Tải bản đầy đủ

Bài 5: Đào tạo phát triển nguồn nhân lực

Bài 5: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

BÀI 5: ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
Nội dung










Mục tiêu









Học viên hiểu được khái niệm, mục
đích và ý nghĩa của đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực trong QTNNL,
đặc biệt đối với với mục tiêu chiến
lược của doanh nghiệp.
Hiểu và phân loại các hình thức đào
tạo để áp dụng.
Hiểu được thứ tự ưu tiên về đào tạo
để đảm bảo hiệu suất và hiệu quả của
công tác đào tạo.
Hiểu được quy trình xây dựng kế
hoạch đào tạo.

Thời lượng học


5 tiết

MAN305_Bai5_v2.0014101210

Khái niệm về đào tạo và phát triển NNL.
Mục đích, vai trò của đào tạo và phát triển
NNL.
Các hình thức đào tạo.
Thứ tự ưu tiên trong đào tạo phát triển
nhân viên.
Nhu cầu đào tạo và xác định nhu cầu
đào tạo.
Thực hiện và đánh giá hiệu quả quá trình
đào tạo.

Hướng dẫn học







Học viên cần đọc tài liệu trong 1 giờ và
tham khảo các thông tin trên các kênh khác
nhau (tài liệu tham khảo, mạng internet) về
đào tạo nguồn nhân lực trong tổ chức,
doanh nghiệp.
Tìm hiểu tại sao vấn đề đào tạo và phát triển
nguồn lực con người trong doanh nghiệp
được nhấn mạnh trong việc duy trì, thúc đẩy
lực lượng lao động trong doanh nghiệp.
Bí quyết: học viên có thể thông qua thực tế
bản thân hoặc những người thân quen trong
quá trình tham gia thị trường lao động 
tìm kiếm việc làm hay quá trình công tác,
làm việc tại các tổ chức, doanh nghiệp
sẽ góp phần hiểu được nhu cầu và vai trò
của đào tạo, phát triển nhân lực đối với
doanh nghiệp và sự phát triển cá nhân
người lao động.

67


Bài 5: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

TÌNH HUỐNG KHỞI ĐỘNG BÀI
Tình huống dẫn nhập
“Mỹ Hạnh phụ trách lĩnh vực đào tạo biết rằng hàng ngày
nhân viên của công ty tại chi nhánh ở các thành phố lớn
phải đọc một khối lượng lớn thư từ gửi tới bao gồm:
thông tin nội bộ, thông báo về chính sách và thủ tục mới,
các bản tường trình, thông tin pháp luật của nhà nước,
thư từ khách hàng... Vì vậy, khóa học đào tạo nhân viên
có kỹ năng đọc nhanh là rất cần thiết.
Cô rất hy vọng vào chương trình này. Khóa học bao gồm
9 buổi học, mỗi buổi 2 giờ. Chi phí cho mỗi nhân viên vào khoảng 01 triệu đồng. Khu vực do
cô phụ trách gồm 100 nhân viên tham dự. Chi phí rất tốn kém, nhưng cô tin rằng sẽ mang lại
hiệu quả cao. Chương trình này rất được nhiều nhân viên ủng hộ. Trước và sau khóa học, học
viên đều dự thi trắc nghiệm khả năng đọc nhanh. Kết quả cho thấy tốc độ đọc nhanh sau khóa
học đã tăng 250% so với trước khi học. Điều này lại càng làm cho cô tin tưởng và phấn khởi.
Một vài tháng sau, Mỹ Hạnh tìm hiểu một vài nhân viên đã theo học khóa này xem họ có áp
dụng các nguyên tắc đọc nhanh vào công việc hàng ngày không. Họ đều trả lời rằng họ đã
không sử dụng nó vào công việc hàng ngày nhưng áp dụng kỹ năng mới này vào đời sống
hàng ngày, ngoài nơi làm việc. Cô kiểm tra lại những người khác và họ cũng trả lời như vậy.
Nói tóm lại, họ ứng dụng kỹ năng này vào sinh hoạt đọc sách ở nhà, nhưng lại không sử dụng
nó trong công việc ở cơ quan. Thậm chí họ cũng không có thời gian để đọc các bản tin và
thông báo nội bộ. Mỹ Hạnh rất quan tâm đến vấn đề này và không biết phải xử lý ra sao !? ”.

Câu hỏi
1. Mỹ Hạnh có thực sự phí phạm ngân sách đào tạo của công ty hay không?
2. Mỹ Hạnh có nên bắt đầu lại chương trình đào tạo cho nhân viên đọc các thông báo và
thông tin nội bộ không?
3. Mỹ Hạnh làm thế nào để có thể tránh khỏi tình trạng này (xử lý thế nào)?

68

MAN305_Bai5_v2.0014101210


Bài 5: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

5.1.

Khái quát về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

5.1.1.

Quan điểm về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

5.1.1.1. Khái niệm

Đào tạo gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao
tay nghề, kỹ năng người lao động, giúp người lao
động hoàn thành công việc thực tại tốt hơn.
Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị
cho người lao động thích ứng và theo kịp với cơ cấu
tổ chức khi nó thay đổi và phát triển.
Chức năng đào tạo được gọi một cách phổ biến là
phát triển nguồn nhân lực, phối hợp hoạt động đào
tạo và phát triển trong tổ chức. Phát triển nguồn nhân
lực hiểu theo nghĩa rộng là tổng thể các hoạt động
học tập có tổ chức được tiến hành trong những
Đào tạo nguồn nhân lực
khoảng thời gian nhất định để tạo ra sự thay đổi về
hành vi nghề nghiệp cho người lao động được thực hiện bởi doanh nghiệp.
Đào tạo và phát triển là tiến trình nỗ lực cung cấp cho nhân viên những thông tin, kỹ
năng và sự thấu hiểu về tổ chức công việc trong tổ chức cũng như mục tiêu của doanh
nghiệp. Đào tạo và phát triển được thiết kế để giúp đỡ, hỗ trợ cá nhân tiếp tục có
những đóng góp tích cực cho tổ chức.
Mục đích chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là sử dụng tối đa nguồn
nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người
lao động hiểu rõ, nắm vững hơn về công việc, về nghề nghiệp và thực hiện chức năng
nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn với thái độ tốt hơn cũng như nâng cao khả
năng thích ứng của họ với công việc trong tương lai.
Công tác đào tạo và phát triển phải giúp ích cho việc thực hiện các mục tiêu của doanh
nghiệp. Nói cách khác, mục tiêu đào tạo, phát triển là nhằm thực hiện mục tiêu của
doanh nghiệp. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một tiến trình liên tục không
ngừng của doanh nghiệp.
5.1.1.2. Nhu cầu đào tạo và phát triển

Tại sao phải đào tạo và phát triển nguồn nhân lực?
Trong thực tế, một doanh nghiệp khi mới thành lập
thì nhu cầu đào tạo nhân viên là một nhiệm vụ cấp
bách và quan trọng. Bởi vì cho dù doanh nghiệp có
một hệ thống thiết bị, máy móc, kỹ thuật tinh vi mà
không có người biết điều khiển cũng trở nên vô ích.
Đó là chưa kể đến các nghiệp vụ có tính chất vô hình
Đào tạo và phát triển
như các kỹ năng quản trị.
Đối với một doanh nghiệp đã có nhiều năm hoạt động, qua kinh nghiệm doanh nghiệp
đã xây dựng được bản mô tả công việc. Dựa vào những bản mô tả chi tiết công việc
mà khi tuyển nhân viên mới, doanh nghiệp biết rõ nhân viên mới còn thiếu các kỹ
năng nào. Ít khi, một công ty nào tuyển được người có đầy đủ trình độ phù hợp theo
MAN305_Bai5_v2.0014101210

69


Bài 5: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

bản mô tả công việc bởi dù nhanh hay chậm, những người mới được tuyển thường
phải qua một giai đoạn đào tạo.
Chúng ta đang sống trong một thời đại mà nhịp độ thay đổi diễn ra với tốc độ chóng
mặt  đó là thời đại bùng nổ công nghệ, bùng nổ thông tin. Những bùng nổ này đã tác
động mạnh đến dây chuyền sản xuất, đến cung cách quản lý, đến nếp sống và suy nghĩ
của mọi người trong xí nghiệp. Và cũng chính sự bùng nổ này mà các cấp lãnh đạo
thấy cần phải trang bị cho mọi người những kiến thức và kỹ năng mới để theo kịp với
sự thay đổi. Nhu cầu đào tạo và phát triển trở nên cấp bách hơn bao giờ hết.
Trên thực tế, các quản trị gia có kinh nghiệm thường có những dự báo có tính chiến
lược, dài hạn, không dừng lại ở những chương trình đào tạo có tính chất đối phó. Các
chương trình đào tạo và phát triển được chuẩn bị kỹ lưỡng đóng vai trò quan trọng
trong việc chuẩn bị đối phó với những thay đổi trong tương lai.
Tuy nhiên, một điểm mà các nhà quản trị trong các doanh nghiệp Việt Nam ít chú ý
tới là định hướng nghề nghiệp cho người lao động đáp ứng những thay đổi đang diễn
ra, và dự đoán những thay đổi trong tương lai liên quan đến tay nghề của nhân viên.
5.1.2.

Mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Những mục tiêu cơ bản của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong một doanh
nghiệp là:
 Xây dựng và thực hiện kế hoạch phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp bằng
những hoạt động đào tạo có tổ chức; thực hiện phân tích, đánh gíá nhu cầu đào tạo
của người lao động ở mọi trình độ.
 Nghiên cứu về nhân lực, chuẩn bị những số liệu về cơ cấu lao động và các lĩnh vực
có liên quan.
 Xây dựng phương án nghề nghiệp và kế hoạch phát triển từng giai đoạn phù hợp
với tiềm năng của doanh nghiệp; sắp xếp theo thứ tự của các lĩnh vực nghề nghiệp
chủ yếu.
 Tạo điều kiện cho thông tin nội bộ giữa các bộ phận quản lý và người lao động
được duy trì. Nhà quản trị có thông tin phản hồi liên quan đến nhu cầu đào tạo của
từng bộ phận, từng cá nhân, từ đó xác định được động cơ của người lao động.
5.1.3.

Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm:
 Về mặt xã hội, đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực là vấn đề sống còn của một đất nước, nó
quyết định sự phát triển của xã hội, là một trong
những giải pháp để chống lại thất nghiệp. Đầu
tư cho đào tạo và giáo dục là những khoản
đầu tư chiến lược chủ chốt cho sự phồn vinh của
đất nước.
 Về phía doanh nghiệp, đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực là để đáp ứng được yêu cầu công việc của tổ chức, nghĩa là đáp
ứng được nhu cầu tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Đó là một hoạt động sinh
lợi đáng kể.
70

MAN305_Bai5_v2.0014101210


Bài 5: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

 Về phía người lao động, nó đáp ứng nhu cầu học tập của người lao động, là một
trong những yếu tố tạo nên động cơ lao động tốt.
 Thực tế cho thấy: Đào tạo và phát triển là điều kiện quyết định để một tổ chức có
thể đi lên trong cạnh tranh. Nếu làm tốt công tác đào tạo và phát triển sẽ đem lại
nhiều tác dụng cho tổ chức:
o

o
o

o

o

5.1.4.

Trình độ tay nghề người lao động nâng lên, từ đó nâng cao năng suất và hiệu
quả công việc.
Nâng cao chất lượng thực hiện công việc.
Giảm rủi ro, tai nạn lao động do người lao động nắm vững nghề nghiệp và có
thái độ tích cực hơn trong thực hiện công việc.
Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là những người có khả năng
tự giám sát công việc nhiều hơn và do họ hiểu rõ quy trình, hiểu rõ công việc.
Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức.

Nguyên tắc của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực dựa trên 4 nguyên tắc sau:
 Thứ nhất: Con người hoàn toàn có năng lực phát triển. Mọi người trong một tổ
chức đều có khả năng phát triển và sẽ cố gắng để thường xuyên phát triển và giữ
vững sự tăng trưởng của doanh nghiệp cũng như cá nhân họ.
 Thứ hai: Mỗi người đều có giá trị riêng, vì vậy mỗi người là một cá thể khác
những người khác và đều có khả năng đóng góp những sáng kiến.
 Thứ ba: Lợi ích của người lao động và những mục tiêu của tổ chức có thể kết hợp
với nhau, hoàn toàn có thể đạt được mục tiêu của doanh nghiệp và lợi ích của
người lao động. Sự phát triển của một tổ chức phụ thuộc vào nguồn nhân lực của
tổ chức đó. Khi nhu cầu của người lao động được thừa nhận và đảm bảo thì họ sẽ
có hưng phấn trong công việc.
 Thứ tư: Đào tạo nguồn nhân lực là một nguồn đầu tư sinh lời đáng kể vì đào
tạo nguồn nhân lực là phương tiện để đạt được sự phát triển của tổ chức có hiệu
quả nhất.
5.2.

Tiến trình đào tạo và các hình thức đào tạo

5.2.1.

Tiến trình đào tạo

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là đóng
góp vào mục tiêu chung của tổ chức, các chương
trình đào tạo cần được xây dựng một cách hệ thống
và xem xét nhu cầu thực sự của doanh nghiệp.
Tiến trình đào tạo được thực hiện theo cách tiếp cận
hệ thống, được tiến hành theo 3 giai đoạn: (1) đánh
giá nhu cầu, (2) giai đoạn đào tạo, (3) giai đoạn
đánh giá.

MAN305_Bai5_v2.0014101210

71


Bài 5: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đánh giá nhu cầu đào tạo

Lựa chọn các phương pháp đào
tạo và áp dụng các nguyên tắc
trong đào tạo

Xác định mục tiêu đào tạo

Xây dựng các tiêu chuẩn
Tiến hành đào tạo

Giai đoạn đánh giá nhu cầu

Giai đoạn đào tạo

phản
hồi

Đo lường, so sánh
kết quả đào tạo
với các tiêu chuẩn

Giai đoạn đánh giá

Hình 5.1: Tiến trình đào tạo

5.2.1.1. Giai đoạn đánh giá nhu cầu

Cần phải đánh giá nhu cầu để xác định những nhu
cầu đào tạo thích hợp chưa được đáp ứng, đồng thời
để loại trừ những chương trình đào tạo không thích
hợp và để xác định mục tiêu đào tạo cho các chương
trình được vạch ra. Xác định nhu cầu đào tạo là xác
định khi nào, ở bộ phận nào cần phải đào tạo, đào
tạo kỹ năng gì, cho loại lao động nào, số lượng lao
động được đào tạo bao nhiêu.
Để xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực, cần
xuất phát từ việc đánh giá tình hình thực hiện công
việc của người lao động như sau:

Đánh giá nhu cầu đào tạo

 Đánh giá tình hình thực hiện công việc:
Dựa vào những tiêu chuẩn mẫu được xây dựng, nhà quản trị tiến hành kiểm tra
đánh giá tình hình thực hiện công việc của người lao động, từ đó phát hiện ra
những vấn đề bất cập, những thiếu sót, hạn chế của người lao động khi thực hiện
công việc. Qua đó nhà quản trị biết được những cá nhân nào đáp ứng được yêu cầu
công việc và những cá nhân nào chưa đáp ứng cần được đào tạo.
 Phân tích đánh giá nguyên nhân sai sót của cá nhân:
Không phải bất cứ sai sót nào trong công việc đều do nguyên nhân trình độ tay
nghề, mà nhiều khi người lao động có đầy đủ kỹ năng để làm tốt công việc nhưng
đơn giản là họ “không muốn làm”.
Để xác định được nguyên nhân của sai sót, nhà quản trị cần trả lời được các câu
hỏi sau:
o Người lao động có biết họ cần phải làm gì và nhà quản trị mong đợi gì ở họ không?
o Người lao động có làm công việc đó nếu họ muốn hay không?
o Người lao động có muốn làm và thực hiện tốt công việc đó hay không?
 Khắc phục các nhân tố chủ quan:
Đối với trường hợp cá nhân “không muốn làm”, nhu cầu đào tạo không đặt ra
mà vấn đề doanh nghiệp cần quan tâm ở đây là rà xét lại chính sách đãi ngộ, khen
72

MAN305_Bai5_v2.0014101210


Bài 5: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

thưởng, kỷ luật và những chính sách thúc đẩy động cơ nhằm làm cho họ có được
mong muốn làm việc.
Đối với những trường hợp “không làm được” không nhất thiết là do họ không biết
làm mà đôi khi là do họ không hiểu biết được họ cần phải làm gì, hoặc do sự trục
trặc trong tổ chức kỹ thuật của doanh nghiệp gây ra. Trong các trường hợp này
doanh nghiệp cần nghiên cứu lại vấn đề tổ chức lao động, phân công nhiệm vụ
trong từng đơn vị, bộ phận của doanh nghiệp.
 Nhu cầu đào tạo thực tế:
Đối với nhân viên “không biết làm” được xác định do thiếu kỹ năng và trình độ,
lúc đó mới đưa ra yêu cầu phải đào tạo. Tuy nhiên để đi đến quyết định đào tạo
hay không doanh nghiệp cần dựa trên cơ sở cân nhắc, so sánh giữa lợi ích thu được
nhờ khắc phục các trục trặc thông qua đào tạo so với công việc, thời gian và chi
phí mà doanh nghiệp phải bỏ ra để đào tạo cho họ. Trong trường hợp xét thấy việc
triển khai đào tạo là không hiệu quả, doanh nghiệp có thể áp dụng các biện pháp
khác như bố trí lại công việc cho phù hợp với khả năng, trình độ hiện có của nhân
viên hoặc cho thuyên chuyển và nghỉ việc.
Khi đào tạo được thiết kế cho nhân viên mới tuyển dụng, phương pháp sử dụng có
thể khác biệt một chút ít. Đào tạo được thiết kế dựa trên cơ sở phân tích kỹ càng về
nội dung công việc và các đặc điểm không có thật của người được đào tạo. Nếu
người được đào tạo chưa được tuyển dụng, thực sự khó để đánh giá mức độ kiến
thức thực tại của họ. Vì vậy các chuyên gia đào tạo phải hợp tác chặt chẽ với giới
quản trị ngay sau khi thiết lập tiêu chuẩn lựa chọn và đánh giá nhân viên.
 Các cấp độ đánh giá nhu cầu:
o

Phân tích tổ chức:
Đánh giá nhu cầu ở mức độ tổ chức đòi hỏi sự đánh giá rộng lớn về hiệu quả
của toàn tổ chức và các nhu cầu duy trì tổ chức. Ví dụ: doanh nghiệp thiết kế
lại công việc có thể dẫn tới nhu cầu về đào tạo; doanh nghiệp thay đổi các qui
trình để đảm bảo sức khỏe và an toàn lao động cũng có thể dẫn tới việc phải
đào tạo; kế hoạch nhân lực chỉ ra khi nào doanh nghiệp cần tới các chương
trình đào tạo để đảm bảo các nhu cầu tương lai của doanh nghiệp về lực. Trong
quá trình phân tích tổ chức, nhà quản trị cần lưu ý những vấn đề sau:
 Sự định hướng của đào tạo về chiến lược của tổ chức là gì?
 Làm thế nào chương trình đào tạo thích hợp với kế hoạch và mục tiêu của
tổ chức?
 Làm thế nào việc thực hiện công việc của các đơn vị khác nhau được so
sánh với kỳ vọng hoặc mục tiêu?
 Bộ phận, đơn vị nào đào tạo thành công nhất?
 Bộ phận, đơn vị nào được ưu tiên về đào tạo?
 Doanh nghiệp có khả năng tài chính cho việc đào tạo này không?
 Đào tạo có tương thích với văn hóa doanh nghiệp không?
Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp có thể được đánh giá thông qua các tiêu
chí: sản lượng, chất lượng, tỷ lệ phế phẩm, tai nạn, tỷ lệ nghỉ việc, bỏ việc…

MAN305_Bai5_v2.0014101210

73


Bài 5: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Cần tiến hành đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp để nhận biết
những vấn đề có thể cải thiện bằng đào tạo.
Cần tiến hành đánh giá các nhu cầu duy trì của doanh nghiệp để đưa ra những
loại chương trình đào tạo cần thiết nhằm cung cấp ổn định những kỹ năng cần
thiết để đáp ứng nhu cầu tương lai của doanh nghiệp về nhân lực. Doanh
nghiệp có thể bắt đầu với những bộ phận nào được đánh giá là bộ phận đặc
biệt, dễ lĩnh hội việc đào tạo để phát triển sự thành công và tạo ra hình ảnh tốt
về chương trình đào tạo trước khi nhân rộng và triển khai cho các bộ phận khác
trong doanh nghiệp.
Khả năng của lao động đào tạo, cơ sở vật chất và nguồn lực tài chính và thứ tự
ưu tiên việc hoàn thành các chương trình đào tạo phải được xem xét trong việc
phân tích tổ chức.
o

Phân tích công việc:
Phân tích công việc sẽ xác định các kỹ năng và
hành vi cần thiết cho nhân viên thực hiện tốt
công việc. Phân tích công việc chú trọng xem
nhân viên cần làm gì để thực hiện công việc tốt.
Khi đã xác định những nhiệm vụ hoặc phần
việc mà qua đó đào tạo cần đạt được, bước kế
tiếp là tiến hành phân tích chi tiết mỗi phần việc.
Mục đích của bước này là kiểm tra lại phần
Phân tích công việc
việc có quan trọng và có nên được đào tạo hay
không và để phát triển những thông tin thêm về kiến thức công việc.

o

Phân tích nhân sự:
Loại phân tích này chú trọng đến các năng lực và đặc tính cá nhân của người
lao động, được sử dụng để xác định ai là người cần thiết được đào tạo và
những kỹ năng, kiến thức cần thiết được lĩnh hội hay chú trọng trong quá trình
đào tạo. Các chương trình đào tạo cần tập trung vào đối tượng thật sự cần đào
tạo. Phân tích nhân viên đòi hỏi phải đánh giá đúng khả năng của cá nhân và kỹ
năng nghề nghiệp của người lao động.
Nhà quản trị có thể lựa chọn cá nhân để đào tạo dựa trên thành tích quá khứ
của họ hoặc lựa chọn một nhóm làm việc hoặc tất cả những người thực hiện
công việc với một vị trí công việc cụ thể.
Đối với loại phân tích này, cần chú ý tới những kỹ năng cơ bản cần thiết, cũng
như kỹ năng và kiến thức hiện tại liên quan đến công việc.

o

Xác định mục tiêu đào tạo:
Bước cuối cùng của giai đoạn đánh giá nhu cầu là chuyển nhu cầu được xác
định bởi việc phân tích tổ chức, cá nhân và công việc thành các mục tiêu đo
lường được. Các mục tiêu này là cơ sở để định hướng các nỗ lực đào tạo. Đào
tạo được đánh giá ở các cấp độ: phản ứng, kiến thức sau đào tạo, hành vi của
người lao động trong công việc và kết quả. Trên cơ sở đó, mục tiêu được xác
định theo từng cấp độ nói trên.

74

MAN305_Bai5_v2.0014101210


Bài 5: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

5.2.1.2. Giai đoạn đào tạo

Sau khi doanh nghiệp đã xác định được nhu cầu đào
tạo và mục tiêu, bước kế tiếp là xây dựng chương
trình đào tạo thích hợp nhằm đạt được các mục tiêu
đề ra. Điều này được hoàn tất bằng cách lựa chọn
phương pháp đào tạo và phát triển để trang bị
kiến thức, kỹ năng cần thiết cho đối tượng cần được
đào tạo.
Để một chương trình đào tạo có hiệu quả, chương
trình phải được thiết kế trên cơ sở kết hợp những
nguyên tắc sau đây:

Giai đoạn đào tạo

 Nguyên tắc phản hồi: Phản hồi là các thông tin ngược thông báo cho người được
đào tạo biết kết quả của họ. Thông tin phản hồi có thể củng cố những kết quả
mong muốn hoặc làm thay đổi về kết quả của người được đào tạo. Phản hồi làm
cho tiến trình đào tạo trở nên hấp dẫn hơn, tối đa hóa sự sẵn sàng của người được
đào tạo.
Nhà quản trị nên lập kế hoạch để đưa ra những thông tin phản hồi chính xác, thân
thiện và khuyến khích người được đào tạo ở giai đoạn đầu chương trình đào tạo.
Vào cuối chương trình đào tạo, nhà quản trị nên hướng dẫn cho đối tượng đào tạo
học cách làm thế nào đánh giá thành tích của họ.
 Nguyên tắc củng cố: Củng cố là việc áp dụng những kết quả tích cực sau một thói
quen làm việc mong muốn được hình thành. Quá trình củng cố cần thiết để giúp
người được đào tạo học tập và duy trì hành vi nghề nghiệp sau khi được đào tạo.
 Nguyên tắc thực hành: Thực hành bao gồm sự nhắc lại, lặp lại để ghi nhớ hoặc
cải thiện mức độ phản xạ, thói quen làm việc. Nếu công việc phức tạp, có thể chia
nhỏ để người được đào tạo có thể tiếp cận một cách chi tiết, từng bước. Thực hành
đòi hỏi phải có thông tin ngược và có hiệu quả nhất khi kết hợp với quá trình củng
cố. Thực hành giúp người được đào tạo nâng cao kỹ năng về độ chính xác, tốc độ
cho tới khi tạo được một phản xạ nhanh, chủ động với tình huống trong công việc.
 Nguyên tắc về sự thích hợp: Sự thích hợp nói lên ý nghĩa của quá trình đào tạo
đối với người lao động. Quá trình học tập sẽ thuận lợi hơn nếu người được đào tạo
hiểu tại sao họ được đào tạo theo chương trình đó. Người lao động cũng cần có
được những kiến thức và kỹ năng nền tảng cần thiết để tiếp thu những nội dung
của chương trình đào tạo.
 Nguyên tắc về sự tham gia: Chương trình đào tạo cần có sự hưởng ứng tích cực
từ phía người lao động thông qua việc hiểu được lợi ích và giá trị có được đối với
mỗi cá nhân sau khi được đào tạo, từ đó người lao động có thể áp dụng vào kế
hoạch nghề nghiệp của bản thân.
 Nguyên tắc ứng dụng: Chương trình đào tạo có hiệu quả sẽ được thiết kế để
người lao động sau khi được đào tạo ứng dụng những kiến thức, kỹ năng đào tạo
một cách nhanh chóng, thuận lợi vào công việc thực tế đang làm của họ. Nhà quản
trị nên xây dựng chương trình đào tạo theo hướng đồng nhất giữa kiến thức, kỹ năng
đào tạo với hoàn cảnh công việc hiện tại của đối tượng được đào tạo; thực hành tích

MAN305_Bai5_v2.0014101210

75


Bài 5: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

cực; xác định các mối liên quan giữa kiến thức, kỹ năng đào tạo với công việc; cung
cấp các thông tin phản hồi và sự củng cố quá trình ứng dụng vào công việc.
Các chương trình đào tạo phải nhất quán với văn hóa và giá trị của tổ chức doanh
nghiệp. Để xây dựng một chương trình đào tạo cần lựa chọn phương pháp, phương
tiện đào tạo và đội ngũ chuyên gia/cán bộ/giảng viên đào tạo cho phù hợp với đối
tượng đào tạo.
5.2.1.3. Giai đoạn đánh giá

Giai đoạn cuối cùng trong chu kỳ đào tạo là giai
đoạn đánh giá. Đánh giá là việc xác định mức độ
hoạt động đào tạo đáp ứng mục tiêu. Đánh giá
chương trình đào tạo là để xác định xem chương
trình đào tạo có đáp ứng được mục tiêu đào tạo đưa
ra không, những thay đổi về hiệu quả của người
được đào tạo.
Lập kế hoạch đánh giá nên bắt đầu cùng thời điểm
với lập kế hoạch đào tạo. Việc đánh giá cần tiến
Giai đoạn đánh giá
hành dựa trên các chương trình đào tạo và mục tiêu
đào tạo. Tiêu chuẩn về hiệu quả cần được đánh giá trong và ngay sau quá trình đào
tạo. Hiệu quả của người lao động trước và sau khi được đào tạo cần phải được so sánh để
xác định khả năng chương trình đào tạo có đáp ứng được các mục tiêu đào tạo hay không.
Có thể đánh giá chương trình đào tạo thông qua một số cách như thăm dò ý kiến của
tất cả những người quan tâm đến chương trình đào tạo (bản câu hỏi); trao đổi trực tiếp
với những người mới được đào tạo để biết ý kiến và đánh giá của họ về tác dụng của
chương trình đào tạo; tham khảo ý kiến của các nhà quản trị các bộ phận về tinh thần,
thái độ của nhân viên cấp dưới sau khi được đào tạo; tiến hành so sánh những người
mới được đào tạo với những người chưa được đào tạo; phân tích lợi ích và chi phí của
chương trình đào tạo.
5.2.2.

Các hình thức đào tạo

Việc lựa chọn hình thức đào tạo để mang lại hiệu
quả cao nhất phụ thuộc vào các yêu cầu về quy mô
đào tạo, mức độ phức tạp, nội dung cần đào tạo và
điều kiện trang bị kỹ thuật, năng lực tài chính cụ thể
của từng doanh nghiệp.
5.2.2.1. Theo định hướng nội dung đào tạo

Có hai hình thức đào tạo: Đào tạo định hướng công
việc và đào tạo định hướng doanh nghiệp.

Hình thức đào tạo

 Đào tạo định hướng công việc: là hình thức đào
tạo về kỹ năng thực hiện một loại công việc nhất định, người lao động có thể sử
dụng kỹ năng sau khi được đào tạo để làm việc trong các doanh nghiệp khác nhau.
 Đào tạo định hướng doanh nghiệp: là hình thức đào tạo về các kỹ năng, cách
thức, phương pháp làm việc điển hình trong doanh nghiệp. Khi người lao động
chuyển sang doanh nghiệp khác, kỹ năng đào tạo thường không áp dụng được nữa.
76

MAN305_Bai5_v2.0014101210


Bài 5: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

5.2.2.2. Theo mục đích của nội dung đào tạo

Có nhiều hình thức đào tạo theo mục đích của nội dung đào tạo: đào tạo hướng dẫn
công việc; đào tạo huấn luyện kỹ năng; đào tạo kỹ thuật an toàn lao động; đào tạo và
nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật; đào tạo và phát triển các năng lực quản trị.
 Đào tạo, hướng dẫn công việc: Nhằm cung cấp các thông tin, kiến thức mới và
các chỉ dẫn cho người lao động mới tuyển dụng về công việc và doanh nghiệp,
giúp người lao động nhanh chóng thích ứng với điều kiện, cách thức làm việc
trong doanh nghiệp.
 Đào tạo, huấn luyện kỹ năng: Nhằm giúp người lao động có trình độ tay nghề và
các kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc, nhiệm vụ theo yêu cầu.
 Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động: Hướng dẫn người lao động các nguyên tắc và
cách thức thực hiện công việc an toàn, nhằm ngăn ngừa các trường hợp tai nạn lao
động (đặc biệt đối với một số công việc thuộc lĩnh vực kỹ thuật có tính chất nguy
hiểm, có nhiều rủi ro).
 Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật: Tổ chức định kỳ nhằm giúp
đội ngũ lao động kỹ thuật được củng cố, cập nhật kiến thức, kỹ năng mới.
 Đào tạo phát triển các năng lực quản trị: Nhằm giúp các nhà quản trị được tiếp
cận, làm quen với các phương pháp làm việc mới, nâng cao kỹ năng thực hành, các
kinh nghiệm quản trị và động viên thúc đẩy người lao động trong doanh nghiệp
(tập trung vào kỹ năng điều hành lãnh đạo, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng phân tích, ra
quyết định).
5.2.2.3. Theo cách thức tổ chức

Có các hình thức: đào tạo chính quy, đào tạo tại chức, đào tạo bồi dưỡng ngắn hạn,
kèm cặp tại chỗ.
 Đào tạo chính quy: Người lao động được cử đi đào tạo và thời gian tập trung.
Chất lượng đào tạo thường cao hơn so với các hình thức đào tạo khác. Hình thức
này, người lao động được thoát ly khỏi công việc hàng ngày của doanh nghiệp, do
vậy, thực tế số lượng người được cử đi đào tạo thường hạn chế.
 Đào tạo tại chức: Áp dụng đối với người lao động vừa học vừa làm khi tham gia
các khóa đào tạo. Thời gian đào tạo có thể thực hiện ngoài giờ hành chính nên có
thể có số lượng lao động nhiều hơn hình thức đào tạo chính quy.
 Tham gia các khóa đào tạo bồi dưỡng ngắn hạn: Được tổ chức cho các lao
động mới tuyển dụng hoặc các khóa nâng cao tay nghề, kiến thức, cập nhật công
nghệ mới, tập huấn các công tác khác. Doanh nghiệp có thể có cơ sở đào tạo riêng
hoặc thuê cơ sở, chuyên gia đào tạo tiến hành gần doanh nghiệp. Các khóa đào tạo
này thường hiệu quả, người lao động có điều kiện nắm vững về lý thuyết, vừa làm
quen với điều kiện làm việc, thực hành ngay tại doanh nghiệp, thời gian đào tạo
ngắn, chi phí thấp. Tuy nhiên, chỉ có những doanh nghiệp có qui mô lớn mới có
khả năng tổ chức đào tạo theo hình thức này.
 Kèm cặp tại chỗ: Là hình thức đào tạo thực hành, người lao động vừa học, vừa
làm trực tiếp. Người lao động mới vào nghề được những cán bộ chuyên môn kỹ
thuật có tay nghề và kinh nghiệm hơn hướng dẫn. Quá trình đào tạo tiến hành ngay
tại nơi làm việc, người lao động có điều kiện tiếp thu kiến thức, kỹ năng và rút
kinh nghiệm trực tiếp tại nơi làm việc.
MAN305_Bai5_v2.0014101210

77


Bài 5: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

5.2.2.4. Theo địa điểm hoặc nơi đào tạo

Có các hình thức: đào tạo tại nơi làm việc và đào tạo ngoài nơi làm việc.
5.2.2.5. Theo đối tượng học viên

Có các hình thức: đào tạo mới, đào tạo lại.
 Đào tạo mới: Áp dụng đối với những lao động phổ thông, chưa có trình độ lành
nghề mặc dù người lao động có thể mới lần đầu đi làm việc hoặc đã đi làm việc
nhưng chưa có kỹ năng để thực hiện công việc.
 Đào tạo lại: Áp dụng đối với những lao động đã có kỹ năng, trình độ lành nghề
nhưng cần đổi nghề do yêu cầu của doanh nghiệp.
5.3.

Phương pháp đào tạo nhân lực

5.3.1.

Đào tạo nhân viên

5.3.1.1. Đào tạo tại nơi làm việc

Đào tạo tại nơi làm việc là phương pháp đào tạo
được sử dụng rộng rãi nhất (khoảng trên 60% hoạt
động đào tạo được thực hiện tại nơi làm việc).
Những nhân viên có kinh nghiệm và trình độ chuyên
môn, tay nghề cao sẽ trực tiếp hướng dẫn, huấn
luyện, giám sát những người được đào tạo tại nơi
làm việc.
5.3.1.2. Đào tạo thông qua tình huống

Phương pháp đào tạo

Phương pháp tình huống dựa trên việc sử dụng bản mô tả một tình huống ra quyết
định tại doanh nghiệp. Đối tượng đào tạo được yêu cầu nghiên cứu tình huống để
nhận diện, phân tích vấn đề, đề xuất các giải pháp và lựa chọn giải pháp tối ưu nhất để
thực hiện.
Một hình thức khác của phương pháp tình huống là phương pháp thảo luận. Trong
phương pháp này, những thông tin tối thiểu của vấn đề được đưa ra và học viên được
ấn định vai trò xem xét vấn đề. Thông tin sẽ được cung cấp thêm nếu đối tượng hỏi
đúng câu hỏi (câu hỏi thích hợp cho vấn đề). Mỗi cá nhân giải quyết tình huống và
những giải pháp giống nhau sẽ được tập hợp lại. Mỗi nhóm sau đó sẽ phát biểu những
điểm chính trong giải pháp và các nhóm khác sẽ phản
biện hoặc thẩm tra giải pháp đó. Người hướng dẫn đào
tạo sẽ mô tả những gì xảy ra trong từng tình huống và
các nhóm sẽ so sánh giải pháp của họ với đáp án. Bước
cuối cùng là dành cho học viên đào tạo khả năng áp
dụng các kiến thức vào tình huống riêng của họ.
5.3.1.3. Đào tạo thông qua phương pháp đóng vai

Phương pháp đóng vai là phương pháp mỗi người được
ấn định một vai trò cụ thể trong một tình huống và được
yêu cầu thể hiện vai trò ảnh hưởng và tương tác với
người khác. Người thực hiện được yêu cầu đóng vai, thể
78

Đào tạo thông qua đóng vai

MAN305_Bai5_v2.0014101210


Bài 5: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

hiện vai trò của mình trong tình huống. Người đóng vai được cung cấp các thông tin nền
tảng. Một bản mô tả chính xác, ngắn gọn sẽ được cung cấp cho người tham gia. Thông
thường, đóng vai được thực hiện ở nhóm nhỏ khoảng 12 người. Mức độ thành công của
phương pháp này tùy thuộc vào khả năng của người đóng vai. Nếu được thực hiện tốt,
đóng vai có thể giúp đỡ nhà quản trị nhận thức sâu sắc hơn cảm giác của người khác.
5.3.1.4. Đào tạo thông qua trò chơi

Mô tả các đặc tính hoạt động của công ty, ngành nghề. Trò chơi quản trị nhấn mạnh
việc phát triển kỹ năng giải quyết vấn đề. Trong thủ tục trò chơi quản trị được vi tính
hóa, nhóm người tham gia được yêu cầu ra một loạt các quyết định quản trị. Trong
một trò chơi, lấy ví dụ, người tham gia được yêu cầu ra quyết định, sự tương tác của
các quyết định này được tính toán (bằng tay hoặc bằng máy) tương ứng với mô hình.
Ví dụ, nếu giá cả là tuyến tính với sản lượng, một sự giảm giá x % cũng sẽ ảnh hưởng
đến sản lượng, tương ứng với mức giá chung. Các thành viên trong nhóm phối hợp
nhau trong việc ra quyết định và xem xét nhóm khác trước khi quyết định cuối cùng
được đưa ra. Quyết định của nhóm được so sánh với nhóm khác. Kết quả của nhóm về
lợi nhuận, thị phần… được so sánh với nhau và nhóm tốt nhất hoặc nhóm thắng cuộc
sẽ được xác định.
5.3.1.5. Đào tạo thông qua xây dựng hành vi

Một phương pháp để nâng cao, cải thiện kỹ năng giao tiếp là mô hình hành vi mà
thường được coi là quản trị giao tiếp. Mấu chốt của phương pháp này là học thông qua
quan sát và tưởng tượng.
Phương pháp này được tiến hành bằng cách sử dụng một băng video được soạn thảo
đặc biệt để minh họa cho các học viên thấy các nhà quản trị giỏi đã xử sự như thế nào
trong các tình huống khác nhau đồng thời cũng qua đó mà tạo điều kiện cho các học
viên rèn luyện kỹ năng giao tiếp của mình. Các học viên học tập bằng cách quan sát
và rút ra kết luận để vận dụng trong công tác của mình.
5.3.1.6. Chương trình định hướng ngoài trời

Tình huống, trò chơi, mô hình và đóng kịch là phổ biến,
một phương pháp mới được biết đến nhiều là định hướng
ngoài trời hoặc cuộc sống thực, chương trình định hướng
vào hành động. Khả năng lãnh đạo, làm việc nhóm và đối
diện với nguy hiểm là ưu tiên hàng đầu trong định hướng
ngoài trời. Thả bè trôi sông, leo núi, truy tìm ban đêm,
ganh đua nhóm, thi bơi thuyền và các bài tập giải quyết
vấn đề… là những loại phổ biến của đào tạo ngoài trời.
Nhóm làm việc và sự tin tưởng là mục tiêu mà chương
trình ngoài trời muốn hướng đến.
5.3.2.

Đào tạo nhà quản trị

5.3.2.1. Đào tạo tại nơi làm việc

Chương trình định hướng
ngoài trời

 Kèm cặp và hướng dẫn:
Phương pháp được sử dụng rộng rãi để đào tạo nhà quản trị trẻ là những nhà quản
trị giỏi, có kinh nghiệm hướng dẫn, đào tạo.
MAN305_Bai5_v2.0014101210

79


Bài 5: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Người đóng vai trò hướng dẫn (cấp trên) đưa ra những
tình huống, đưa ra những ví dụ thực tiễn và giải thích
cho người được đào tạo (nhà quản trị cấp dưới) những
vấn đề và câu hỏi tại sao phải giải quyết như vậy. Cấp
trên cần ủy quyền hợp lý để cấp dưới có đủ quyền để
quyết định một vấn đề hay giải quyết một công việc
nhất định.
 Cung cấp kỹ năng, kinh nghiệm trước khi tiếp cận
công việc mới:
Đào tạo nhà quản trị
Khi xác định được cá nhân sẽ được đề bạt cho một
công việc cụ thể, sự chuẩn bị sẽ được tiến hành trong
giai đoạn ngắn trước khi được đề bạt, người đó sẽ học công việc mới, thực hiện
một số nhiệm vụ mới trong khi vẫn thực hiện hầu hết các nhiệm vụ cũ. Đặc điểm
chính của loại chương trình này là cung cấp trước cho một người một phần kinh
nghiệm về công việc mà họ sẽ đảm nhận ở vị trí trong tương lai.
 Luân chuyển công việc:
Là việc đưa nhân viên hoặc cấp quản trị từ vị trí công tác này sang công tác khác
nhằm mục đích cung cấp cho họ những kiến thức và kinh nghiệm rộng hơn. Kiến
thức thu được trong quá trình luân chuyển công việc này rất cần cho họ sau này để
đảm nhiệm các vị trí cao hơn. Phương pháp này được sử dụng rất rộng rãi ở Nhật
Bản cũng như ở Hoa Kỳ, ngoài mục đích trên, phương pháp này còn tạo ra sự
hứng thú cho cán bộ nhân viên nhờ sự thay đổi công việc, tránh được sự nhàm
chán, ngoài ra nó còn đảm bảo cho cán bộ, nhân viên trở thành những người đa
năng, đa dụng để đối phó với mọi tình huống thay đổi sau này.
Thông qua luân chuyển, cá nhân được đào tạo đa kỹ năng, tránh được tình trạng trì
trệ, dễ dàng thích ứng với các công việc khác nhau. Doanh nghiệp có thể phân
công bố trí nhân viên linh hoạt hơn, phối hợp hoạt động của các phòng ban hiệu
quả hơn, nhân viên có khả năng thăng tiến cao hơn. Bên cạnh đó, giúp học viên
kiểm tra, phát hiện ra các điểm mạnh, điểm yếu của mình và có kế hoạch đầu tư
phát triển nghề nghiệp phù hợp.
5.3.2.2. Đào tạo ngoài nơi làm việc

 Đào tạo thông qua thảo luận: Đây là phương pháp đào tạo bằng cách sử dụng
các tài liệu đã được biên soạn sẵn một cách kỹ lưỡng dưới hình thức một cuốn
sách giáo khoa hoặc một cuốn băng. Nội dung soạn thảo của tài liệu phải thỏa mãn
các yêu cầu sau:
o Phải đưa ra được các dữ kiện, các câu hỏi, các nội dung vấn đề mà học viên
cần nắm bắt.
o Phải cho phép các học viên tự kiểm tra nhận thức của mình qua học tập bằng
cách tự trả lời các câu hỏi có sẵn.
o Phải đảm bảo thông tin phản hồi lại được cho học viên về kết quả của các câu
trả lời mà họ đã trả lời.
Phương pháp đào tạo này dựa vào sự tự nghiên cứu của học viên mà không cần sự
can thiệp của người hướng dẫn. Học viên đọc một đoạn sách hoặc nghe một đoạn
80

MAN305_Bai5_v2.0014101210


Bài 5: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

băng sau đó trả lời ngay các câu hỏi có sẵn. Khi trả lời xong thì học viên có thể
biết được tính chính xác trong các câu trả lời của mình bằng việc kiểm tra đối
chiếu với đáp án có sẵn ngay trong sách hoặc trong đoạn băng tiếp theo. Nếu các
câu trả lời là đúng thì học viên phải quay lại để nghiên cứu phần tiếp theo, nếu câu
trả lời là sai, khi đó học viên phải quay lại để nghiên cứu lại phần vừa học.
 Đào tạo thông qua trợ giúp của máy vi tính:
Theo phương pháp này, học viên sẽ được học ngay trên máy vi tính và được trả lời
ngay những thắc mắc của mình nhờ những chương trình máy tính đã được chuẩn
bị từ trước. Phương pháp này đồng thời còn cho phép kiểm tra kiến thức của các
học viên, cho các học viên biết họ còn thiếu các kiến thức và kỹ năng nào, họ cần
phải tham khảo tài liệu gì.
Vướng mắc lớn nhất của phương pháp này là đòi hỏi trang bị kỹ thuật rất tốn kém
đồng thời phải xây dựng được một phần mềm phục vụ cho công tác đào tạo
thường là rất mất thời gian và chi phí cao.
5.4.

Phát triển đội ngũ nhà quản trị và nhân viên

Các doanh nghiệp tồn tại trong môi trường liên tục
thay đổi, chính vì vậy rất cần sự năng động của tổ
chức. Trong quá trình quản trị doanh nghiệp, nhà
quản trị luôn phải đương đầu với sự phát triển của
công nghệ mới, sự thâm nhập của các đối thủ cạnh
tranh trên thị trường, tốc độ lạm phát gia tăng, sự
biến động về năng suất. Do đó, phát triển đội ngũ
các nhà quản trị và nhân viên là tiến trình được
coi trọng và tiến hành liên tục trong hầu hết các
Phát triển đội ngũ nhà quản trị
và nhân viên
doanh nghiệp thành công.
Phát triển quản trị cần được hoạch định vì nó cần cách tiếp cận hệ thống, phát triển
chương trình, và sự huy động các nguồn lực (người đào tạo, người tham gia, phương
tiện hỗ trợ đào tạo). Phát triển quản trị liên quan đến cả hệ thống tổ chức doanh
nghiệp. Kỹ thuật phát triển quản trị dựa trên nền tảng mục tiêu mà chúng ảnh hưởng.
Có ba mục tiêu chính: (1) phát triển cá nhân, (2) phát triển nhóm, và (3) phát triển
tổ chức.
5.4.1.

Phát triển cá nhân

Thiết lập mục tiêu được thiết kế để cải thiện khả năng cá nhân để tạo lập và đạt mục
tiêu. Hiệu chỉnh hành vi là việc sử dụng việc học cá nhân thông qua củng cố. Xây
dựng nhóm chú trọng vào nhóm và mục tiêu quản lý chất lượng toàn diện (Total
Quality Management – TQM).
 Thiết lập mục tiêu:
Mục tiêu là đích của hành động; nó là điều mà một người cố gắng đạt được. Ví dụ:
nỗ lực để bán nhiều sản phẩm hơn, cải thiện sự thỏa mãn của khách hàng với dịch
vụ, giảm thiểu tỷ lệ vắng mặt trong đơn vị xuống 5% …
Các mục tiêu quan trọng và định hướng của cá nhân là những định hướng chính
của hành vi. Khi một người bắt đầu làm việc gì (ví dụ một công việc, một dự án
mới), cá nhân ấy có xu hướng thúc đẩy công việc cho đến khi đạt được mục tiêu.
MAN305_Bai5_v2.0014101210

81


Bài 5: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Định hướng đóng vai trò chính yếu trong việc thiết lập mục tiêu. Tầm quan trọng
của các mục tiêu sẽ lý giải các hành vi thúc đẩy. Mục tiêu càng thách thức thì sẽ
cho kết quả thực hiện càng cao nếu mục tiêu được cá nhân chấp nhận.
Các bước chính trong thiết lập mục tiêu là: (1) chẩn đoán; (2) chuẩn bị nhân sự cho
thiết lập mục tiêu bằng việc gia tăng các tương tác nhân sự, truyền thông, đào tạo
và các kế hoạch hoạt động; (3) nhấn mạnh các đặc tính của mục tiêu mà các nhà
quản trị và cấp dưới nên hiểu; (4) thực hiện các khảo sát kịp thời để có sự hiệu
chỉnh cần thiết trong việc thiết lập các mục tiêu; và (5) xem xét lại lần cuối để
kiểm tra các mục tiêu được thiết lập, được điều chỉnh và hoàn thành. Các bước này
cần được hoạch định và thực hiện kỹ nếu coi thiết lập mục tiêu là kỹ thuật động
viên hữu hiệu.
Thiết lập mục tiêu còn được xem là một kỹ thuật để thúc đẩy nhân viên. Khi được
sử dụng chính xác, được quản lý kỹ càng và được sự hỗ trợ bởi nhà quản trị, nó có
thể cải thiện sự thực hiện, hoàn thành công việc. Mức khó khăn của mục tiêu và sự
chấp nhận mục tiêu là hai đặc tính mà nhà quản trị cần xem xét. Nhà quản trị thu
hút được nhân viên trong việc thiết lập và đạt được mục tiêu nhất là các mục tiêu
thử thách có thể dẫn đến sự động viên mạnh mẽ nhân viên.
Phân tích tổ chức
Thảo luận
1. Xác định mục tiêu dài và ngắn
hạn của tổ chức

Ghi chép
Phân tích các cuộc họp
Rà soát mục tiêu, sứ mạng, kế hoạch chiến lược
Chẩn đoán tổ chức

Phân tích công việc
2. Kiểm tra các yêu cầu công việc,
tiêu chuẩn công việc và sự thay
đổi trong công việc

Quan sát
Bảng câu hỏi
Xem xét thực hiện
Sự kiện điển hình

3. Xác định các hành vi cần thiết để
thực hiện công việc và tiêu chuẩn
thực hiện

4. Phát triển các mục tiêu hành vi
cần đạt được thông qua chương
trình phát triển

Phân tích nguồn nhân lực
Quan sát
Ghi chép
Sự kiện điển hình

Mục tiêu được sử dụng trong việc
đánh giá mức độ thành công
của chương trình

Hình 5.2: Các bước trong chương trình phát triển nguồn nhân lực

82

MAN305_Bai5_v2.0014101210


Bài 5: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

 Hiệu chỉnh hành vi:
Hiệu chỉnh hành vi tổ chức là thuật ngữ chung là việc thiết kế nhằm tạo ra “hệ
thống củng cố các hành vi mà tổ chức mong đợi và không củng cố hoặc trừng phạt
các hành vi tổ chức không muốn”.
Thông thường, động viên là tác nhân bên trong của hành vi, trong khi củng cố là
tác nhân bên ngoài. Sự củng cố tích cực bao gồm bất cứ điều gì kể cả việc gia tăng
các đáp ứng và tạo ra sự lặp lại các hành vi và tạo ra sự củng cố. Nếu không có sự
củng cố, sự đo lường hiệu chỉnh hành vi sẽ không thể thực hiện.
 Hiệu chỉnh hành vi – lĩnh vực quản trị:
Sự áp dụng mô hình điều chỉnh hành vi trong tổ chức theo tiến trình giải quyết vấn
đề gồm 5 bước như sau (thông qua hình):
(1)
Xác định hành vi cụ thể

(2)
Xác định các đặc điểm chính của hành vi điển hình

(3)
Tiến hành phân tích (Tiền đề, Hành vi , Tính nhất quán)

phản hồi
để thay đổi

(4)
Kế hoạch hành động và các chiến lược (tác nhân tích cực,
tác nhân tiêu cực, chế tài phạt)

(5)
Đánh giá hành vi cụ thể so sánh với tiêu chuẩn

Hình 5.3: Thủ tục điều chỉnh hành vi

Nhà quản trị phải xác định và định nghĩa các hành vi cụ thể. Một hành vi được định vị
khi nó có thể được quan sát và ghi chép. Đối với hành vi được xác định là quan trọng,
phải trả lời hai câu hỏi sau: (1) Nó có thể được nhận thấy không? (2) Nó có thể được
đo lường không?
Nhà quản trị phải đo lường, xác định tần suất xuất hiện hành vi. Việc này cung cấp
cho nhà quản trị bức tranh rõ ràng về cường độ của hành vi. Quản trị viên tiến hành
phân tích chức năng hành vi (xây dựng mẫu phân tích thực hiện để tìm nguyên nhân
của vấn đề).
MAN305_Bai5_v2.0014101210

83


Bài 5: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

5.4.2.

Kỹ thuật phát triển nhóm

Một số lượng lớn kỹ thuật nhóm phát triển cải
thiện tính hiệu quả của nhóm, chẳng hạn như tư
vấn tiến trình, thông tin phản hồi từ khảo sát và
xây dựng nhóm là tiến trình phát triển mà qua đó
giúp đỡ hoặc chuẩn bị cho các thành viên của tổ
chức làm việc hiệu quả hơn hoặc có kết quả hơn
trong các nhóm. Nó được thiết kế để gia tăng kỹ
năng làm việc nhóm, giao tiếp truyền thông, và khả
năng ảnh hưởng đến người khác.
Sự thành công của tổ chức tùy thuộc vào sự hợp
tác của các thành viên trong tổ chức. Do vậy, nhóm
cần được làm việc trong sự hòa hợp nhất định.
Trong một tổ chức, xây dựng nhóm theo các mẫu sau:

Kỹ thuật phát triển nhóm

 Hội thảo kỹ năng nhóm: Các nhóm kỹ thuật trong doanh nghiệp tiến hành hội
thảo, trong đó bao gồm những bài học kinh nghiệm thực hành khác nhau.
 Thu thập thông tin: Đặc tính và dữ liệu công việc được thu thập từ tất cả các
nhóm (từng cá nhân).
 Đối chiếu: Nhà tư vấn giới thiệu dữ liệu cho các nhóm, sau đó tiến hành thảo luận,
phân loại vấn đề. Thứ tự ưu tiên được thiết lập cho mỗi nhóm.
 Kế hoạch hành động: Các nhóm xây dựng các kế hoạch thăm dò riêng để có kế
hoạch giải quyết vấn đề.
 Xây dựng nhóm: Các nhóm lên kế hoạch cuối cùng để giải quyết tất cả các vấn đề
được xác định trong bước 4 và xem xét điều kiện, khả năng để thực hiện.
 Xây dựng nhóm giữa các nhóm: Các nhóm có sự phụ thuộc lẫn nhau sẽ thiết lập
kế hoạch được chấp nhận giữa các nhóm.
5.4.3.

Kỹ thuật phát triển tổ chức

Quản lý chất lượng toàn diện (TQM) là triết lý, tiến trình, tập hợp các nguyên tắc
nhằm cung cấp cho tổ chức các điều cần thiết để từng bước cải thiện tính hiệu quả.
TQM liên quan đến mọi cá nhân trong tổ chức trong việc xây dựng và phát triển tiến
trình định hướng vào khách hàng, vào sự linh hoạt và thuận lợi để cải thiện chất lượng
của mọi hoạt động và chức năng của tổ chức.

84

MAN305_Bai5_v2.0014101210


Bài 5: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

TÓM LƯỢC CUỐI BÀI

 Đào tạo và phát triển NNL là quá trình cung cấp các kiến thức, hoàn thiện các kỹ năng, rèn
luyện các phẩm chất nghề nghiệp cho người lao động trong doanh nghiệp nhằm đáp ứng yêu
cầu thực hiện công việc ở hiện tại và tương lai.
 Đào tạo nhân lực giúp:
o Bù đắp cho người lao động về học vấn.
o Cung cấp cho người lao động những khả năng, kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực
chuyên môn.
o Cập nhật hóa kiến thức, mở rộng tầm hiểu biết.
Từ đó giúp người lao động hoàn thành tốt những công việc được giao (Hướng vào công việc
hiện tại).
 Phát triển nhân sự thường được thể hiện qua thăng tiến, đề bạt cấp dưới vào các vị trí, chức
vụ công tác cao hơn hoặc giao cho nhân viên những công việc có yêu cầu cao hơn hoặc quan
trọng hơn.
 Phát triển nhân sự không chỉ nhằm có được một nguồn nhân lực đảm bảo về số lượng và chất
lượng mà còn là một hình thức đãi ngộ nhân sự thông qua việc làm (Hướng đến tương lai).

MAN305_Bai5_v2.0014101210

85


Bài 5: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

CÂU HỎI ÔN TẬP

1. Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực là gì?
2. Mục tiêu của đào tạo, phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp?
3. Hãy cho biết tầm quan trọng của đào tạo, phát triển trong quản trị NNL?
4. Mô tả các giai đoạn đào tạo và các bước trong chương trình phát triển nguồn lực?
5. Các phương pháp đào tạo nguồn nhân lực nào thích hợp với các doanh nghiệp Việt Nam
hiện nay?
6. Tại sao cần phát triển các cấp quản trị trong doanh nghiệp?

86

MAN305_Bai5_v2.0014101210



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×