Tải bản đầy đủ

Phân tích thực trạng và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại trường đại học hoa lư – ninh bình

CHƯƠNG 1 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO
Trường Đại học Bách Khoa Hà
TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ
NỘI
Luận văn Thạc

-------------------------------

PHẠM DUY HƯNG

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN
THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC HOA LƯ - NINH BÌNH

CHƯƠNG 2 Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS NGUYỄN NGỌC ĐIỆN



Luận văn Thạc

HÀ NỘI - 2016

Trường Đại học Bách Khoa Hà


2.1 LỜI CAM ĐOAN

Tác giả của đề tài: “Phân tích thực trạng và giải pháp hoàn thiện công tác
quản trị nhân lực tại trường Đại học Hoa Lư – Ninh Bình” xin cam đoan: Luận
văn này là công trình nghiên cứu của cá nhân tác giả, là kết quả của quá trình
học tập, tiếp thu các kiến thức từ Thầy giáo hướng dẫn và các Thầy, Cô trong
Viện Kinh tế và Quản lý - Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội và từ những
quan sát, nghiên cứu và kinh nghiệm thực tế của tác giả; Đề tài đưa ra các giải
pháp với mong muốn góp phần nhỏ bé của tác giả nhằm hoàn thiện công tác
quản trị nhân lực tại trường Đại học Hoa Lư – Ninh Bình.
Trên đây là cam kết ràng buộc trách nhiệm của tác giả đối với các nội dung,
ý tưởng và đề xuất của luận văn.

2.2

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

2.2.1 Phạm Duy Hưng


LỜI CẢM ƠN
Tác giả xin chân thành cảm ơn sự quan tâm, giúp đỡ của các thầy giáo, cô
giáo thuộc Viện Kinh tế và Quản lý, Viện đào tạo sau đại học - Trường Đại học
Bách Khoa Hà Nội; Xin cảm ơn sự hướng dẫn tận tình của TS. Nguyễn Ngọc
Điện trong suốt quá trình tác giả thực hiện và hoàn thành luận văn; Đồng thời
cũng xin cảm ơn các ý kiến đóng góp của các đồng nghiệp, bạn bè, cơ quan và
gia đình để luận văn được hoàn thiện .
Mặc dù, tác giả đã nỗ lực cố gắng và cẩn thận trong việc lựa chọn nội
dung cũng như trình bày luận văn, tuy nhiên luận văn không thể tránh khỏi
những thiếu sót, tác giả mong muốn tiếp tục nhận được góp ý quý báu để luận
văn được hoàn thiện hơn, nhằm góp phần nâng cao hiệu quả công tác quản trị
nhân lực tại trường Đại học Hoa Lư – Ninh Bình.

Xin trân trọng cảm ơn!
TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Phạm Duy Hưng


CHƯƠNG 3 MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG BIỂU
DANH MỤC HÌNH
PHẦN MỞ ĐẦU.........................................................................................................1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC........3
1.1

NGUỒN NHÂN LỰC VÀ CÁC YẾU TỐ CƠ BẢN NGUỒN NHÂN
LỰC................................................................................................................ 3

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực.....................................3
1.1.2. Các yếu tố cơ bản cấu thành nguồn nhân lực.....................................................4
1.2.

Quản trị nhân lực và nội dung cơ bản của quản trị nhân lực.....................5

1.2.1 Khái niệm về quản trị nhân lực...........................................................................5
1.2.2. Mục tiêu và tầm quan trọng của quản trị nhân lực.............................................5
1.2.3. Vai trò của quản trị nhân lực..............................................................................................6
1.2.3. Đặc điểm quản trị nhân lực trong các trường Đại học.......................................7
1.3

Nội dung quản trị nhân lực..........................................................................................9

1.3.1. Hoạt định nguồn nhân lực..................................................................................................9
1.3.2. Tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực........................................................................16
1.3.3. Sử dụng nguồn nhân lực...................................................................................21
1.3.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực...............................................................23
1.3.5. Đãi ngộ nhân sự................................................................................................28
1.4.

Nội dung phân tích công việc quản trị nhân lực........................................30

1.4.1. Các chỉ tiêu đánh giá chung công tác quản trị nhân lực...................................30
1.4.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực.....................................33
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1.........................................................................................38
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC HOA LƯ ............................................................ 39
2.1

KHÁI QUÁT VỀ TRƯỜNG ĐẠI HOC HOA LƯ....................................................39


2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của trường đại học Hoa Lư.......................39
2.1.2 Cơ cấu tổ chức của trường đại hoc Hoa Lư......................................................40
2.1.3 Tình hình tuyển sinh và đào tạo của trường đại học Hoa Lư giai đoạn
2011 – 2015 ..................................................................................................... 48
2.2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC
HOA LƯ .................................................................................................................. 51
2.2.1 Kế hoạch nguồn nhân lực................................................................................. 51
2.2.2. Phân tích công việc và công tác tuyển dụng.................................................... 53
2.2.3 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực...............................................................59
2.2.4 Chế độ đãi ngộ, khuyến khích người lao động.................................................62
2.3

ĐÁNH GIÁ CHUNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC HOA LƯ ..................................................................... 68
2.3.1 Kết quả đạt được............................................................................................... 68
2.3.2 Một số hạn chế..................................................................................................69
2.3.3 Nguyên nhân của những hạn chế......................................................................70
TÓM TẮT CHƯƠNG 2........................................................................................... 72
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC HOA LƯ ........... 74
3.1 PHƯỚNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA TRƯỜNG ĐẠI HỌC HOA
LƯ ĐẾN NĂM 2020.....................................................................................74
3.1.1 Định hướng phát triển của trường đại học Hoa Lư..........................................74
3.1.2 Định hướng phát triển nguồn nhân lực của trường Đại học Hoa Lư...............75
3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC HOA LƯ ............................... 76
3.2.1. Điều tra về các giải pháp đề xuất......................................................................77
3.2.2. Nhóm giải pháp phân tích công việc đối với giảng viên..................................79
3.2.3. Nhóm giải pháp tuyển dụng và lựa chọn giảng viên........................................84
3.2.4 Thúc đẩy công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại trường Đại
học Hoa Lư đến năm 2020................................................................................87
3.2.5. Hoàn thiện cơ chế về lương, thưởng, kỷ luật và phúc lợi................................90
TÓM TẮT CHƯƠNG 3........................................................................................... 97
KẾT LUẬN............................................................................................................... 98
TÀI LIỆU THAM KHẢO....................................................................................... 99


CHƯƠNG 4
TT

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Chữ viết tắt

Nội dung

1

BQL

Ban quản lý

2

CBQL

Cán bộ quản lý

3

CB,GV,CNV Cán bộ, giảng viên, công nhân viên

4

CQ

Chính quy

5

ĐBCL

Đảm bảo chất lượng

6

ĐH, CĐ

Đại học, cao đẳng

7

GDMN

Giáo dục mầm non

8

GD-ĐT

Giáo dục đào tạo

9

GDTX

Giáo dục thường xuyên

10

GDTC&TL

Giáo dục thể chất và tâm lý

11

HSSV

Học sinh sinh viên

12

KT-KT

Kinh tế - Kỹ thuật

13

KT-XH

Kinh tế - Xã hội

14

KH

Kế hoạch

15

LLCT

Lý luận chính trị

16

NN-TH

Ngoại ngữ tin học

17

NCKH

Nghiên cứu khoa học

18

QTKD

Quản trị kinh doanh


19

QLKH

Quản lý khoa học

20

PTTH

Phổ thông trung học

21

P.CTSV

Phòng Công tác sinh viên

22

P.HC-QT

Phòng hành chính quản trị

23

P.TC-TH

Phòng tổ chức tổng hợp

24

SP

Sư phạm

25

SV

Sinh viên

26

TCN

Trung cấp nghề

27

TH

Thực hiện

28

THCS

Trung học cơ sở

29

THSP

Trung học sư phạm

30

TVTB

Thư viện thiết bị

31

CV

Công việc


DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ
Hình
Hình 1.1

Tiến trình phân tích công việc..................................................................11

Hình 1.2

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực......................................................14

Hình 1.3

Tiến trình tuyển mộ (Nguyễn Hữu Thân, 2012)......................................18

Hình 1.4

Tiến trình tuyển chọn nhân lực (Nguyễn Hữu Thân, 2012).....................20

Sơ đồ
Sơ đồ 1.1

Quá trình đào tạo nguồn nhân lực............................................................24

Sơ đồ 2.1:

Cơ cấu tổ chức bộ máy của trường đại học Hoa Lư năm 2016...............41


CHƯƠNG 5 DANH MỤC HÌNH
Bảng 1.1:

Các phương pháp đào tạo và phát triển...................................................27

Bảng 1.2:

So sánh số lượng lao động theo nhu cầu và thực tế của doanh nghiệp

...33 Bảng 2.1:
Các ngành đào tạo của trường đại học Hoa Lư tính đến năm 2015........40
Bảng 2.2:

Tình hình tuyển sinh hệ chính quy của trường ĐH Hoa Lư từ năm
2007 -2015 (Không tính liên thông).........................................................49

Bảng 2.3:

Quy mô đào tạo của trường ĐHHL qua các năm.....................................50

Bảng 2.4:

Số lượng và trình độ giảng viên của trường ĐH Hoa Lư từ năm
2010-2015.................................................................................................54

Bảng 2.5:

Tổng hợp kết quả tuyển dụng giảng viên qua các năm............................57

Bảng 2.6

Số lượng giảng viên hoàn thành khoá học...............................................61

Bảng 2.7:

Tổng hợp nguồn thu của nhà trường từ năm 2013 đến năm 2015...........63

Bảng 2.8:

Thống kê thu nhập trung bình/tháng của cán bộ quản lý, giảng viên,
công nhân viên Trường Đại học Hoa Lư (2012- 2015)...........................66

Bảng 3.1.

Kết quả đánh giá các giải pháp đề xuất....................................................78

Bảng 3.2.

Kết quả đánh giá tính khả thi của nhóm giải pháp phân tích công
việc............................................................................................................79

Bảng 3.3.

Kết quả đánh giá tính khả thi của nhóm giải pháp tuyển dụng và lựa
chọn giảng viên.........................................................................................86

Bảng 3.4.

Kết quả đánh giá tính khả thi nhóm giải pháp đào tạo và phát triển
giảng viên..................................................................................................88

Biểu đồ 2.1. Tỷ lệ sinh viên trên giảng viên quy đổi....................................................56


CHƯƠNG 6 PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài
Công nghiệp hoá, hiện đại hoá là con đường tất yếu của mọi quốc gia nhằm
phát triển kinh tế - xã hội và xây dựng đất nước, để thực hiện công nghiệp hoá,
hiện đại hoá cần phải huy động mọi nguồn lực cần thiết (nguồn lực trong nước
và nguồn lực nước ngoài), bao gồm: Nguồn nhân lực, nguồn tài lực, nguồn vật
lực (khoa học và công nghệ, tài nguyên...), các ưu thế và lợi thế (về điều kiện địa
lý, thể chế chính trị, …). Trong các nguồn này thì nguồn nhân lực (NNL) là
quan trọng nhất, quyết định các nguồn lực khác.
Trên thực tế, những giải pháp xây dựng phát triển NNL của mỗi quốc gia
có thể có những điểm khác nhau. Song, vấn đề cơ bản nhất mà hầu như tất cả
các nước đều dành sự quan tâm đặc biệt trong chính sách xây dựng phát triển
NNL là phát triển giáo dục, đào tạo.
Như vậy, việc hoàn thiện NNL của các cơ sở đào tạo phải đặt trong chiến
lược phát triển kinh tế - xã hội, phải đặt ở vị trí trung tâm chiến lược của mọi
chiến lược phát triển của nhà Trường. Chiến lược xây dựng phát triển và hoàn
thiện quản trị NNL của nhà trường phải đặt trên cơ sở phân tích những thuận lợi,
khó khăn để từ đó có chính sách khuyến khích, phát huy thuận lợi, đồng thời cần
có những giải pháp tích cực, hạn chế những mặt yếu kém, khó khăn trong việc
xây dựng và hoàn thiện NNL. Có như vậy nhà trường mới có được NNL có chất
lượng, đảm bảo về số lượng đáp ứng yêu cầu đòi hỏi ngày càng cao của sự
nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá, mà trước mắt là yêu cầu xây dựng và phát
triển của nhà trường.
Trên cơ sở đó, cần thiết phải thực hiện đề tài: “Phân tích thực trạng và giải
pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại trường Đại học Hoa Lư – Ninh
Bình’’. Tác giả luận văn nhằm luận giải những vấn đề lý luận và thực tiễn về
công tác quản trị nguồn nhân lực của nhà trường đang đặt ra trong giai đoạn hiện
nay và những năm tới.
2. Mục tiêu nghiên cứu


Trên cơ sở phân tích thực trạng công tác quản trị NNL tại Trường Đại học
Hoa Lư, đề tài đưa ra các giải pháp và kiến nghị để hướng tới xây dựng, phát
triển và hoàn thiện công tác quản trị NNL tại Trường nhằm góp phần giúp
Trường Đại học Hoa lư từng bước trở thành cơ sở đào tạo uy tín, chất lượng,
chiếm vị trí nhất định trong hệ thống giáo dục nước nhà.
3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Nguồn nhân lực tại Trường Đại học Hoa Lư.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về mặt không gian: Luận văn tập trung nghiên cứu các vấn đề liên quan
đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại trường Đại học Hoa Lư.
+ Về mặt thời gian: Luận văn tập trung nghiên cứu thực trạng trong giai
đoạn từ năm 2011 đến năm 2015.
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu cho đề tài chủ yếu là phương pháp định tính, bằng
cách nghiên cứu kỹ lý thuyết có ảnh hưởng, thu thập, tổng hợp, phân tích, đánh
giá các tài liệu từ các nghiên cứu trước, đưa ra nhận định chủ quan của tác giả.
Ngoài phương pháp nghiên cứu định tính, tác giả cũng sử dụng phương pháp
thống kê, so sánh để đánh giá và so sánh dữ liệu qua các năm.
5. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, phần
nội dung của luận văn gồm 3 chương với kết cấu như sau:
+ Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác quản trị nhân lực.
+ Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại trường đại
học Hoa Lư.
+ Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn
nhân lực tại trường đại học Hoa Lư.


CHƯƠNG 7 CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
1.1 NGUỒN NHÂN LỰC VÀ CÁC YẾU TỐ CƠ BẢN NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực được hiểu là nguồn lực của con người bao gồm thể lực và
trí lực. như vậy nhân lực bao gồm hai mặt: một mặt phụ thuộc vào sức khỏe con
người, vào mức sống, chế độ ăn uống, chế độ làm việc, chế độ nghỉ ngơi, chăm
sóc y tế… đó là mặt thể lực con người, nguồn lực con người ( nhân lực ) có mặt
tiềm ẩn, chứa đựng sức mạnh to lớn và giá trị của con người, đó là mặt trí lực,
chính là tài năng, năng khiếu, cũng như quan điểm lòng tin nhân cách… của con
người.
Theo giáo trình kinh tế nguồn nhân lực - trường ĐH Kinh tế quốc dân:
“Nguồn nhân lực là sức lực con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con
người hoạt động. Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ
thể con người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào
quá trình lao động – con người có sức lao động”.
Nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người
tích lũy được, có khả ngăng đem lại thu nhập cho tương lai ( Beng, Fisher &
Dornhusch, 1995). Nhân lực theo GS. Phạm Minh Hạc (2001) là tổng thể các
tiềm năng lao động của một nước hay địa phương sẵn sàng tham gia một công
việc nào đó.
Khi nói đến nguồn nhân lực ta có thể nói một cách ngắn gọn là nguồn lực
của con người. Vì vậy đầu tiên và quan trọng khi nghiên cứu nguồn nhân lực là
xác định các vai trò quyết định của con người bằng lao động, sáng chế để đạt
mục tiêu đã định. Đề cập đến nguồn nhân lực con người không thể không đề cập
đến trí lực (thể hiện kĩ năng lao động và năng lực tổ chức và quản lý), thể lực,
mà còn phải có phẩm chất nhân cách tác phong làm việc theo nhóm và hòa đồng
với tập thể để phát huy sức mạnh tập thể.


Nguồn nhân lực nên được nghiên cứu trên hai phương diện số lượng và
chất lượng:
• Về mặt số lượng, nguồn nhân lực được nghiên cứu trên khía cạnh quy mô, cơ cấu,
sự phân bố.
• Về mặt chất lượng, nguồn nhân lực được nghiên cứu dựa trên trí lực và thể lực,
chất lượng nguồn nhân lực được phản ánh qua trình độ kiến thức, kỹ năng và
thái độ người lao động.
1.1.2. Các yếu tố cơ bản cấu thành nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là một trong các nguồn lực của tổ chức là nguồn lực tring
tâm quan trọng nhất giúp cho tổ chức duy trì và thực hiện các hoạt động của
mình để đạt được mục tiêu đề ra. Nguồn nhân lực có các yếu tố hay những nét
riêng cơ bản, đặc biệt khác với nguồn lực khác của tổ chức như nguồn lực tài
chính, nguồn lực công nghệ… Cho phép phân biệt nguồn nhân lực với các
nguồn nhân lực khác của tổ chức. Các yếu tố cơ bản nguồn nhân lực bao gồm:
• Số lượng nguồn nhân lực: Là lực lượng lao động được huy động trên thực
tế để giúp tổ chức hoàn thành các mục tiêu, nhiệm vụ của mình cũng như để duy
trì các hoạt động của tổ chức
• Chất lượng nguồn nhân lực: Là trạng thái nhất định của nguồn nhân lực
trong tổ chức thể hiện mối quan hệt giữa các yếu tố cấu thành lên bản chất bên
trong nguồn nhân lực.
• Cơ cấu tuổi của nguồn nhân lực: Được thể hiện bằng số lượng nguồn nhân lực ở
các độ tuổi khác nhau. Nguồn nhân lực có độ tuổi trung bình cao thì tổ chức gặp
phải vấn đề trong việc nâng cao kĩ nằng chuyên môn và trình độ cho người lao
động. Nguồn nhân lực có độ tuổi trung bình cao lại có lợi thế kinh nghiệm mà
người lao động trẻ không có.
• Cơ cấu giới tính: Cơ cấu giới tính trong nguồn nhân lực có sự thay đổi đáng kể
trong giai đoạn hiện nay. Phụ nữ ngày nay ngoài công việc nội trợ, họ còn tham
gia vào lực lượng lao động làm cho tỷ lệ lao động nữ trong cơ cấu lao động của
tổ chức tăng lên.


• Cơ cấu cấp bậc nguồn nhân lực: Bao gồm số lượng nhân lực phân chia từ
cấp cao đến cấp thấp và đế những người lao động, nhân viên trong tổ chức. Cơ
cấu này phản ánh các bước thằng tiến nghề nghiệp trong tổ chức.
1.2. Quản trị nhân lực và nội dung cơ bản của quản trị nhân lực
1.2.1 Khái niệm về quản trị nhân lực
Có nhiều cách phát biểu về quản trị nhân lực do ảnh hưởng về cách tiếp
cận và nhận thức khác nhau.
Ở các nước phát triển người ta đưa ra định nghĩa hiện đại như sau: “ Quản
trị nhân lực là nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào
mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt mục tiêu xã hội và mục
tiêu cá nhân ”. (Trần Kim Dung, 2005).
Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị doanh
nghiệp, quản trị nhân lực bao gồm kế hoạch hóa, tổ chức lãnh đạo và kiểm tra
các hoạt động, chính sách và các quyết định liên quan đến mối quan hệ giữa
doanh nghiệp và nhân viên của doanh nghiệp đó ( Lê Tiến Thanh, 2012 ).
Một trong các khái niệm phổ biến về quản trị nhân lực là: “ Quản trị nhân
lực là tất cả các hoạt động của tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng,
đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lao động phù hợp với yêu cầu công việc
của tổ chức về mặt số lượng và chất lượng ”.( Trần Xuân Cầu, 2008). Hay “
Quản trị nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về
thu hút đào tạo – phát triển duy trì con người của tổ chức nhằm đạt kết quả tối
ưu chó cả tổ chức lẫn nhân viên”. (Nguyễn Tiệp, 2006).
Theo Nguyễn Hữu Thân quản trị nhân lực là sự phối hợp một cách tổng
thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động
viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho người lao động trong tổ chức nhằm đạt
được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức. Trong nội dung
luận văn này tác giả cũng tiếp cận khái niệm quản trị nhân sự theo cách hiểu của
Nguyễn Hữu Thân.
1.2.2. Mục tiêu và tầm quan trọng của quản trị nhân lực


Để hiểu được mục tiêu quản trị nhân lực thì trước hết chúng ta phải đặt lại
xuất phát điểm của quản trị nhân lực theo quan điểm tổng thể và định hướng
viễn cảnh. Các hoạt động doanh nghiệp đều hướng đến nhóm được hưởng lợi
ích bao gồm: khách hàng, nhân viên, cổ đông và môi trường.
Mỗi doanh nghiệp cũng cần phải có hoạt động và tư duy một cách tổng
thể phục vụ tốt cho cả bốn đối tượng này. Do đó ta có thể nói quản trị nguồn
nhân lực hướng tới hai mục tiêu cơ bản:
• Tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả của doanh nghiệp và tổ chức trong
quá trình hoạt động.
• Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của các nhóm được hưởng lợi ích.
Hoạt động quản lý bắt nguồn từ sự phân công, hợp tác lao động, nó chỉ này sinh
khi có tổ chức. Quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong hoạt động quản lý
của tổ chức, tầm quan trọng của quản trị nhân lực xuất phát từ vai trò quan trọng
của con người. Nguồn nhân lực là nguồn lực không thể thiếu của tổ chức, là
nguồn lực trung tâm, do đó tổ chức nào cũng phải quan tâm đến vấn đề rất hệ
trọng là đào tạo con người, tuyển chọn, giáo dục và phát huy năng lực trí tuệ của
họ để thực hiện mục tiêu để ra của tổ chức, đó chính là quản trị nguồn nhân lực.
1.2.3. Vai trò của quản trị nhân lực
•Về mặt kinh tế: Quản trị nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng
tiềm năng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
và nguồn nhân lực.
Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh nghiệp
muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh
giảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định.
Con người với kỹ năng, trình độ của mình sử dụng công cụ lao động tác động
vào đối tượng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hóa cho xã hội. Quá trình này
cũng được tổ chức và điều khiển bởi con người. Con người thiết kế ra hàng hóa
và dịch vụ, kiểm tra chất lượng , đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân bổ
nguồn tài chính, xác định các chiến lược chung và các mục tiêu cho tổ chức.
Không có những con người làm việc hiệu quả thì mọi tổ chức không thể nào đạt


đến mục tiêu của mình.
• Về mặt xã hội: Quản trị nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về
quyền lợi của người lao động, đề cao giá trị và vị thế của người lao động, chú
trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức doanh nghiệp và người
lao động góp phần làm giảm bớt tư bản – lao động trong các doanh nghiệp.
7.1 1.2.3. Đặc điểm quản trị nhân lực trong các trường Đại học
Trường đại học là một cơ sở giáo dục có quyền tự chủ nhất định về xây dựng
chương trình đào tạo quản lý, bồi dưỡng, phát triển đội ngũ cán bộ, giảng viên,
tổ chức hoạt động giáo dục đào tạo, quan hệ với các tổ chức khác về các hoạt
động trong khuôn khổ tuân thủ pháp luật. Chất lượng và hiệu quả đào tạo là một
trong những thước đo quan trọng xác định vị trí và sự đóng góp của một trường
đại học và đội ngũ giảng viên là một trong những nhân tố quan trọng hàng đầu
quyết định đến chất lượng đào tạo.
Trường đại học là một tổ chức và người lao động trong tổ chức đó chính là
giảng viên. Xét theo chức năng mà người giảng viên thực hiện thì giảng viên là
lao động trực tiếp. Mỗi giảng viên đều có trình độ chuyên môn, khả năng và
hành vi khác nhau trong thực hiện công việc. Tuy nhiên, đã là người lao động thì
giảng viên cũng phải thực hiện các quyền và nghĩa vụ theo quy định của pháp
luật và đơn vị công tác.
Về quyền lợi: Giống như các lao động khác, giảng viên được trả lương dựa
trên điều kiện kinh tế của từng đơn vị, dựa trên năng suất, chất lượng, hiệu quả
công việc và được hưởng các chế độ đối với lao động do Nhà nước quy định;
Bên cạnh đó, giảng viên cũng có những nhiệm vụ và trách nhiệm nhất định
như tuân thủ nội quy, quy chế của tổ chức, chấp hành kỷ luật và tuân theo sự
điều hành hợp pháp của người sử dụng lao động, của lãnh đạo đơn vị.
Do vậy, giảng viên cũng như người lao động khác đều là đối tượng chính của
các hoạt động quản trị nhân lực.


Như đã khẳng định ở trên, giảng viên cũng là người lao động trực tiếp. Tuy
nhiên do đặc thù nghề nghiệp của giảng viên mà nó tạo ra đặc điểm riêng có
trong lao động của giảng viên. Cụ thể đó là:
Thứ nhất: lao động của giảng viên là lao động chất xám, có tính sáng tạo, tự
trọng cao.
Thứ hai: các hoạt động của giảng viên rất đa dạng Ngoài hai nhiệm vụ chính
là giảng dạy và nghiên cứu khoa học thì giảng viên còn tham gia nhiều công tác
khác như công tác giáo viên chủ nhiệm, sinh hoạt chuyên môn, coi thi, chấm
thi…
Thứ ba: đối với giảng viên thì đối tượng lao động chính là sinh viên - học
viên, những người có trình độ và nhận thức nhất định. Qua hoạt động giảng dạy
của giảng viên, sinh viên không những nắm được kiến thức, kỹ năng phục vụ
cho công việc sau này mà còn phát triển nhân cách của mình. Chính đối tượng
đặc biệt như vậy nên yêu cầu về trình độ, kỹ năng phẩm chất của giảng viên
càng cao. Từ đó cho thấy sinh viên – học viên sẽ là nguồn cung cấp thông tin
phản hồi chính xác nhất về kết quả thực hiện công việc của giảng viên;
Thứ tư: không giống như các lao động khác, thời gian lao động của giảng
viên rất linh hoạt, giảng viên thường xuyên phải làm việc ngoài giờ. Giảng viên
không thực hiện công việc theo giờ hành chính mà quy đổi thời gian làm việc
của họ thành giờ chuẩn bởi những thời gian không thực hiện ở trường như soạn
giáo án, chấm thi, thời gian tự nghiên cứu, học tập và bồi dưỡng…


1.3 Nội dung quản trị nhân lực
1.3.1. Hoạt định nguồn nhân lực
1.3.1.1. Phân tích công việc
Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng và là công cụ cơ bản nhất trong
mọi giai đoạn của quản trị nhân lực: Hoạch định nguồn nhân lực, tuyển mộ,
tuyển chọn, đào tạo, phát triển , đánh giá hoàn thành công việc, lương bổng –
phúc lợi, an toàn và y tế, quan hệ lao động, quan hệ nhân sự, nghiên cứu nguồn
nhân lực và tuyển dụng bình đẳng.
 Khái niệm và nội dung phân tích công việc
Phân tích công việc là một tiến trình xác định một cách có hệ thống các
nhiệm vụ và các kĩ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổ chức.
Nói một cách cụ thể hơn, phân tích công việc là một tiến trình mô tả và ghi lại
mục tiêu của một công việc, các nhiệm vụ và hoạt động của nó, các điều kiện
hoàn thành công việc, các kỹ năng kiến thức và thái độ cần thiết để hoàn thành
công việc. Phân tích cong việc giúp trả lời cho các câu hỏi sau: Nhân viên thực
hiện những công tác gì? Khi nào công việc được hoàn tất? Công việc được thực
hiện ở đâu? Nhân viên làm việc đó như thế nào? Tại sao phải thực hiện công
việc đó? Để thực hiện công việc đó cần hội đủ tiêu chuẩn trình độ nào? Phân
tích công việc giúp nhà quản trị có bản tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm của
công việc đó, mối tương quan của công việc đó với công việc khác, kiến thức kỹ
năng cần thiết và các điều kiện làm việc. ( Nguyễn Hữu Thân, 2012).
 Các phương pháp thu thập thông tin để phân tích công việc.
• Bảng câu hỏi: Còn gọi là bảng vấn lục cấp quản trị gửi cho tất cả công
nhân viên những bảng câu hỏi ngoại trừ cấp điều hành. Trong bảng câu hỏi này,
ngoài chi tiết cơ bản như tên tuổi, phòng ban, chức vụ, công nhân phải mô tả
toàn bộ nhiệm vụ hoặc mục đích công việc, khối lượng công việc hoặc số sản
phẩm. Tuy nhiên phương pháp này có hạn chế do công nhân không thích điền
vào những bảng bảng câu hỏi chi tiết và vì thế sẽ không trả lời câu hỏi đầy đủ.
Ngoài ra công nhân và cấp điều hành không có thời gian để xử lý câu hỏi.
• Quan sát: Ngoài ra các nhà quản trị còn áp dụng phương pháp quan sát.


Phương pháp này được dùng chủ yếu với các công việc đòi hỏi kỹ năng tay
chân, như các công nhân trực tiếp sản xuất chẳng hạn. Đối với các công việc
này, trí óc không đủ để đánh giá.
• Phỏng vấn: Có thể dùng phương pháp phỏng vấn cá nhân để lấy thông tin về
công việc. Nhà phân tích sẽ phỏng vấn cả công nhân lẫn nhà lãnh đạo trực tiếp.
Thông thường phỏng vấn công nhân trước để họ miêu tả nhiệm vụ mà họ
hoàn thành. Sau đó phỏng vấn người lãnh công việc trực tiếp để cung cấp thêm
thông tin và kiểm tra lại thông tin đó công nhân cung cấp có chính xác không.
• Ghi chép trong nhật ký: Trong một số trường hợp, nhà phân tích thu thập
thông tin bằng cách yêu cầu công nhân ghi lại, mô tả lại các hoạt động hằng
ngày trong cuốn sổ. Nhờ phương pháp này thì những công việc mà công nhân
phóng đại tầm quan trọng là không thể được.
• Bảng danh sách kiểm tra:đây là danh sách các mục liên quan tới công việc.
Thường là cá nhân người đảm nhiệm công việc hoặc cấp quản trị trực tiếp
của đương sự yêu cầu kiểm tra xem mỗi mục có áp dụng cho công việc đang cần
kiểm tra không. Danh sách kiểm tra rất hữu dụng vì các cá nhân dễ trả lời.
• Phối hợp các phương pháp: Thông thường các nhà phân tích không dùng
phương pháp đơn thuần nữa mà thường phối hợp các phương pháp khác nhau.
Chẳng hạn như muốn phân tích công việc của nhân viên hành chính văn phòng,
họ có thể sử dụng câu hỏi, phối hợp với phỏng vấn là quan sát thêm. Khi nghiên
cứu các công việc sản xuất, họ dùng phương pháp phỏng vấn phối hợp với
phương pháp quan sát.
 Bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc
Bản mô tả công việc là một tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến các công
việc cụ thể, các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc. Bản mô tả công việc liệt
kê chính xác và chi tiết những điều mà công nhân viên phải thực hiện. Bản mô tả
công việc thường bao gồm các điểm sau: Các nhiệm vụ chủ yếu phải hoàn thành;
Tỉ lệ thời gian cho mỗi nhiệm vụ; Các tiêu chuẩn hoàn thành; Các điều kiện làm
việc; Nơi làm việc và các rủi ro có thể xảy ra; Số người làm việc đối với từng
công việc và mối quan hệ; Máy móc và thiết bị để thực hiện công việc đó.
Bảng tiêu chuẩn công việc là bảng trình bày các điều kiện; tiêu chuẩn tối


thiểu có thể chấp nhận được mà một người cần phải có để hoàn thành một công
việc nhất định nào đó. Các điểm điền hình vuông trong bản mô tả tiêu chuẩn
công việc là yêu cầu về trình độ học vấn, kinh nghiệm, nhân cách, các khả năng
về năng lực. Bản mô tả tiêu chuẩn công việc nên gồm những thông tin sau đây:
Dữ liệu tổng quát; Bản chất công việc; Trả lương; Điều khoản huấn luyện; Cơ
hội thăng thường; Các tiêu chuẩn của nhân viên.
Xác định mục đích sử dụng thông tin phân tích công việc
Thu thập thông tin cơ bản
Lựa chọn các công việc tiêu biểu
Thu thập thông tin phân tích công việc
Kiểm tra lại thông tin với các thành viên
Triển khai bảng mô tả CV và bản mô tả tiêu chuẩn CV

7.2Hình 1.1 Tiến trình phân tích công việc
1.3.1.2. Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực hay lập kế hoạch nguồn nhân lực là một tiến
trình triển khai thực hiện các kế hoạch và các chương trình nhằm đảm bảo rằng
doanh nghiệp sẽ có đúng số lượng. đúng số người được bố trí đúng nơi, đúng lúc


và đúng chỗ. Hay nói cách khác, hoạch định nguồn nhân lực là một quá trình
duyệt xét lại một cách có hệ thống những yêu cầu về tài nguyên nhân lực để đảm
bảo rằng doanh nghiệp sẽ có đúng số người có đầy đủ các kỹ năng theo đúng
nhu cầu. ( Nguyễn Hữu Thân, 2012)
 Các bước hoạch định nguồn nhân lực
• Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu.
Khi dự báo nhu cầu nhân lực, nhà quản trị phải suy xét nhiều yếu tố khác
nhau. Trong một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh thì doanh thu cần phải dự
phòng trước tiên. Sau đó nghiên cứu đến khối lượng sản phẩm đáp ứng với khối
lượng doanh thu này. Sau cùng mới ước tính lực lượng lao động cần thiết đáp
ứng nhu cầu sản xuất. ngoài ra quản trị còn tính đến các yếu tố sau đây:
+ Số người thay thế dự kiến.
+ Chất lượng và nhân cách của nhân viên.
+ Những quyết định nâng cấp chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ hoặc xâm
nhậm vào thị trường mới.
+ Những thay đổi về khoa học kỹ thuật và quản trị dẫn đến gia tăng năng
suất.
+ Nguồn tài chính có sẵn.
Sau khi dự báo nhu cầu về sản xuất kinh doanh, dựa chủ yế vào đó để báo nhu
cầu về tài nguyên nhân lực một cách cụ thể.
• Bước 2: Đề ra chính sách và kế hoạch.
Sau khi đã phân tích đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của doanh nghiệp,
nhà quản trị sẽ đề xuất một số chính sách, thủ tjc và các kế hoạch cụ thể. Nếu
doanh nghiệp đủ khả năng cung ứng theo nhu cầu, có nên áp dụng chính sách cũ
không hay cần sắp xếp lại. trong trường hợp dư thừa nhân viên doanh nghiệp có
chính sách gì và hành động như thế nào? Trong trường hợp thiếu nhân viên có
chính sách và kế hoạch cụ thể gì? Cần phải cân nhắc tính toán sao cho phù hợp
với lợi ích của các nhóm được hưởng trong doanh nghiệp.
• Bước 3: Thực hiện các kế hoạch.


Sau khi đã có các chính sách và kế hoạch, nhà quản trị sẽ phối hợp các bộ
phận khác để thực hiện chương trình và kế hoạch nguồn nhân lực theo yêu cầu
cụ thể. Nếu thiếu nhân viên cần phải thực hiện chương trình thuyên chuyển nhân
viên theo đúng khả năng và tiềm năng của họ, hoặc thăng chức và giáng chức
theo đúng nhu cầu của công ty. Nếu thiếu nhân viên thì lúc đó mới thực hiện
chương trình tuyển mộ, tuyển chọn nhân viên từ nguồn bên ngoài. Trường hợp
dư thừa nhân công sẽ áp dụng các biện pháp hạn chế tuyển dụng, giảm bớt giờ
lao động, bố trí lao động hợp lý.
• Bước 4: Kiểm tra và đánh giá.
Trong mỗi giai đoạn, nhà quản trị phải thường xuyên kiểm soát xem các kế
hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đề ra hay không. Cần phải tiến
hành đánh giá các kế hoạch để rút kinh nghiệm.


Môi trường bên ngoài
Môi trường bên trong
Hoạch định chiến lược

Hoạch định nhân sự

Dự báo nhu cầu
sử dụng

So sánh giữa nhu
cầu và khả năng sẵn

Khả năng sẵn có về
nhân sự

Dư thừa nhân viên

Cung = Cầu

Nhiều nhân viên

Đề ra chính sách

Không

Hạn chế tuyển dụng

hành động

Giảm giờ lao động

Tuyển mộ

Thăng chức

Tinh giảm biên chế…

Giáng chức
Tuyển chọn

Kiểm soát và đánh giá

7.3

Thuyên chuyển

Đào tạo và phát
triển
-

Hình 1.2 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực


Các phương pháp dự báo nguồn nhân lực
Có rất nhiều phương pháp dự báo nhu cầu nguồn nhân lực. Sau đây là các
phương pháp có thể áp dụng được cho các doanh nghiệp tại Việt Nam
Phân tích xu hướng:
Cách dự báo sơ khai một cách logic đó là nghiên cứu xu hướng tuyển
dụng của Công ty trong năm qua vào cuối kỳ mỗi năm. Mục đích là xách định
xu hướng mà nhà quản trị nghĩ rằng có thể tiếp diễn trong tương lai. Tuy nhiên
các yếu tố như những thay đổi về doanh thu và năng suất cũng sẽ ảnh hưởng đến
nhu cầu tuyển dụng.
• Phân tích tỷ số nhân quả:
Đây là kỹ thuật xác định tỷ suất giữa một số nguyên nhân nào đó (chẳng
hạn doanh thu ) và số công nhân cần phải có để đạt được doanh thu đó ( chẳng
hạn người bán hàng ). Cũng như phân tích xu hướng, kỹ thuật này được áp dụng
với giả thiết rằng năng suất được giữ nguyên không đổi.
• Phân tích tương quan:
Phân tích mối tương quan là tìm mối tương quan giữa hai biến số. Trong
trường hợp dự báo nhu cầu nhân sự, kỹ thuật này cũng phân tích hai yếu tố xem
có tương ứng với nhau không – đó là yếu tố hoạt động kinh doanh với mức độ
chính xác hơn là phân tích tỉ suất nhân quả hoặc phân tích xu hướng trong dự
báo nhu cầu nhân sự.
• Sử dụng máy vi tính:
Một số doanh nghiệp tại Mỹ sử dụng hệ thống computer hóa trong việc
triển khai dự báo nhu cầu nhân sự. Thu thập dữ liệu gồm có số giờ lao động để
sản xuất ra một đơn vị sản phẩm ( đơn vị đo lường năng suất lao động ) và ba
mức dự phòng doanh thu cho dây chuyền sản phẩm – mức tối thiểu, mức tối đa,
mức khả thi. Dựa vào thông tin đầu vào này, máy tính sẽ cho biết các số liệu như
mức giờ công trung bình của một lao động đáp ứng cho nhu cầu sản phẩm, số
lao động trực tiếp, số lao động gián tiếp và số lao động cao cấp.


Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×