến tuyển dụng:


Nhóm các yếu tố bên trong.
• Uy tín của tổ chức trên thị trường, tổ chức càng uy tín thì càng dẽ thu hút lao
động. Người lao động khi đi xin việc thì họ luôn mong đợi xin vào làm việc tại
các DN có uy tín, có truyền thống lâu năm.
• khả năng tài chính của DN. Đây là yếu tố quan trọng tác động đến hoạt động
tuyển dụng vì khi tổ chức 1 chương trình tuyển dụng rất tốn kém về chi phí.
• Các chính sách về nguồn luwcj của DN, Chính sách đào tạo, đề bạt sử dụng
lao động.
• Các yếu tố khác như văn hoá DN, phong cách lãnh đạo, điều kiện làm việc,
người lao động luôn mong muốn được làm việc trong một môi trường có sự
gắn kết chặt chẽ các thành viên, có đầy đủ điều kiện để thực hiện công việc, để
khuyến khích sáng tạo và được các thành viên trong môi trường đó quý mếm,
giúp đỡ. Khi điều kiện hợp lí, thu hút người lao động đến và làm việc lâu dài
với tổ chức.
Nhóm các yếu tố bên ngoài DN.
• Cung lao động, cầu lao động trên thị trường khi DN có nhu cầu về lao động thì
cung về lao động là vấn đề được DN quan tâm. DN sẽ biết được cung về lao
động sẽ đáp ứng đến đâu so với nhu cầu lao động của DN về số lượng và chất
lượng.
• Quan niệm về nghệ nghiệp công việc: ở các thời gian khác nhau thì quan niệm
về nghề nghiệp khác nhau. Nếu các vị trí công việc cần tuyển dụng, các công
việ của tổ chức các công việc của nhiều người yêu thích thì DN sẽ thu hút được
nhiều người lao động.
• Sự chuyển dịch cơ cấu kinh tế sẽ dẫn đến sự thay đổi cơ cấu lao động trong
toàn bộ nền kinh tế vì vậy có tác động đến việc ngành này ngành khác có tuyển
được lao động hay không? Ngành nào được người lao động lựa chọn nhiều
hơn.
• Sự cạnh tranh của các tổ chức, DN trong công tác tuyển dụng.
• Các văn bản pháp lý của nhà nước.
9. Hãy nêu các nguồn tuyển mộ? Ưu, nhược điểm của mỗi nguồn? Các phương
pháp có thể sử dụng cho mỗi nguồn?Tại sao tổ chức nên kết hợp các nguồn
trong quá trình tuyển mô?
a. nguồn bên trong tổ chức.
Ưu: khi ta tuyển mộ những người này vào vị trí cao hơn vị trí mà họ đang đảm
nhận là ta đã tạo ra được động cơ tốt cho tất cả những người làm việc trong tổ


chức. vì khi họ biết sẽ có cơ hội được làm tăng sự thoã mãn đối với công việc, sẽ
tăng được, cảm, sự trung thành của mọi người vs tổ chức.
Nhược:
-

khi đề bạt những người đang làm việc trong tổ chức chung ta phải đề phòng sự

-

hình thành nhóm “ ứng cử viên khoogn thành công”
đối với tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, nếu chúng ta chỉ sử dụng nguồn trong

-

nội bộ thì sẽ không thay được chất lượng lao động.
khi xây dựng chính sách đề bạt trong tổ chức cần phải có một chương trình
phát triển lâu dài với cách nhìn tổng quát hơn, toàn diện hơn và phải có quuy
hoạch rõ ràng, khi một vị trí trống được điển khuyết từ bên trong, vi trí trống
thứ hai được tạo ra, sự dịch chuyển gọi là “ hiệu ứng gợn sóng”.

Phương pháp.
-

Thu hút thông qua báo tuyển mộ, thông báo về các vị trí công việc cần tuyển

-

người và được gửi đến tất cả các nhân viên trong tổ chức.
Thu hút thoogn qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức.
Thu hút căn cứ vào các thông tin trong: danh mục các kỹ năng. Bao gồm các
kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục, quá trình làm việc đã trải qua, kinh nghiệm

nghề nghiệp, phẩm chất cá nhân lao động cần tuyển mộ.
b. nguồn bên ngoài tổ chức.
Ưu:
- những người được trang bị những kiến thức tiên tiến và có hệ thống.
- những người này có thể mang lại các ý tưởng mới và các quan điểm mới.
- Tránh sự nhầm lẫn đi cùng với “hiệu ứng gợn sóng”
Nhược:
- Chi phí vì thị trường lao động bên ngoài là lớn hơn và khó tiếp cận hơn nội bộ.
- mất nhiều thời gian để hướng dẫn họ làm quen với công việc.
- dễ gây tâm lý thất vọng cho những người trong tổ chức vì họ nghĩ rằng họ sẽ
không có cơ hội được thăng tiến và nảy sinh nhiều vấn đề phức tạp, khi thực
-

hiện mục tiêu của tổ chức.
nếu tuyển mộ những người đã là việc ở các đối thủ cạnh tranh thì phải chú ý

-

tới các điều bí mật của đối thủ cạnh tranh nếu ko họ sẽ kiện.
Phương pháp.
Thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công chức trong tổ chức.
Thông qua quảng cáo, trên phương tiện truyền thông.
Thu hút ứng cử viên thông qua trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm.
Thu hút ứng cử viên thông qua các hội chợ việ làm.
Thu hút ứng cử viên thông qua việc cử cán bộ của phòng nhân sự tới tuyển mộ
trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề.

tại sao tổ chức nên kết hợp các nguồn trong quá trình tuyển mộ?


10. Phân biệt hoạt động đào tạo và phát triển? Mục đích của đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực? Nguyên tắc của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực?
a. Phân biệt hoạ động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
1.
2.
3.
4.

tập trung
phạm vi
thời gian
mục đích

Đào tạo
Công việc hiện tại
Cá nhân
Ngắn hạn
khắc phục sự thiếu hụt về
kiến thức và kỹ năng
hiện tại

Phát triển
Công việc tương lai
Cá nhân và tổ cức
Dài hạn
chuẩn bị cho tương lai

b.






mục đich đào tạo và phát triển NNL.
Đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức.
Đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển người lao động
tạo ra lợi thế cạnh tranh của DN.
Giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn.
cập nhật kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụng thành







c.


công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong DN.
Tránh tình trạng quản lý lỗi thời.
giải quyết các vấn đề của tổ chức.
hướng dẫn công việc cho nhân viên mới.
chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận.
thoã mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên.
Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức.
Nguyên tắc.
Con người hoàn toàn có năng lực phát triển. mọi người trong tổ chức đều có
khả năng phát triển và sẽ cố gắng để phát triển giữ vững sự tăng trưởng của

DN cũng như cá nhân họ.
• mỗi người đều có giá trị riêng, vì vậy mỗi người là một con người cụ thể khác
với những người khác và đều có khả năng đóng góp những sáng kiến.
• lợi ích của người lao động và những mục tiêu của tổ chức có thể kết hợp với
nhau. Hoàn toàn có thể đạt được mục tiêu của DN và lợi ích của người lao
động. sự phát triển của một tổ chức phụ thuộc vào nguồn lực của tổ chức. khi
nhu cầu của người lao động được thừa nhận và đảm bảo thì họ sẽ phấn khởi
trong công việc.
• đào tạo nguồn nhân lực là một nguồn đàu tư sinh lời đáng kể, vì đào tạo nguồn
nhân lực là những phương tiện được sự phát triển có hiệu quả nhất.
11. Tại sao trong các tổ chức công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cần
được thực hiện một cách có tổ chức và kế hoạch?
12. Trình bày khái niệm, mục đích của đánh giá nhân viên?
Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên: là sự đánh giá có hệ thống và
chính thức tình hình thực hiện công việ của người lao động trong quan hệ so sánh


với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó đối với người
lao động.
Mục đích:
• Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc
của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác.
• Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc.
• Kích thích, động viên nhân viên thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi
nhận và hỗ trợ.
• Cung cấp thông tin làm cơ sở cho các vấn đê đào tạo, trả lương, khen thưởng,
thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức.
• Phát triển sự hiểu biết về công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội và hoạch
định nghề nghiệp.
• Tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới.
13. Trình tự thực hiện đánh giá nhân viên? Những khó khăn có thể gặp phải
trong đánh giá nhân viên?
a. Trình tự:
Xác định yêu cầu chủ yếu.
Lựa chọn phương pháp.
huấn luyện người thực hiện.
thống nhất nội dung, phạm vi đánh giá.
thực hiện đánh giá.
Xác định mục tiêu, kết quả cho lần sau.
b. những khó khăn có thể gặp phải trong đánh giá nhân viên.
sự phản kháng của nhân viên.
• họ không tin là cấp trên có đủ năng lực đánh giá họ.
• họ sợ thông tin trong quá trình đánh giá không được bảo mật.
• họ lo ngại cấp trên thiếu công tâm, thiếu khách quan khi đánh giá họ.
• họ lo sợ kỷ luật, sa thải, thuyên chuyển họ.
• Ho cho rằng nhiều tiêu chí đánh giá không đo lường được.
• họ sợ nếu thừa nhận những sai xót sẽ không tăng lương, hay bị trừ lương.
phản ứng tiêu cực của nhà quản lý.
• Nhà quản lý cảm thấy không thoải mái ở cương vị người phán xét.
• việc đánh giá nhiều khi rườm rà, mất thời gian mà họ cho rằng để làm việc
khác hữu ích hơn.
• Có thể thiếu tin tưởng vào các kết quả đánh giá sẽ được thực thi.
• Lo ngại làm xấu đi quan hệ giữa họ và nhân viên.
• Nói chung rất khó để đặt ra các tiêu chuẩn khách quan, đo lường.
những hạn chế của hệ thống đánh giá.
• Không có chuẩn mực rõ ràng.
• Các tiêu chí đánh giá không khách quan.
• hệ thống đánh giá không nhất quán giữa các bộ phận khiến khó so sánh.
• Đôi khi mục đích của việc đánh giá không được phổ biến rộng rãi.
14. Những vấn đề cần chú ý trong đánh giá thực hiện công việc của nhân viên?
Tính phù hợp: yêu cầu đồi hỏi phải có sự liên quan rõ ràng giữa các tiêu chuẩn
thực hiện công việc, các tiêu thức đánh giá với các mục tiêu của tổ chức.


Tính nhạy cảm: đòi hỏi hệ thống đánh giá phải có những công cụ đo lường có
khả năng phân biệt được những người hoàn thành tốt công việc và những người
không hoàn thành tốt công việc.
Tính tin cậy: được thể hiện ở nhất quán của đánh giá. Hệ thống đánh giá phải
dảm bảo sao cho đối với mỗi người lao động bất kì, kết quả đánh giá độc lập của
những người đánh giá khác nhau vè họ phải thống nhất với nhau về cơ bản.
Tính được chấp nhận:đòi hỏi hệ thống đánh giá được chấp nhận và ủng hộ bởi
người lao động.
Tính thực tiễn: để có thể thực hiện được trên thực tế, các phương tiện đánh giá
phải đơn giản dể hiểu và dễ sử dụng đối với người lao động và với người quản lí.
15. Thù lao lao động là gì? Phân tích các thành phần của thù lao lao động? Giải
thích các mục tiêu của hệ thống thù lao lao động của tổ chức?
Thù lao lao động là tất cả các khoản mà người lao động nhận được thông qua mối
quan hệ thuê mướn giữa họ với tổ chức.
Phân tích các thành phần của thù lao lao động
a. Thù lao cơ bản: là phần thù lao ố định mà ngườ lao động nhận được một cách
thường kỳ dưới dạng tiền lương, hay tiền công theo giờ. Còn được trả dựa trên
cơ sở của loại công việc cụ thể, mức độ thực hiện công việc, trình độ và thâm
niên của người lao động.
tiền công: số tiền trả cho người lao động tuỳ thuộc vào số lượng thời gian
làm việc thực tế( ngày, giờ), số lương sp’ đc sx ra hay tuỳ thuộc sx, các nhân viên
bảo dưỡng máy móc thiết bị, nhân viên văn phòng.
tiền lương: là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thường
xuyên theo một đoen vị thời gian( tuần, năm, tháng). tiền lương đc trả chô các cán
bộ quản lý và các nhân viên chuyên môn, kỹ thuật.
b. Các khuyến khích: là khoản thù lao ngoài tiền công hay tiền lương để trả cho
những người lao động thực hiện tốt công việc. loại thù lao bao gồm: tiền hoa
hồng, các loại tiền thưởng, phân chia năng suất, phân chia lợi nhuận.
c. Các phúc lợi: là phần thù lao hiasn tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộc
sống của người lao động như: bảo hiểm sức khoẻ, bảo hiểm xã hội; tiền lương
hưu, tiền trả cho những ngày nghỉ lễ, nghỉ phép, các chương trình giải trí, nghỉ
mát, nhà ở, phương tiện đi lại và các phúc lợi khác gắn liền với các quan hệ
làm việc hoặc là thành viên trong tổ chức.
Ngoài ra còn các yếu tố thuộc nội dung công việc.
• Mức độ hấp dẫn của công việc.
• Mức độ thách thức của công việc.
• Yêu cầu về trách nhiệm khi thực hiện công việc.
• Tính ổn định của công việc.
• Cơ hội để thăng tiến, đề bạt, phát triển.


Môi trường làm việc.






d.

điều kiện làm viêc thoãi mái.
Chính sách hợp lí, công bằng của tổ chức.
lịch làm việc linh hoạt
đồng nghiệp thân ái.
Giám sát viên, ân cần chu đáo.
biểu tượng địa vị phù hợp.
Giải thích các mục tiêu của hệ thống thù lao lao động của tổ chức?

Hệ thống thù lao phải hợp pháp: tuân thủ các điều khoản của Bộ Luật Lao Động
của nước CHXHCNVN.
Hệ thống thù lao phải thoả đáng: phải đủ lớn để thu hút lao động có chất lượng
cao vào làm việc cho ổ chức và giữ chân họ ở lại với tổ chức vì sự hoàn thành
công việc của họ có vai trò quan trọng giúp cho tổ chức đạt được mục tiêu đã đề
ra, phát triển tổ chức.
Hệ thống thù lao phải có tác dụng kích thích người lao động: phải có tác dụng
tạo động lực và kích thích người lao động hoàn thành công việc có hiệu quả cao.
Hệ thống thù lao phải công bằng:
-

Bên trong: nghĩa là công việc khác nhau trong tổ chức phải được trả với mức
thù lao lao động khác nhau; các công việc giống nhau có yêu cầu về mức độ
phức tạp, trình độ lành nghề giống nhau thì phải nhận thù lao lao động như
nhau. Công bằng còn thể hiện sự công bằng về thủ tục như : thời hạn tăng

-

lương, điều kiện tăng lương.
Bên ngoài: nghĩa mức thù lao lao động tương tự hoặc bằng nhua khi so sánh
thù lao lao động của cùng 1 công việc trong tổ chức mình với tổ chức khác trên
cùng địa bàn.

Hệ thống thù lao phải bảo đảm: người lao động cảm thấy thu nhập hàng tháng
của họ được đảm bảo, có thể đoán trước được thu nhập của họ.
Hệ thống thù lao phải hiệu quả và hiếu suất: đòi hỏi tổ chức phải quản lý hệ
thống thù lao 1 cách hiệu quả và phải có những nguồn tài chính để hỗ trợ cho hệt
hống đó được tiếp tục thực hiện trong thời gian dài.
16. Trình bày các tiêu thức lựa chọn khi xây dựng hệ thống thù lao lao động của
một tổ chức?
a. Công bằng bên trong hay bên ngoài.
- Mô hình công bằng phân phối: thành viên trong tổ chức khi làm việc người lao
động đóng góp sức lực, kỹ năng, cố gắng,t hời gian...ccuar bản thân mình cho
tổ chức để nhận được thu nhập, so sánh giữa mức đóng góp của mỗi người lao
động cho tổ chức với thu nhập nhận được từ tổ chức.


-

Mô hình thị trường lao động: công bằng tiền lương đạt được khi mức lương
cho một công việc nào đó được xác định tại điểm giao thoa giưa đường cung
và đường cầu lao động trong thị trường lao động, nhằm thu hút, gìn giữ lao
động có chất lượng cao. mô hình này là công bằng bên ngoài đạt được khi DN
trả lương cho người lao động theo tỷ lệ thị trường mức lươn g cân bằng trên thị
trường. hệ thống thù lao của tổ chức vừa đảm bảo được công bằng bên trong

vừa cân bằng bên ngoài.
b. Thù lao cố định hay thù lao biến đổi.
Các tổ chức có thể lựa chọn gói thù lao vơi tỷ trọng của các thành phần rất
khác nhau tuỳ thuộc với điều kiện của mình, thù lao cơ bản với tỷ lệ trong cao,
thù lao biến đổi các khuyến khích dựa vào các tiêu chuẩn đã được quy đinh
trước với tỷ trọng cao.
Thù lao biến đổi gồm tiền thưởng cá nhân, tiền thưởng tổ, đội, phân chia lợi
nhuận, phân chia năng suất... tỷ trọng thu flao biến đổi càng cao thì sự chia sẽ
rủi ro giữa người lao động và tổ chức lớn hơn.
c. Thù lao theo thực hiện công việc hay thù lao theo nhân viên.
- trả lương theo kết quả thực hiện công việc của mỗi người lao động hay lựa
chọn trả lương theo sô sluowngj sp’ sx ra, trả theo doanh số bán ra. Cách trả
thích hợp với các tổ chức có sự đóng góp của cá nhân lao động, gắn bó với thù
lao lao động, số lượng tiền lương nhận được có sự khác nhau đáng kể giưa
những ng lao động.
d. thù lao theo công việc hay theo cá nhân lao động
- trả thù lao theo cá nhân lao động tức là thù lao cơ bản dựa vào khả năng, kiến
thức, tiềm nang của cá nhân cũng như tính linh hoạt, nhạy bén của cá nhân lao
động trong thực hiện nhiệm vụ khác nhau. với hệ thống này ng lao động đc trả
lương theo các công việc họ đảm nhận, trả lương theo tài năng họ đc sử dụng
để hoàn thành các nhiệm vụ trong tình hình cụ thể.
e. Thù lao thấp hơn hay cao hơn mức thù lao đang thịnh hành trên thị
-

trường.
tiền lương ng lao động đc nhận từ tổ chức sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng
thu hút lao động từ tổ chức khác.mức lương thấp là nhân tố chính dẫn đén ko

-

hài lòng về công việc là 1 trong báo hiệu đầu tiên của thuyên chuyển lao động.
lựa chọn mức lương cao hơn hay th hơn lương thịnh hàng trên thị trường có
ảnh hưởng quyết định đến giá thành sp’ vì tiền lương là một yếu tố quan trọng

của chi phí sx.
f. Thù lao mang tính tài chính hay thù lao mang tính phi tài chính.


mỗi công ty cần lựa chọn phù hợp và kết hợp hài hoà giữa 2 thù lao này. muốn
tăng cường thành tích và trách nhiệm của cá nhân phải nhấn mạnh thù lao tài
chính. Còn muốn tăng cường ràng buộc của cá nhân tổ chức thường nhân mạnh
thu lao phi tài chính.



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×