Tải bản đầy đủ

Quản trị kinh doanh quốc tế

Quản Trị Kinh Doanh Quốc Tế

Nhóm 7

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

BÀI TIỂU LUẬN
ĐỀ TÀI: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
QUỐC TẾ

GVHD: ThS. Cao Quốc Việt

Tp.Hồ Chí Minh, Tháng 09 năm2015

Trang 1


Quản Trị Kinh Doanh Quốc Tế

Nhóm 7


DANH SÁCH NHÓM 7

STT

Tên

MSSV

Ngày Sinh

Lớp

1
2
3

Nguyễn Thị Ngọc Hà
Võ Minh Chánh
Dương Văn Cường

35131020001
33131020472
35141020063

19/12/1988
20/10/1985
25/05/1990

LT18QT001
VB16QT003
LT19AD001

4
5
6

Phan Thanh Dương
Lại Văn Đạt
Trần Minh Đức


33131021567
33131022887
33131020459

08-03-1983
27/06/1989
19/10/1989

VB16QT002
VB16QT002
VB16QT002

7

Ngô Thị Bon

35141020124

01-07-1989

LT19AD001

8
9
10

Nguyễn Đình Hạnh
Nguyễn Thị Hằng
Nguyễn Hữu Hậu

35131020205
35141020014
33131020379

23/09/1987
09-07-1987
17/01/1987

LT18QT001
LT19AD001
VB16QT003

Trang 2


Quản Trị Kinh Doanh Quốc Tế

Nhóm 7

MỤC LỤC
MỤC LỤC............................................................................................................................................3

Trang 3


Quản Trị Kinh Doanh Quốc Tế

I.

Nhóm 7

LÝ THUYẾT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ.
1. Chiến lược và doanh nghiệp (kinh doanh quốc tế hiện đại, trang 473-503)
Chiến lược của một doanh nghiệp là những hoạt động mà nhà quản lý thực
hiện để đạt mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến lược của doanh nghiệp phải giúp
cho doanh nghiệp gia tăng lợi nhuận và lợi nhuận phải tăng trưởng qua các năm.
Để đạt được mục tiêu này doanh nghiệp cần phải: nâng cao giá trị gia tăng, hạ
thấp chi phí, tăng doanh số ở thị trường hiện tại và mở rộng phát triển thị trường
quốc tế.
Các doanh nghiệp cạnh tranh trong thị trường toàn cầu thường phải đối mặt
với hai áp lực cạnh tranh có ảnh hưởng đến khả năng thực hiện lợi thế kinh tế
vùng và hiệu ứng kinh nghiệm, để tận dụng sản phẩm và chuyển giao năng lực và
kỹ năng trong doanh nghệp. Đó là áp lực chi phí và thích nghi với địa phương.
Áp lực giảm chi phí: chi phí càng thấp càng có lợi cho doanh nghiệp. Đối phó
với áp lực giảm chi phí yêu cầu doanh nghiệp phải nổ lực giảm thiểu giá thành
đơn vị của mình.
Áp lực phải đáp ứng nhu cầu nội địa: đòi hỏi doanh nghiệp phải thích nghi với
nhu cầu của khách hàng từng thị trường riêng biệt. Để đối phó với áp lực này đòi
hỏi doanh nghiệp phân biệt sản phẩm của mình và chiến lược tiếp thị từ quốc gia
này sang quốc gia khác.
2. Các mô hình chiến lược trong Kinh doanh Quốc tế
Chúng ta thấy những áp lực cạnh tranh này đặt ra những nhu cầu mâu thuẫn
nhau lên một doanh nghiệp. Để giải quyết vấn đề này doanh nghiệp có bốn chiến
lược cạnh tranh tại các thị trường nước ngoài gồm: chiến lược tiêu chuẩn hóa toàn
cầu, chiến lược địa phương hóa, chiến lược xuyên quốc gia và chiến lược quốc tế
hóa. Mỗi chiến lược doanh nghiệp dùng để đối phó với những tình huống nhất
định xảy ra dưới các áp lực mà doanh nghiệp phải đối mặt.

Trang 4


Quản Trị Kinh Doanh Quốc Tế

Nhóm 7

Mô hình 4 chiến lược

2.1

Chiến lược quốc tế: Chiến lược quốc tế là công ty thực hiện một chiến

lược kinh doanh trên tất cả các thị trường trong và ngoài nước của mình, bằng
cách sản xuất các sản phẩm trước hết là cho thị trường nội địa và xuất sang thị
trường quốc tế. Các sản phẩm của công ty được nghiên cứu và phát triển từ công
ty mẹ rồi mới được sản xuất ở các xưởng, bộ phận ngoài nước.
Cách thức tiếp thị sản phẩm ở các thị trường ngoài nước cũng giống với cách tiếp
thị sản phẩm ở thị trường trong nước. Và chỉ đáp ứng một phần ít sự khác biệt
hóa địa phương trong việc cung cấp sản phẩm hay chiến lược marketing. Các hoạt
động sản xuất và tiếp thị của các công ty con được kiểm soát chặt chẽ bởi công ty
mẹ.

 Ưu điểm: Công ty đã chuyển giao các lợi thế của mình ra thị trường nước
ngoài. Nghĩa là, công ty thành lập các nhà xưởng sản xuất, hình thức quảng cáo,
thông điệp sản phẩm ở các thị trường ngoài nước giống như các mô hình sản xuất,
marketing trong nước. Tận dụng các kinh nghiệm sản xuất trước đó và ưu thế về
sản phẩm, kỹ năng để cạnh tranh trên thị trường.

 Nhược điểm: Do sử dụng cùng mô hình nên sản phẩm của công ty ở các thị
trường giống nhau, cách thức tiếp thị cũng như nhau vì vậy sản phẩm của công ty
đáp ứng được những yêu cầu chung nhất của người tiêu dùng trên tất cả thị
trường chứ chưa thể đáp ứng được những yêu cầu riêng biệt của từng khu vực.
Hay thực hiện chiến lược này công ty thiếu đáp ứng yêu cầu địa phương.

Trang 5


Quản Trị Kinh Doanh Quốc Tế

Nhóm 7

Hơn nữa, thay vì đưa các sản phẩm được sản xuất trong nước ra thị trường nước
ngoài Công ty lại thành lập các nhà xưởng để sản xuất các sản phẩm đó ở ngoài
nước nên không thể tận dụng được hiệu ứng kinh nghiệm và tiết kiệm chi phí.
Nếu công ty thực hiện chiến lược quốc tế ở những thị trường có áp lực yêu cầu
địa phương cao thì công ty sẽ dễ dàng đánh mất lợi thế cạnh tranh của mình. Do
có các đối thủ cạnh tranh sản xuất sản phẩm tập trung vào những yêu cầu khác
biệt ở từng địa phương và thực hiện các chiến lược marketing, phân phối, chiêu
thị,... theo những yêu cầu riêng biệt đó.
Từ khái niệm và những ưu nhược điểm của chiến lược quốc tế chúng ta có thể
khái quát những điều kiện cần thiết để công ty thực hiện chiến lược này bao gồm:
Công ty có tiềm lực tài chính vững mạnh để có thể xây dựng lại toàn bộ hệ thống
sản xuất và hệ thống phân phối ở các thị trường ngoài nước. Đồng thời cũng tạo
điều kiện để công ty tồn tại và đối phó với các đối thủ cạnh tranh khi họ có những
hành động làm ảnh hưởng tới công ty như: giảm giá, khuyến mại,...
Công ty có khả năng tạo ra sự khác biệt về kỹ năng, sản phẩm mà các đối thủ nội
địa khó đáp ứng. Do công ty cung cấp các sản phẩm giống nhau trên tất cả thị
trường của mình nên sản phẩm của công ty phải có những ưu thế hơn hẳn so với
các đối thủ trong nước thì mới có thể cạnh tranh được.
Công ty hoạt động trong lĩnh vực có sức ép giảm giá thấp. Chiến lược quốc tế đòi
hỏi nguồn kinh phí khá cao, chi phí sản xuất sản phẩm gần như được cố định bởi
chi phí đầu tư cho các trang thiết bị sản xuất lúc ban đầu nên rất khó để giảm giá
thành.Vì vậy nếu thị trường yêu cầu giảm giá mạnh thì công ty không thể đáp ứng
và dễ dàng bị đào thải khỏi thị trường.
Sức ép yêu cầu đáp ứng địa phương thấp. Sản phẩm và các hoạt động chiêu thị ở
các thị trường là như nhau do vậy các sản phẩm chỉ đáp ứng những nhu cầu tương
đồng của các khách hàng khác nhau ở những nơi khác nhau. Chiến lược không
đáp ứng được hết các yêu cầu của từng địa phương.
Tóm lại, chiến lược quốc tế chỉ thích hợp với những công ty có khả năng tạo ra sự
khác biệt với đối thủ về kỹ năng hay sản phẩm. Đồng thời công ty đó phải hoạt
động trong lĩnh vực có sức ép giảm chi phí và yêu cầu đáp ứng nhu cầu địa
phương thấp.

Trang 6


Quản Trị Kinh Doanh Quốc Tế

2.2

Nhóm 7

Chiến lược tiêu chuẩn hóa toàn cầu: Chiến lược tiêu chuẩn hóa toàn cầu

là sự mở rộng thị trường ra ngoài biên giới quốc gia bằng cách tiêu chuẩn hóa các
sản phẩm và dịch vụ. Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này tập trung làm
tăng khả năng sinh lời và tăng trưởng lợi nhuận bằng cách đạt được việc giảm chi
phí từ lợi thế kinh tế về quy mô, hiệu ứng học tập và lợi thế kinh tế vùng có nghĩa
là giảm chi phí trên quy mô toàn cầu.
Ưu điểm: Khám phá tác động của đường cong kinh nghiệm, khai thác kinh tế
vùng.
Nhược điểm: Thiếu đáp ứng nhu cầu địa phương vì họ tập trung sản xuất sản
phẩm theo tiêu chuẩn toàn cầu.
Để thực hiện chiến lược toàn cầu trước hết cần phải căn cứ vào những yếu tố
nội bộ của doanh nghiệp như: đủ tiềm lực về tài chính, nguồn nhân lực có chuyên
môn cao, trình độ quản lý chuyên nghiệp, có kinh nghiệm kinh doanh quốc tế như
am hiểu về văn hóa, pháp luật và chính trị của quốc gia sẽ kinh doanh.
Dựa vào đặc tính của sản phẩm: Với chiến lược toàn cầu, các sản phẩm của
công ty tại mỗi thị trường là như nhau, nghĩa là với cùng một loại sản phẩm sẽ
được công ty đưa đến toàn bộ các thị trường trong và ngoài nước mà sự thay đổi
về hình dáng, mẫu mã, chất lượng,... là không đáng kể thậm chí là không có. Nói
đúng hơn là nhu cầu về một loại sản phẩm của các khách hàng ở mỗi thị trường
không có sự khác biệt nhiều. Tóm lại, chiến lược toàn cầu sẽ khả thi khi áp lực về
đòi hỏi đáp ứng địa phương thấp.
Sức ép giảm chi phí cao. Khi hoạt động sản xuất kinh doanh tốn khá nhiều chi phí
thì hoạt động theo chiến lược toàn cầu sẽ giúp tiết kiệm chi phí rất nhiều. Sản
phẩm được kinh doanh ở các thị trường là như nhau, do đó, doanh nghiệp san sẻ
khối lượng sản phẩm giữa các thị trường dễ dàng. Sản phẩm được sản xuất ở thị
trường này vẫn được bán ở thị trường khác một cách thuận lợi. Các doanh nghiệp
không cần phải đặt nhà máy sản xuất ở tất cả các thị trường.
Hơn thế nữa, với lợi thế về chi phí thấp chiến lược này sẽ giúp các công ty dễ
dàng tấn công vào thị trường quốc tế, nhất là khi trên thế giới quan tâm đến vấn
đề tiết kiệm chi phí. Ngoài ra, chiến lược toàn cầu hóa sẽ gặp nhiều thuận lợi hơn
khi lĩnh vực kinh doanh của công ty nằm trong chính sách khuyến khích kinh
doanh của các quốc gia mà công ty nhắm đến. Sản phẩm được đưa đến các nước
Trang 7


Quản Trị Kinh Doanh Quốc Tế

Nhóm 7

này là sản phẩm vốn có của doanh nghiệp, chúng không những không gặp nhiều
rào cản thương mại mà còn nhận được sự ưu ái của chính phủ các nước
này. Đồng thời, cũng không chịu nhiều sự chống đối của các tổ chức và người
dân của quốc gia đó.
Nói chung, để thực hiện chiến lược toàn cầu doanh nghiệp cần quan sát, nghiên
cứu kỹ về tình hình của chính doanh nghiệp, sản phẩm kinh doanh, tình hình thế
giới cũng như tình hình kinh doanh, điều kiện kinh doanh ở nước ngoài.
2.3

Chiến lược địa phương hóa: Là chiến lược tập trung vào việc tăng khả

năng sinh lời bằng cách tùy chỉnh hàng hóa và dịch vụ của doanh nghiệp để cung
cấp phù hợp với nhu cầu tại các thị trường quốc gia khác nhau. Đặc điểm của
công ty thực hiện chiến lược này là họ tùy biến sản phẩm và chiến lược marketing
để phù hợp với yêu cầu địa phương. Xảy ra đồng thời với xu hướng toàn cầu hóa,
chiến lược địa phương hóa có một xu hướng trái ngược lại khuyến khích các công
ty thích ứng các hoạt động trãi rộng khắp trên thế giới với những đặc điểm và
điều kiện cụ thể.
Ưu điểm: Đáp ứng được yêu cầu địa phương. Chiến lược này cho phép các công ty
nghiên cứu kỹ sở thích của người tiêu dùng ở thị trường các quốc gia khác nhau,
đáp ứng nhanh chóng và có hiệu quả các sở thích mới của người tiêu dùng. Kết quả
mà các công ty mong đợi khi đưa ra những sản phẩm mới là người tiêu dùng sẽ
nhận biết được giá trị cao hơn so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, cho phép
công ty theo chiến lược đa nội địa được định giá cao hơn và giành được thị phần
lớn hơn.
Nhược điểm: Không cho phép các công ty khai thác lợi ích kinh tế của qui mô
trong việc phát triển, sản xuất hay marketing sản phẩm. Như vậy, thông thường
một chiến lược đa nội địa làm tăng chi phí cho các công ty quốc tế và buộc các
công ty này phải định giá bán cao hơn để thu hồi những chi phí đó. Do đó, chiến
lược này thường không thích hợp với các ngành mà công cụ cạnh tranh bằng giá
cả. Quyết định thực hiện chiến lược này, định hướng chủ yếu của các công ty là
đáp ứng các điều kiện môi trường của từng quốc gia thị trường, vì vậy công ty
khó có thể xây dựng tốt và rõ ràng các khả năng và các năng lực tiềm tàng xuyên
suốt nhằm tạo lợi thế cạnh tranh vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh quốc tế
hay toàn cầu và các công ty địa phương của các công ty chủ nhà.
Trang 8


Quản Trị Kinh Doanh Quốc Tế

Nhóm 7

Điều kiện để áp dụng chiến lược này: Sự khác biệt về văn hóa và xã hội đòi hỏi
phải có những thay đổi trong chiến thuật. Các chính quyền của các nước trên thế
giới cũng thường đòi hỏi rằng các hành động của các công ty là phải phù hợp với
lợi ích của nước sở tại.
Khi công nghiệp hóa phát triển, các nhà cạnh tranh nội địa tranh giành trong việc
phục vụ từng phân khúc thị trường nhỏ, điều này ép công ty phải thích ứng với
nó. Với một nhà cung ứng địa phương có khả năng tạo ra sản phẩm đơn chiếc phù
hợp với nhu cầu cụ thể, khách hàng sẽ không còn bị ép buộc phải chấp nhận các
sản phẩm được thiết kế cho quốc gia khác. Việc phân phối và bán hàng là hai yếu
tố cần được thích nghi với mỗi nước. Mặc dù tên nhãn và việc quảng cáo có thể
giống nhau ở các nước nhưng sự phân phối và tổ chức bán hàng không thể tiêu
chuẩn hóa được vì việc tiết kiệm do quy mô thì chẳng bao nhiêu mà để cho thích
hợp thì có nhiều vấn đề.
Khó khăn trong việc tiêu chuẩn hóa bởi vì những khác biệt giữa các quốc gia và
bởi vì tiềm năng có do tiết kiệm quy mô là rất ít. Ngay việc dùng một cái tên
chung cũng có nhiều bất tiện vì sự liên kết về ngôn ngữ mỗi nơi mỗi khác. Ví dụ
xe tải của Ford hiện là Fiera lại có nghĩa là “bà già xấu xí” ở những nước nói
tiếng Tây Ban Nha. Một nhãn hiệu mang tính địa phương có thể kích thích sự tự
hào, có thể kết nối với những truyền thông hay đặc điểm của địa phương. Còn
một tên nhãn mang tính toàn cầu có thể có ý nghĩa xấu ở một số địa phương hoặc
có thể liên kết vào chính trị của một nước và do đó cũng thăng trầm theo những
biến cố quốc tế.
2.4

Chiến lược xuyên quốc gia: Là việc khám phá kinh tế chi phí dựa trên

kinh nghiệm và kinh tế vùng, làm tất cả để tập trung vào đáp ứng yêu cầu địa
phương, tận dụng được các lợi thế từ địa phương như: nguồn vốn, lao động, các
chính sách hỗ trợ…
Ưu điểm: Có khả năng khai thác kinh tế địa phương, khai thác đường cong kinh
nghiệm. Thay đổi sản phẩm và marketing đáp ứng yêu cầu địa phương. Thu lợi
ích từ học tập toàn cầu.
Nhược điểm: Khó khăn trong việc thực hiện về vấn đề tổ chức.

Trang 9


Quản Trị Kinh Doanh Quốc Tế

Nhóm 7

Điều kiện áp dụng: Chiến lược xuyên quốc gia tập trung các nỗ lực chuyển giao
các kỹ năng và cung cấp theo nhiều chiều giữa các công ty con trên toàn cầu.
Chiến lược xuyên quốc gia có nghĩa là khi một công ty đối mặt với áp lực giảm
chi phí cao và áp lực đáp ứng yêu cầu địa phương cao. Một công ty áp dụng chiến
lược xuyên quốc gia phải cố gắng đạt mục tiêu chi phí thấp và lợi thế khác biệt.
Như chúng ta thấy, chiến lược này không dễ: áp lực cho đáp ứng yêu cầu địa
phương và giảm chi phí là những mâu thuẫn trong công ty. Đáp ứng yêu cầu địa
phương sẽ nâng phí, đồng thời yêu cầu giảm phí sẽ khó để đạt được. Làm thế nào
để công ty có thể áp dụng chiến lược xuyên quốc gia ?

II.

TÓM TẮT TÌNH HUỐNG.
Tình huống nói về các chiến lược kinh doanh sản phẩm của Avon trong thời
gian bà Andrea Jung làm CEO. Vào năm 2005, doanh số của Công ty từ thị
trường quốc tế sụt xuống nghiêm trọng, do một lệnh cấm đối với mô hình bán
hàng trực tiếp ở Trung Quốc và sự yếu kém kinh tế ở các thị trường dẫn đầu cho
sự thành công của Avon. Sau đó Jung bắt đầu đánh giá lại chiến lược toàn cầu của
Avon. Sau khi sử dụng mô hình chiến lược địa phương hóa không thành công, Bà
đã chuyển sang mô hình chiến lược toàn cầu hóa và nhấn mạnh định vị “chất
lượng cao và giá rẻ”. Và chiến lược này đã mang lại những kết quả khả quan cho
Avon. Nhưng từ sau 2010, công ty lại gặp khó khăn, mà nguyên nhân thì khá
phức tạp.Và đó là nguyên nhân tạo ra sức ép của các nhà đầu tư, Andrea Jung từ
chức CEO vào năm 2011.

III. TRẢ LỜI CÂU HỎI.
1. Chiến lược mà Avon đã theo đuổi kể từ giữa thập niên 2000 là gì? Ích lợi
của chiến lược này là gì? Và bất lợi gì?
Chiến lược mà Avon đã theo đuổi kể từ giữa thập niên 2000 là Chiến lược
toàn cầu với Mô hình: Bán hàng trực tiếp.
Ích lợi của chiến lược này đem lại như sau:
-

Mở rộng sản xuất dẫn đến hiệu quả kinh tế theo quy mô.
Tiếp cận và khai thác các nguồn lực.
Tạo khả năng hạ thấp giá cả.
Tạo sự tăng trưởng kinh tế.
Tạo việc làm.

Điển hình cụ thể Sản phẩm Avon giữa thập niên 2000: Gia tăng doanh số
với tốc độ 10% mỗi năm, lợi nhuận công ty tăng gấp 3 lần, Andrea trở thành
nhân vật ưa chuộng ở phố Wall.
Trang 10


Quản Trị Kinh Doanh Quốc Tế

Nhóm 7

Bất lợi của chiến lược này đem lại như sau:
- Tạo nên sự thất nghiệp ở các nước phát triển.
- Giảm tiền lương thực tế của lao động thường.
- Không an toàn trong lao động.
- Né tránh sự kiểm soát của chính phủ.
- Tình trạng mất tự chủ quốc gia.
- Tàn phá môi trường.
- Sự bất công, bất bình đẵng giữa các quốc gia.
- Sự khủng hoảng toàn cầu, vấn đề về đạo đức.
2. Andrea Jung đã tạo ra những thay đổi gì trong chiến lược của Avon sau
2005? Lợi ích của những thay đổi này là gì? Bạn thấy có bất lợi nào
không?
Những thay đổi Andrea Jung đã tạo ra trong chiến lược của Avon sau
2005:
Vào năm 2005, tình hình kinh doanh Avon dấu hiệu xấu đi. Điển hình:
70% Doanh số ở các thị trường nước phát triển mất dần doanh thu, với một
lệnh cấm đối với mô hình Kinh doanh này ở Trung Quốc (Lý do: chính phủ
Trung Quốc cho rằng đã tham dự vào việc sắp đặt một hệ thống kinh doanh
nhiều tầng nấc), công thêm sự yếu kém về kinh tế ở các nước Đông Âu, Nga,
Mexico.
Với các yếu tố trên, Andrea Jung, bắt đầu đánh giá lại chiến lược toàn
cầu của Avon.
Những thay đổi của Andrea sau 2005: Sao chép lại chiến lược và mô
hình tổ chức ở Hoa Kỳ sang các thị trường khác, khi thâm nhập vào một quốc
gia, nó cho phép nhà điều hành tự quyền quyết định. Andrea Jung đã chuyển
chiến lược toàn cầu sang chiến lược địa phương hóa.
Với chiến lược địa phương hóa thì các nhà quản trị tại quốc gia đó tự xây
dựng hệ thống sản xuất và chuỗi cung ứng, đồng thời chịu trách nhiệm cho các
hoạt động marketing và sản phẩm riêng.
Thay đổi chiến lược và áp dụng mô hình Hoa kỳ, giai đoạn đầu gây ra
những hậu quả tiêu cực:
- Thiếu thống nhất chiến lược Marketing giữa các quốc gia.
- Trùng lặp mức độ hoạt động sản xuất và cung ứng.
- Sự dư thừa vố số sản phẩm.
- Tầng nấc quản trì dày đặc
- Trách nhiệm, truyền đạt trở nên khó khăn.
- Nhà quản trị mỗi quốc gia thường đưa ra quyết định cảm tính.

Trang 11


Quản Trị Kinh Doanh Quốc Tế

Nhóm 7

Sau khi áp dụng chiến lược địa phương hóa không thành công, Bà đã xoay
chiều, sử dụng chiến lược toàn cầu hóa. Tăng áp lực giảm chi phí, Andrea
Jung đã thay đổi cấu trúc tổ chức ít tầng nấc hơn, sản xuất được hợp nhất ở
một số khu vực, hệ hống cung ứng được sắp xếp lại, loại bỏ sự trùng lắp làm
giảm chi phí xuống hơn 1 tỷ USD/năm.
Vào những năm 2010 và 2011, tình hình kinh doanh Avon tiếp tục trở
nên xấu đi, vì sự xuất hiện đối thủ cạnh tranh trực tiếp: P&G. (Mô hình hệ
thống bán lẻ).
Lợi ích của những thay đổi này đem lại như sau:
-

Tạo ra một đội quân 5 triệu đại lý bán hàng khắp thế giới.
Cải cách cấu trúc tầng nấc quản trị mỗi quốc gia. (Trước đó, sử dụng

-

cơ cấu tổ chức ma trận)
Loại bỏ chồng chéo quản trị mỗi quốc.
Giảm chi phí hoạt động kinh doanh.
Hoạch định bước tiến mới, Avon quảng bá thương hiệu sản phẩm.

Bất lợi của việc thay đổi này đem lại như sau:
- Sa thải tầng nấc nhà quản trị dư thừa (Nguồn lao động)
- Tìm hiểu nhu cầu thị hiếu mỗi quốc gia.
- Chính sách, môi trường văn hóa cần thâm nhập sản phẩm.
- Tình hình chính trị - xã hội mỗi quốc gia.
3. Chiến lược mà Avon theo đuổi vào cuối thập niên 2000 là gì?
Chiến lược mà Avon theo đuổi vào cuối thập niên năm 2000 là chiến lược
toàn cầu hóa: với chiến lược này Avon đã tập trung tăng khả năng sinh lời và
tăng trưởng lợi nhuận bằng cách giảm chi phí, tìm lợi thế kinh tế về quy mô,
hiệu ứng học tập và lợi thế kinh tế vùng.
Vào năm 2009, dù trong giai đoạn khủng hoảng tài chính toàn cầu nhưng CEO
của Avon là Andrea Jung vẫn đầu tư vào quảng cáo trên khắp thế giới nhắm
tới tuyển dụng thêm các đại diện bán hàng, đa số đều là những bán hàng nữ để
nói về việc làm cho Avon với khẩu hiệu “tôi không thể bị sa thải”, đây là
chiến lược PR tạo được sự tin tưởng cho nhân viên của Avon trong bối cảnh
thị trường thế giới đang bị khủng hoảng, đồng thời tạo được một lực lượng
bán hàng với qui mô lớn trên toàn cầu đưa hàng hóa, dịch vụ của mình đến
gần hơn với người tiêu dùng.
Mặt khác, CEO - Andrea Jung đã đưa gia một chiến lược định giá táo bạo
nhẳm nhấn mạnh “giá trị đồng tiền” mà sản phẩm Avon cung cấp cho người
tiêu dùng bằng cách thiết kế lại các hình thức bên ngoài sản phầm như, bao bì,
Trang 12


Quản Trị Kinh Doanh Quốc Tế

Nhóm 7

nhãn mác… tạo cho sản phẩm trở nên duyên dáng hơn phù hợp với nhu cầu
của người tiêu dùng mà không tốn thêm bất kì chi phí nào. Ngoài ra, Avon
còn mời các ngôi sao truyền thông được sử dụng trong các mẫu quảng cáo để
giúp tiếp thị sản phẩm của công ty, đồng thời thúc đẩy các đại diện bán hàng
của mình sử dụng các trang mạng xã hội như một phương tiện để tiếp thị bản
thân họ.
Kết quả của chiến lược toàn cầu hóa trong những năm cuối thập niên 2000 đã
mang lại những thành công bước đầu, Avon đã dành được thị phần trên thị
trường toàn cầu và kết quả tài chính được cải thiện, lợi nhuận Avon tăng do
việc định giá của CEO - Andrea Jung cao hơn, cho phép doanh nghiệp bù đắp
lại chi phí mà công ty bỏ ra cao.
4. Bạn có nghĩ rằng những vấn đề mà Avon gặp phải năm 2010 và 2011 là
kết quả của những thay đổi trong chiến lược công ty, hay có những
nguyên nhân nào khác cho những trở ngại này?
Những vấn đề mà Avon gặp phải trong năm 2010 và 2011 một phần là do
những thay đổi trong chiến lược của công ty, mặt khác là do một số khó khăn
trở ngại đã tác động đến với Avon, khiến cho kết quả tài chính của công ty bị
lao đao, là:
- Sự vươn lên mạnh mẽ của các đối thủ cạnh tranh, những công ty đang
xây dựng hệ thống bán lẻ mạnh mẽ trên thị trường, đặc biệt là Procter &
Gamble. Ở thời điểm hiện tại, các đối thủ cạnh tranh này đã nghiên cứu kĩ
chiến lược mà Avon áp dụng để đưa ra những giải pháp tối ưu cho việc xâm
nhập thị trường của Avon, do đó họ đã cải tiến và áp dụng triệt để các sản
phẩm của mình phù hợp hơn với người tiêu dùng. Vì vậy, chiến lược kinh
doanh mà Avon đã áp dụng đã không còn thích ứng được với thị trường cạnh
tranh khốc liệt này.
- Sự tăng trưởng kinh tế xuống dốc tại các thị trường phát triển khiến
doanh số bán hàng của Avon bị chững lại, do đó nguồn thu nhập bị giảm và
không đủ bù đắp cho khoản chi phí quảng cáo mà công ty đã áp dụng.
- Khả năng lãnh đạo của các nhà điều hành của Avon cũng là nguyên
nhân dẫn đến sự phát triển trì trệ của Avon, một số báo cáo của công ty cho
thấy có nhiều lỗi điều hành làm thất thoát chi phí của công ty, chẳng hạn như
những vấn đề trong việc thực hiện các hệ thống thông tin.

Trang 13


Quản Trị Kinh Doanh Quốc Tế

-

Nhóm 7

Avon cũng bị nằm trong nguy cơ bị kết tội vi phạm luật Hối lộ ở nước

ngoài (Foreign Corrupt Practices Act) của Hoa Kỳ khi một số người điều hành
của Trung Quốc bị khui ra là đã hối lộ cho các quan chức địa phương

IV. Ý KIẾN ĐÁNH GIÁ CỦA NHÓM
Để Doanh nghiệp hoạt động đạt được hiệu quả cao thì các điều kiện thị trường,
chiến lược, hoạt động và tổ chức phải thống nhất, hoặc phù hợp với nhau. Khi chiến
lược kinh doanh của Công ty thay đổi thì cơ cấu tổ chức cần thay đổi theo cho phù hợp.
Và khi các yếu tố trong điều kiện thị trường thay đổi thì chiến lược cũng như các yếu tố
liên quan đến Doanh nghiệp cũng phải thay đổi theo cho phù hợp.
Áp dụng vào tình huống “Sản phẩm của Avon”, khi thị trường thay đổi, chiến
lược thay đổi nhưng cơ cấu tổ chức không thay đổi. Cụ thể là khi thay đổi các chiến lược
từ toàn cầu hóa sang địa phương hóa rồi quay trở lại toàn cầu hóa nhưng Avon vẫn sử
dụng mô hình bán hàng trực tiếp trên các thị trường của mình. Avon muốn tiếp tục cạnh
tranh với các đối thủ khác thì buộc nó phải thay đổi chiến lược và cơ cấu tổ chức hiện tại
của mình cho phù hợp với điều kiện thị trường.

Trang 14



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×