Tải bản đầy đủ

Một số giải pháp nhằm góp phần hoàn thiện chiến lược sản phẩm ở nhà máy thuốc lá thăng long

LỜI NÓI ĐẦU
Sau đại hội đảng toàn quốc lần thứ VI , kinh tế nước ta chuyển sang nền
kinh tế thị trường có sự điều tiết của nhà nước theo định hướng xã hội chủ
nghĩa. Sự chuyển đổi từ cơ chế tập trung bao cấp sang cơ chế thị trường đã
tác động trực tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh doanh của các đơn vị
kinh tế cơ sở, nhất là các đơn vị kinh tế quốc doanh.
Trong giai đoạn đầu mới chuyển sang cơ chế thị trường, do chưa quen với
cơ chế mới cho nên hầu hết các công ty, xí nghiệp đều thua lỗ, thậm chí dẫn
đến phá sản . Song bên cạnh đó có những đơn vị đã tìm ra hướng đi thích
hợp , từng bước vượt qua khó khăn thử thách và tự khẳng định mình. Nhà
máy thuốc lá Thăng lomng là một trong những số đó.
Sau những bước đi ban đầu đầy bở ngỡ , hoạt động của Nhà máy thuốc lá
Thăng long đã dần đi vào thế ổn định, tốc độ tăng trưởng cao, đời sống công
nhân liên tục được cải thiện. Một trong những nguyên nhân dẫn đến sự thành
công của nhà máy là do đã có một chiến lược sản phẩm đứng đắn và hợp lý.
Tuy nhiên, môi trường kinh doanh ngày nay có nhiều thay đổi lớn. Xu
hướng quốc tế hoá đời sống kinh tế và sự phát triển như vũ bão của khoa
học kỹ thuật và công nghệ, một mặt mang lại cho các doanh nghiệp nhiều cơ
hội phát triển, nhưng đồng thời cũng đạt các doanh nghiệp trước những thử
thách lớn. Đó là sự cạnh tranh ngày càng trở nên có qui mô, gay gắt và
quyết liệt cùng với sự biến đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh,

trong bối cảnh như vậy nhà máy muốc đứng vững và phát triển trên thị
trường, cần có sự hoàn thiện hơn nữa chiến lược sản phẩm cho mình. Chính
vì lý do này, sau một thời gian thực tập tại nhà máy, em đã chọn đề tài:
Một số giải pháp nhằm góp phần hoàn thiện chiến lược sản phẩm ở nhà
máy thuốc lá Thăng long “
Đề tài tập trung voà nghiên cứu quá trình quản trị chiến lược sản phẩm
trên lý thuyêt cũng như trên thực tiễn, đề ra giải pháp kiến nghị nhằm hoàn
thiện chiến lược sản phẩm của nhà máy.
Nội dung của chuyên đề gồm ba chương:
Chương I: Lý luận cơ bản về chiến lược sản phẩm của doanh nghiệp trong
nền kinh tế thị trường.
Chương II: Thực trạng quá trình quản trị chiến lược sản phẩm ở nhà máy
thuốc lá Thăng long.
1


Chương III: Những giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược sản phẩm ở nhà
máy thuốc lá Thăng long.
Em xin chân thành cảm ơn Thầy giáo TS. Mai Văn Bưu và các cô chú,
các anh chị trong phòng Kế hoạch – Vật tư nhà máy thuốc lá Thăng long đã
tạo điều kiện giúp đỡ em trong quá trình thực tập. cũng như góp những ý
kiến quí báu cho việc hoàn chỉnh chuyên đề này.

2


CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM CỦA
DOANH NGHIỆP TRONG NỀN KINH TẾ THỊ TRƯỜNG.
I.

Sản phẩm và chiến lược sản phẩm.

1. Sản phẩm
I.1. Khái niệm.
Là những hàng hoá, dịch vụ với những thuộc tính nhất định, với những ích
dụng cụ thể nhằm thoã mãn nhui cầu, đòi hỏi của khách hàng.
I.2. Các mức độ của sản phẩm.
Với bất cứ một sản phẩm nào cùng đều được nhìn nhận dưới năm góc độ
sau:
A: ích lợi cốt lõi

B: sản phẩm chung
C: sản phẩm đựoc mong đợi
D: sản phẩm hoàn thiện
E: sản phẩm tiền ẩn

ích lợi cốt lõi: là những lợi ích cơ bản mà khách hàng thực sự nhận được khi
dùng sản phẩm. Trong trường hợp sản phẩm thuốc lá , ích lợi cốt lõi mà
khách hàng nhận được đó là bớt căng thẳng tinh thần, là phương tiện trong
giao tiếp... nói chung sản phẩm thuốc lá là một nhu cầu thiết yếu của một bộ
phận dân chúng.
Sản phẩm chung: Nhà kinh doanh phải biến lợi ích cốt lõi thành sản phẩm
chung. Sản phẩm chung là những dạng cơ bản của sản phẩm. Đối với ngành
thuốc lá thì sản phẩm chung ở đây là các nhãn mác thuốc lá như: Vinataba,
Dunhill, 555...
Sản phẩm được mong đợi: Nhà kinh doanh chuẩn bị một sản số sản phẩn
mong đọi, tức là tập hợp những thuộc tính và điều kiện mà người mua
thường mong đọi và chấp nhận khi họ mua sản phẩm đó. Khi khách hàng
mua một sản phẩm thuốc lá họ thường mong đợi: nồng độ nicotin thấp, mùi
vị thơm, độ cháy của điếu thuốc, mẫu mã...
3


Sản phẩm hoàn thiện: ở mức độ này , nhà kinh doanh chuẩn bị một sản
phẩm hoàn thiện tức là một sản phẩm bao gồm những dịch vụ và ích lợi phụ
thêm sao cho sản phẩm của công ty khác với đối thủ cạnh tranh. Đối với nhà
máy thuốc lá thăng long, có thể cung cấp những loại thuốc lá khác nhau có
hương vị đặc chưng so với các đối thủ cạnh tranh như Nhà máy thuốc lá Sài
gòn, Vĩnh Hội...kèm theo đó là các hình thức khuyến mại, khuyến mãi đối
với các đại lý và người tiêu dùng.
Sản phẩm tiền ẫn: là những sự hoàn thiện và biến đối mà sản phẩm đó cuối
cùng có thể đạt được trong tương lai. Trong khi sản phẩm hoàn thiện thể
hiện những gì đẫ được đưa vào sản phẩm ngày hôn nay, thì sản phẩm tiền ẫn
lại chỉ nêu ra phương hướng phát triển có thể có của nó. Đây chính là là nơi
các công ty tìm kiếm những cách thức mới để thoả mãn khách hàng và tạo
được sự sự khác biệt cho sản phẩm của mình. Hay nói cách khác công ty
phải xây dựng được chiến lược sản phẩm của mình. Đối với nhà máy thuốc
lá Thăng long sản phẩm tiền ẩn đó là những nhãn mác thuốc lá mới như
Mol,...
I.3. Phân loại sản phẩm.
Tuỳ theo tiêu thức phân loại người ta có thể có nhiều cách phân loại sản
phẩm. Sau đây là hai cách phân loại cơ bản.
I.3.1. Căn cứ vào độ bền của sản phẩm:
• Hàng hoá lâu bền:
là những hàng hoá hữu hình thường được sử dụng nhiều lần. Ví dụ như xe
máy , tủ lạnh, tivi, quần áo...Sản phẩm lâu bền thường đòi hỏi việc bán hàng
thực tiếp và kèm theo dịch vụ nhiều hơn. sản xuất kinh doanh hàng lâu bền
thường mang lại lãi xuất cao những cũng đòi hỏi người bán phải đảm bảo
nhiều hơn cho sản phẩm của mình.
• Hàng không lâu bền:
Hàng không lâu bền là những hàng hoá hữu hình thường bị tiêu hao sau
một hay vài lần sử dụng. Ví dụ như xà phòng, muối, thuốc lá....Do
những mặt hàng này bị tiêu hao nhanh và phải mua sám thường xuyên
nên muốn đạt hiệu quả cao, người bán phải đảm bảo một hệ thống tiêu
thụ rộng rãi và tính lãi cho mỗi đơn vị sản phẩm nhỏ.
• Dịch vụ:
Dịch vụ là những hoạt động, ích lợi hay sự thoả mãn được đưa ra để bán.
ví dụ như dịch vụ du lịch, sữa chữa xe máy...dịch vụ là hàng hoá vô hình,
không thể tách riêng ra được, dễ thay đổi và hư hỏng. vì thể loại sản phẩm
này đòi hỏi phải kiểm tra chất lượng nhiều hơn, người cung ứng phải có
trách nhiệm cao hơn và phải có khả năng thích ứng cao hơn.
4


I.3.2. Căn cứ vào đặc tính sử dụng.
- hàng tư liệu tiêu dùng: là những sản phẩm được sử dụng cho các mục
đích tiêu dùng.
- hàng tư liệu sản xuất: là những sản phẩm được sử dụng cho những mục
đích sản xuất ra các loại sản phẩm khác.
2. Chiến lược sản phẩm.
2.1. Khái niệm.
Sản phẩm là tiêu thức chủ yếu quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp trên
thị trường. nếu doanh nghiệp đưa ra được các sản phẩm mà thị trường chấp
nhận có nghĩa là doanh nghiệp đó sẽ tồn tại và phát triển. Ngược lại, nếu sản
phẩm không được chấp nhận thì doanh nghiệp đó không có lý do để tồn tại.
ở đây, vấn đề đặt ra là làm thế nào để sản phẩm đưa ra được thị trường chấp
nhận? Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có những mục tiêu và các giải
pháp đúng đắn cho sản phẩm của mình. Tức là doanh nghiệp cần phải có
một chiến lược sản phẩm.
Chiến lược sản phẩm là phương thức kinh doanh hiệu quả, dựa trên cơ sở
bảo đảm, thoả mãn nhu cầu của thị trường và thị hiếu của khách hàng trong
từng thời kỳ hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
2.2. Nội dung của chiến lược sản phẩm.
Chiến lược sản phẩm có những nội dung cơ bản sau:
2.2.1. Chiến lược sản phẩm thiết lập một cơ cấu sản phẩm cho doanh nghiệp.
ở đây, chiến lược sản phẩm xác định doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh
vực nào, sản xuất - kinh doanh những sản phẩm gì? các sản phẩm được tiêu
thụ trên những thị trường nào?...Đây là những tham số chính cho việc xác
định các mục tiêu, chức năng, nhiệm vụ cũng như những hoạt động của
doanh nghiệp.
2.2.2. Hoàn thiện sản phẩm, cải tiến các thông số về chất lượng của sản
phẩm.
Nội dung này có thể thực hiện theo các hướng sau:
- Cải tiến về chất lượng. Mục đích của việc làm này là nhằm tăng độ tin
cậy, tốc độ, độ bền, khẩu vị hoặc các phiên bản khác nhau của cùng một
loại sản phẩm bằng cách sản xuất sản phẩm với những cấp độ chất lượng
khác nhau.
5


- Cải tiến về kiểu dáng. Có thể cải tiến hình thức thẩm mỹ của sản phẩm
bằng cách thay đổi mầu sắc, thiết kế lại bao bì, kết cấu sản phẩm.
- Tăng thêm mẫu mã.: Có thể phát triển thêm các mẫu mã và kích thước
sản phẩm khác nhau nhằm tạo ra tính đa dạng của sản phẩm, tạo nhiều cơ
hội lựa chon cho người tiêu dùng.
- Cải tiến tính năng của sản phẩm, bổ sung thêm giá trị sử dụng.
2.2.3. Phát triển cơ cấu mặt hàng:
Có ba hướng để phát triển cơ cấu mặt hàng. Đó là:
Thứ nhất:Thực hiện đa dạng hoá cơ cấu mặt hàng (kéo dãn cơ cấu mặt
hàng).
Có ba cách để thực hiện đa dạng hoá cơ cấu mặt hàng:
- Đa dạng hoá cơ cấu mặt hàng nhằm thoả mãn những nhu cầu cấp thấp
hơn. Khi cơ cấu mặt hàng của doanh nghiệp đang ở vị trí trên của thị
trường, đang phục vụ những thị trường cao cấp thì doanh nghiệp cần xem
xét khả năng tăng thêm số lượng mặt hàng để thoả mãn những nhu cầu
cấp thấp hơn . tác dụng chủ yếu của việc làm này là nhăn ngừa các đối
thủ cạnh xâm nhập vào thị trường. Tuy nhiên, việc này cũng gặp phải
những khó khăn nhất định. Như sản phẩm này có thể khiến các đối thủ
cạnh tranh có thể thâm nhập vào phần thị phần phía trên của thị trường.
- Đa dạng hoá cơ cấu mặt hàng nhằm thoả mãn những nhu cầu cấp cao
hơn. Theo cách này doanh nghiệp sẽ bổ xung vào cơ cấu mặt hàng của
mình những sản phẩm tinh xão hơn, chất lượng tốt hơn, đẹp hơn... nhằm
thoả mãn những nhu cầu cấp cao hơn. Nhược điểm của phương pháp này
là gặp phải sự cạnh tranh quyết liệt và khó lòng thuyết phục được khách
hàng tin vào chất lượng gia tăng của sản phẩm mới.
- Đa dạng hoá cơ cấu mặt hàng nhằm thoả mãn những nhu cầu cao và thấp
hơn. Khi doanh nghiệp đang phục vụ những nhu cầu ở mức trung bình thì
có thể xem xét việc đa dạng hoá cơ cấu mặt hàng ra cả hai phía bằng việc
tung ra các sản phẩm mới.
Thứ hai, Lấp kín cơ cấu mặt hàng. Tức là tăng thêm số danh mục mặt hàng
trong cơ cấu mặt hàng hiện tại. Múc đích chính của công việc này là nhằm
đảm bảo sao cho khách hàng thực sự thấy được cái mới, thấy được sự khác
biệt của sản phẩm mà họ mua với những sản phẩm mà họ có.
Thứ ba, hiện đại hoá cơ cấu mặt hàng, Khi cơ cấu mặt hàng đã tương đối
hợp lý, thì những sản phẩm vẫn có thể được hiện đại hoá bằng cách đổi mới
kiểu dáng, đổi mới công nghệ sản xuất...
2.2.4. Nghiên cứu phát triển sản phẩm mới.
Qui trình nghiên cứu sản phẩm mới được thực hiện trên hai cấp độ sau:
• Cấp độ doanh nghiệp:
Bao gồm các bước san:
6



-

Xây dựng ý tưởng
chọn lọc ý tưởng
phát triển các quan niệm về sản phẩm.
Đánh giá quan niệm về sản phẩm
đánh giá sản phẩm hoàn chỉnh và xây dựng chiến lược Marketing
Thiết lập hệ thống theo dõi tung sản phẩm ra bán.
Cấp bộ phận chức năng.
Bộ phận Maketing: Nhiệm vụ chủ yếu là thu thập và phân tích các thông
tin về khách hàng và thái độ của họ đối với sản phẩm của doanh nghiệp.
Chịu trách nhiệm về mặt thươmh mai của sản phẩm.
- Bộ phận nghiên cứu và phát triển: Tạo ra các ý tưởng về sản phẩm mới,
chịu trách nhiệm về mặt kỹ thuật của sản phẩm.
- Bộ phận tài chính: tham gia vào qui trình nghiên cứu phát triển sản phẩm
mới bằng cách lập kế hoạch tài chính tổng hợp. Hơn nữa bộ phận này còn
chịu trách nhiệm về phân tích nhu cầu vốn đầu tư và cuối cùng là phải
đảm bảo nguồn vốn cần thiết.
- Bộ phận quản trị nhân sự sẽ có vai trò đặc biệt quan trọng nếu đề án thay
đổi sản phẩm đòi hỏi phải tuyển dụng thêm nhân viên. Ngoài ra, bộ phận
này còn thực hiện việc bố trí sắp xếp lại cơ cấu tổ chức cho phù hợp hơn
với thưc tế đoì hỏi của quá trình nghiên cứu phát triển sản phẩm mới.
2.2.5. Nghiên cứu chu kỳ sống của sản phẩm.
Mỗi sản phẩm đều có chu kỳ sống. Đó là khoảng thời gian từ khi nó được
đưa ra thị trường cho đến khi nó không còn tồn tại trên thị trường.
Mức tiêu thụ

Triển
khai

Tăng
trưởng

Trưởng
thành

Suy
thoái

Thời gian

Chu kỳ sống của sản phẩm mô tả động thái của việc tiêu thụ hàng hoá, từ
khi nó xuất hiện trên thị trường cho tới khi nó rút khỏi thị trường. Việc
nghiên cứu chu kỳ sống của sản phẩm giúp doanh nghiệp hoạnh định một
7


chiến lược sản phẩm đứng đắn, đồng thời còn giúp doanh nghiệp trong việc
hệ thống hoá công tác kế hoạnh mặt hàng và nghiên cưú sản phẩm thích hợp
với từng giai đoạn và điều quan trọng hơn cả là để soạn thảo một cách chi
tiết các biện pháp hữu hiệu nhằm khai thác tốt nhất các giai đoạn có triển
vọng của chu kỳ sản phẩm.
Chu kỳ sống của sản phẩm bao giồm các giai đoạn sau:
• Giai đoạn triển khai đưa sản phẩm ra bán trên thị trường.
Trong giai đoạn này, khối lượng hàng hoá tiêu thụ một cách chậm chạp vì
sản phẩm vẫn chưa được người tiêu dùng biết đéen, họ còn đang " lưỡng lự"
vì chưa biết chúng, chưa có nhiều đối chứng về việc tiêu thụ sản phẩm đó.
Doanh nghiệp phải bỏ ra những chi phí rất lớn để hoàn thiện sản phẩm và
nghiên cứu cái tiến. Việc thử nghiệm thị trường đang được xúc tiến cùng
với những thử nghiệm về chất lượng sản phẩm. Vì vậy lợi nhuận thu được
rất thấp, thậm chí chưa có.
Nhiệm vụ của doanh nghiệp trong giai đoạn này là phải làm cho sản phẩm
có sức hấp dẫn cao, thu hút được sự quan tâm của khách hàng. Biện pháp
chính để thực hiện nhiệm vụ này là tăng cường hoạt động quảng cáo,, tuyên
truyền... Song song với việc này doanh nghiệp cần đảm bảo khối lượng sản
phẩm dự trữ để sẵn sàng đáp ứng nhu cầu thị trường.
• Giai đoạn tăng trưởng.
Giai đoạn này có đặc trưng là:
- Khối lượng sản phẩm tiêu thụ nhanh do thị trường đã chấp nhận sản
phẩm mới.
- Chi phí sản xuất và giá thành sản phẩm giảm đáng kể và do đó doanh
nghiệp thu được lợi nhuận cao .
- Việc mở rộng hay tấn công vào những thị trường mới là tương đối thuận
lợi.
- Chi phí cho việc hoàn thiện sản phẩm, nghiên cứu thị trường còn ở mức
cao.
Đối với giai đoạn này cần có các biện pháp sau:
- Tập trung cải tiến chất lượng, bổ xung thêm phẩm chất sản phẩm, tăng
thêm mẫu mã mới.
- Tìm kiếm kênh tiêu thụ mới.
- Chuyển trọng tâm của quảng cáo từ việc làm cho khách hàng biết đến sản
phẩm sang việc tạo ra sự chấp nhận và dùng thử sản phẩm.
- Tập chung vào việc bán đúng thời điểm giảm giá để khai thác "tầng lớp"
khách hàng tiếp theo.
• Giai đoạn chín muồi.
giai đoạn này có xu hướng kéo dài nhất so với các giai đoạn khác trong chu
kỳ của sản phẩm. Giai đoạn này có đặc chưng là sản lượng hàng hoá bán ra
ổn định. Việc cạnh tranh ở giai đoạn này trở nên quyết liệt hơn, do sản
8


phẩm đã được chuẩn hoá nên có rất nhiều sản phẩm cùng loại hoặc nhại
theo sản phẩm của doanh nghiệp đang được kinh doanh trên thị trường
chính vì vậy sự co giãn của cầu với yếu tố giá là rất lớn. Doanh nghiệp cần
thực hiện các biệc pháp sau:
- Chú trọng đến việc tìm kiếm các cung đoạn thị trường mà trước đó chưa
khai thác.
- Cải tiến chất lượng, kiểu dáng và tạo ra những tính năng mới cho san
phẩm.
• Giai đoạn suy thoái.
Giai đoạn này được đặc trưng bởi sự giảm sút nghiêm trọng trong khối
lượng tiêu thụ và lợi nhuận thu được. Giải pháp cho giai đoạn này doanh
nghiệp phải có những sản phẩm thay thế, để tránh đà sụt giảm về khối
lượng sản phẩm tiêu thụ và lợi nhuận của doanh nghiệp.
3. Vai trò của chiến lược sản phẩm và mối quan hệ của nó với các kế
hoạch, chiến lược khác của doanh nghiệp..
• Chiến lược sản phẩm là nền tảng, là xương sống của chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp. Trình độ sản xuất càng cao, cạnh tranh trên thị
trường càng quyết liệt thì vai trò của chiến lược sản phẩm càng trở nên
quan trọng. Chi khi hình thành được chiến lược sản phẩm thì doanh
nghiệp mới có phương hướng để đầu tư, nghiên cứu, thiết kế, sản xuất và
kinh doanh . Nếu chiến lược sản phẩm không đảm bảo một sự tiêu dùng
chắc chắn về sản phẩm thì các hoạt động của doanh nghiêp trở nên rất
mạo hiểm và có thể dẫn đến những thất bại nặng nề.
• Chỉ khi thực hiện tốt chiến lược sản phẩm thì chiến lược thị trường của
doanh nghiệp mới bắt đầu phát huy tác dụng. Nếu không có chiến lược
sản phẩm thì chiến lược thị trường mới chỉ dừng lại trên ý định, trên lý
thuyết và hoàn toàn không có tác dụng. Hơn nữa việc xây dựng một
chiến lược sản phẩm sai lầm, tức là đưa ra thị trường những sản phẩm,
dịch vụ không có nhu cầu hoặc nhu cầu rất nhỏ bé thì dù giá cả có rẽ đến
đâu, quảng cáo tiếp thị có hay đến mấy thì sản phẩm đó cũng không tiêu
thụ được. Vì vậy việc xây dựng chiến lược đứng đắn có vai trò quan
trong đối với sự tồn tại của doanh nghiệp trên thị trường. Thể hiện qua
các mặt sau:
- Đảm bảo cho hoạt động sản xuất - kinh doanh của doanh nghiệp được
diễn ra liên tục.
- Đảm bảo sự chấp nhận của người tiêu dùng đối với hàng hàng của doanh
nghiệp.
9


- Đảm bảo việc phát triển và mở rộng thị trường tiêu thụ thông qua việc
tăng khối lượng sản phẩm tiêu thụ và đưa sản phẩm mới vào thị trường.
- Đảm bảo sự cạnh tranh được đối với sản phẩm cùng loại trên thị trường.
• Chiến lược sản phẩm còn đảm bảo sự gắn bó chặt chẽ giữa các khâu của
quá trình tái sản xuất mở rộng của doanh nghiệp, nhằm thực hiện các
mục tiêu của chiến lược tổng thể. Như:
- Mục tiêu lợi nhuận: chiến lược sản phẩm quyết định số lượng và chủng
loại sản phẩm, chất lượng và tính năng tác dụng của sản phẩm ... là
những yếu tố ảnh hưởng đến lợi nhuận mà doanh nghiệp có thể đạt được.
- Mục tiêu thế lực trong kinh doanh: Với một chiến lược sản phẩm đứng
đắn, nghĩa là sản phẩm của doanh nghiệp được thị trường chấp nhận, lợi
nhuận thu được ngày càng tăng, thị phần doanh nghiệp nắm giữ ngày
càng nhiều... điều này có nghĩa là mục tiêu thế lực trong kinh doanh của
doanh nghiệp được đẩm bảo.
- Mục tiêu an toàn trong kinh doanh: Một chiến lước lược đứng đắn đẩm
bảo cho doanh nghiệp một sự tiêu thụ chắc chắn, tránh được những rũi
ro, tổn thất trong kinh doanh.
4. Một số yêu cầu đối với việc xây dựng chiến lựoc sản phẩm.
Một chiến lược sản phẩm được coi là hợp lý và đứng đắn nếu nó xác định
được một danh mục những sản phẩm mà doanh nghiệp sẽ đưa vào sản xuất kinh doanh phù hợp với nhu cầu thị trường, được người tiêu dùng chấp nhận
và hoan nghênh, đồng thời phù hợp với khả năng của doanh nghiệp và đem
lại hiệu quả kinh tế, giúp họ đạt được các mục tiêu đã đề ra. Với yêu cầu
trên, việc xây đựng chiến lược sản phẩm của doanh nghiệp thoả mãn những
yêu cầu sau:
- Khi tiến hành xây dựng chiến lược sản phẩm, chỉ đưa vào chiến lược
những sản phẩm phù hợp với nhu cầu, thị hiếu của khách hàng và được
khách hàng chấp nhận ( có thể bao gồm cả những sản phẩm trước mắt
chưa có nhu cầu hoặc nhu cầu rất ít nhưng lại có triênr vọng phát triển
trong tương lai).
- Việc xác định kích thước tập hợp sản phẩm trong xây dựng chiến lược
sản phẩm phải đảm bảo phù hợp với khả năng và mục tiêu tổng thể doanh
nghiệp đặt ra.
- Để mở rộng thị trường, đảm bảo sản xuất kinh doanh liên tục với hiệu
quả cao, thì trong chiến lược sản phẩm phải thể hiện được vấn đề cải
thiện sản phẩm cũ, phát triển sản phẩm mới.
- Khi xây dựng chiến lược sản phẩm, doanh nghiệp phải luôn nghĩ đến việc
tiêu thụ sản phẩm, phải dự báo được những khó khăn, ách tắc có thể xẩy
ra trong quá trình tiêu thụ sản phẩm để có biện pháp giải quyết kịp thời .
10


II.

Quá trình quản trị chiến lược sản phẩm.

Cũng giống như quá trình quản trị chiến lựợc nói chung, quá trình quản trị
chiến lược sản phẩm gồm bảy bước được mô tả qua sơ đồ sau.

11


Phân tích
môi
trường
bên ngoài
Xác định
các mục
tiêu

Xác định
sứ mệnh
Phân tích
môi
trường
bên trong

Hình
thành các
chiến
lược

Thực
hiện các
chiến
lược
Đánh giá,
kiển tra,
kiểm soát

1. Xác định sứ mệnh của doanh nghiệp.
1.1. Khái niệm.
Sứ mệnh của doanh nghiệp là một khái niệm dùng để chỉ mục đích của
doanh nghiệp, lý do và ý nghĩa của sự ra đời của nó. Sứ mạng của
doanh nghiệp chính là bản tuyên ngôn của doanh nghiệp đối với xã hội,
nó chứng minh tính hữu ích doanh nghiệp đối với xã hội. Xét về thực
chất bản tuyên ngôn về sứ mệnh của doanh nghiệp tập tung làm sáng tỏ
một vấn đề hết sức quan trọng là: " Công việc sản xuất - kinh doanh của
doanh nghiệp nhằm mục đích gì?.
1.2. Nội dung của bản tuyên ngôn sứ mệnh của doanh nghiệp
Bản tuyên ngôn về sứ mệnh của doanh nghiệp được cấu thành từ chín
yếu tố sau:
- Khách hàng: Xác định ai là người tiêu thu sản phẩm của doanh nghiệp?
- Sản phẩm: sản phẩm chính của doanh nghiệp là gì?
- Thị trường: Doanh nghiệp hoạt động trên những thị trường nào?
- Công nghệ: Doanh nghiệp sử dụng những công nghệ gì?
- Sự quan tâm đối với vấn đề tồn tại, phát triển và khả năng sinh lợi:
Doanh nghiệp có bị ràng buộc bởi mục tiêu kinh tế hay không?
- Triết lý: Cái gì là niềm tin cơ bản, giá trị nguyện vọng và các triết lý kinh
doanh của doanh nghiệp?
12


- Mối quan tâm đối với cộng đồng: Hình ảnh của cộng đồng, xã hội có là
mối quan tâm chủ yếu đối với doanh nghiệp hay không?
- Mối quan tâm đối với nhân viên: Thái độ của doanh nghiệp đối với nhân
viên của mình như thế nào?

-

1.3. Tác dụng của việc xác định sứ mệnh của doanh nghiệp.
Xác định sứ mệnh của doanh nghiệp có tác dụng:
Đảm bảo sự đồng tâm và nhất trí về mục đích trong nội bộ của doanh
nghiệp.
Tạo cơ sở để huy động và phân phối các nguồn lực của doanh nghiệp.
Hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận lợi trong
doanh nghiệp.
Tạo điều kiện để chuyển hoá các mục tiêu của doanh nghiệp thành các
chiến lược và các giải pháp cụ thể.

1.4. Quá trình xác định sứ mệnh.
Quá trình xác định sứ mệnh của doanh nghiệp là quá trình thường xuyên,
liên tục. Bao gồm các bước sau:

Bước
1
Hình
thành ý
tưởng
ban đầu
về sứ
mạng
của
doanh
nghiệp

Bước 2
Khảo
sát MT
bên
ngoài
và nhận
định các
điều
kiện nội
bộ

Bước
3
Xác
định
lại ý
tưởng
về sứ
mạng
của
doanh
nghiệp

Bước
4
Tiến
hành
xây
dựng
bản sứ
mạng
cho
doanh
nghiệp

Bước
5
Xem
xét
việc
thực
hiện
bản sứ
mệnh

Bước
6
Xem
xét và
điều
chỉnh
bản sứ
mệnh.

1.5. Những yêu cầu đối với bản tuyên ngôn sứ mệnh
- Phạm vi của sứ mệnh không được quá rộng hay quá hẹp. Nếu quá rộng sẽ
trở nên mơ hồ không tạo mục tiêu và động lực cho doanh nghiệp trong
quá trình phát triển. Nếu quá hẹp nó sẽ trói buộc các hoạt động của doanh
nghiệp và có thể bỏ qua những cơ hội kinh doanh do môi trường mang
lại. Do đó, bản tuyên bố về sứ mệnh phải có giới hạn vừa đủ để loại trừ
các rủi ro mạo hiểm và phải đủ rộng ddể tạo điều kiện cho tăng trưởng ,
sáng tạo.
13


- Nội dung của bản tuyên ngôn về sứ mệnh phải tương đối rõ ràng để tất cả
mọi người trong doanh nghiệp đều có thể hiểu và nắm rõ.
- Bản tuyên ngôn về sứ mệnh phải được xây dựng trên cơ sở dự báo chính
xác nhu cầu của khách hàng, từ đó xác định công nghệ sản xuất và sản
phẩm dịch vụ kèm theo.
- Bản tuyên ngôn về sứ mệnh phải được xem xét lại liên tục để thích nghị
kịp thời với sự biến đổi không ngừng của thị trường. Và cũng nên điều
chỉnh bản tuyên ngôn khi gặp phải thất bại trong kinh doanh.
2. Phân tích môi trường bên ngoài.
II.1. Khái niệm và phân loại.
Nghiên cứu môi trường bên ngoài là một quá trình phải tiến hành
thường xuyên, liên tục bởi nó chính là điều kiện đảm bảo sự thành công cho
doanh nghiệp. mục đích của nghiên cứ môi trường bên ngoài đó là nhận
dạng những đe doạ cũng như cơ hội có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh
nghiệp.
Môi trường bên ngoài gồm:
- Môi trường tổng quát: bao trùm lên hoạt động của tất cả các doanh
nghiệp tổ chức. gổm các yếu tố : Các điều kiện kinh tế, chính trị, xã hội,
văn hoá, tự nhiên, dân số và kỹ thuật công nghệ...
- môi trường cạnh tranh:
Theo M. Porter môi trường cạnh tranh gồm năm yếu tố:
+ Sự đe doa của những người nhập ngành.
+ Sức mạnh của những nhà cung cấp.
+ Sức mạnh của người mua.
+ Sự đe doạ của những sản phẩm thay thế.
+ Cương độ cạnh tranh giữa những doanh nghiệp trong
ngành.

14


Những người
nhập ngành
Sự đe doạ của những người nhập ngành

Những người
bán
Sức mạnh của
nhà cung cấp

Những nhà cạnh
tranh trong
ngành
Mật độ của các
nhà cạnh tranh

Những người
mua
Sức mạnh
của người mua

sự đe doạ của sp thay thế
Những sản
phẩm thay thế

II.2. Nội dung của nghiên cứu môi trường bên ngoài.
Gồm hai nội dung : Thu thập thông tin về môi trường và dự báo môi
trường kinh doanh.
II.2.1. Thu thập thông tin về môi trường.: Thu thập thông tin là cơ sở để dự
báo môi trương kinh doanh..
Quá trình thu thập thông tin được mô tả qua sơ đồ sau:
Xác định nhu
cầu về thông
tin.

xác định các
nguồn thông
tin

Xây dựng hệ
thống thu thập
thông tin.

• Xác định nhu cầu thông tin: tuỳ the đặc điểm của hoạt động, mục tiêu và
chiến lược của từng doanh nghiệp mà nhu cầu thông tin khác nhau. Gồm
các thông tin có liên quan đến môi trường vĩ mô, môi trường cạnh tranh
và môi trương nội bộ của doanh nghiệp.
• Xác định các nguồn thông tin:
Gồm hai nguồn chủ yếu:
15


- Nguồn thông tin sơ cấp: là nguồn thông tin thu được từ nghiên cứu khảo
sát ban đầu. Gồm :
+ Nguồn thông tin sơ cấp nội bộ
+ Nguồn thông tin sơ cấp bên ngoài.
- Nguồn thông tin thứ cấp:Là các thông tin có sẵn từ các nguồn khác nhau,
nhà quản trị không cần tốn nhiều thời gian và chi phí cho quá trình thu
thập. Gồm hai loại:
+ Nguồn thông tin thứ cấp nội bộ
+ nguồn thông tin thứ cấp bên ngoài.
• Xây dựng hệ thống thu thập thông tin:
Có ba mô hình thu thập thông tin mà các doanh nghiệp có thể lựa chọn

- mô hình thu thập liên tục
- mô hình thu thập không thường xuyên
- Mô hình định kỳ.
II.2.2. Dự báo môi trường kinh doanh.
Có rất nhiều phương pháp dự báo môi trương kinh doanh, chúng khác nhau
về mức độ phức tạp, độ tin cậy. trong quá trình nghiên cứu môi trường, dựa
trên ưu điểm và nhược điểm của mỗi phương pháp mà ta lưa chọn để sử
dụng cho phù hợp với điêù kiện cụ thể. Xin nêu một số phương pháp sau:
• phương pháp định tính: bao gồm các kỹ thuật dự báo được thực hiện dựa
vào kinh nghiệm, sự hiểu biết của các chuyên gia để suy đoán các sự
kiện. thông thường người ta sẽ áp dụng phương pháp này đối với các vấn
đề mà dữ liệu trong quá khứ không có sẵn hoặc đối với với các vấn đề
mà mối quan hệ giữa các biến số không có tính ổn định. gồm:
- Phương pháp chuyên gia
- đánh giá của các giám đốc điều hành hoặc các nhân viên bán hàng.
• Phương pháp định lượng: gồm
- Phép ngoại suy xu hướng
- Liên hệ xu hướng
- Mô hình kinh tế lượng
3. Phân tích môi trường bên trong.
Phân tich môi trường bên trong là nhằm tìm ra những điểm mạnh và điểm
yêud của doanh nghiệp. Để từ đó phát huy được những lợi thế cạnh tranh
của mình và đồng thời hạn chế được những những sỏ đoản, điểm yếu cần
khắc phục.
Nội dung của nghiên cứu môi trường kinh doanh gồm các vấn đề sau:
- Nghiên cứu về quá trình quản trị nhân lực
- Nghiên cứu về các đặc điểm kỹ thuật - công nghệ.
- Nghiên cứu tình hình tài chính của doanh nghiệp.
16


-

Nghiên cứu tình hình tổ chức và lãnh đạo.
4. Xác định các mục tiêu của chiến lược.

Mục tiêu là những trạng thái , những cột mốc, những tiêu thức cụ thể mà
doanh nghiệp muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất định trong
tương lai.
Việc xác lập đúng đắn hệ thống các mục tiêu đóng vai trò hết sức quan
trọng:
Thứ nhất, Mục tiêu là phương tiện để thực hiện mục đích của doanh
nghiệp. Thông qua việc xác định và thực hiện một cách có hiệu quả mục
tiêu trong từng giai đoạn sẽ giúp doanh nghiệp đạt được mục đích lâu dài
của mình.
Thứ hai: Việc xác định cụ thể các mục tiêu của doanh nghiệp trong từng
giai đoạn sẽ giúp các nhà quản trị nhận dạng các mục tiêu, hoạt động ưu
tiên, qua đó doanh nghiệp có thể tập trung tối đa nguồn lực cho các mục
tiêu ưu tiên.
Thứ ba: Mục tiêu đóng vai trò tiêu chuẩn cho việc thực hiện, là cơ sở
cho việc lập kế hoạch, tổ chức thực hiện, kiểm tra và đánh giá các hoạt
động.
Thứ tư: mục tiêu được thiết lập hợp lý sẽ làm hấp dẫn các đối tượng hữu
quan (khách hàng cổ đông...)
Với chiến lược sản phẩm việc xác định mục tiêu nhằm thực hiện các nội
dung cơ bản sau:
- Xác định danh mục sản phẩm bao gồm những loại hàng hoá và dịch vụ
phù hợp với nhu cầu của thị trường và khả năng của doanh nghiệp nhằm
mục tiêu thoả mãn tối đa nhu cầu của thị trường và thị hiếu của khách
hàng trong từng thời kỳ hoạt động của doanh nghiệp. Đảm bảo hoạt động
sản xuất - kinh doanh doanh của doanh nghiệp đạt hiệu quả cao và thực
hiện được những mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra.
- Phát triển sản phẩm mới, thực hiện các biện pháp đưa sản phẩm mới ra
thị trường với yêu cầu sản phẩm được thị trường chấp nhận, tiêu thụ
nhanh và đạt lợi nhuận cao.
5. Hình thành các chiến lược.
5.1. Các phương pháp lựu chọn hướng chiến lược.
Nếu như bản tuyên bố sứ mệnh của doanh nghiệp chỉ mới đưa ra mục
đích của doanh nghiệp, mục tiêu mới chỉ ra những đích mà doanh nghiệp
phải đạt được trong khoảng thời gian nhất định thì các hướng chiến lược chỉ
17


ra con đường để đạt được mục tiêu, mục đích đó. Tuỳ thuộc vào điều kiện
của môi trường, tuỳ thuộc vào tình hình thực tế của các doanh nghiệp có thể
lựa chọn hướng chiến lược khác nhau. Có ba cách tiếp cận để lựa chọn:
5.1.1. Phương pháp ma trận BCG (Boston Consulting Group)
Đây là một ma trận khá cổ điểm và đơn giản trong vận dụng. nó tỏ ra rất
thích hợp với các vấn đề về chi phí. ma trận được thiết lập bởi hai biến số,
trục hoành thể hiện phần thị trường tương đối của phân đoạn thị trường và
được đo từ 0 đến 10, trục tung là tỷ lệ phát triển của phân đoạn thị trường
được đo từ -20% đến 20%. Sơ đồ có tính nguyên tắc của ma trận BCG được
thể hiện qua sơ đồ sau:
20%
Ngôi sao
Lưỡng lự

Bò sữa

Điểm chết

-20%10 8 4 2 1 0,5 0,1 0
Dựa vào các dữ liệu: Doanh thu của từng phân đoạn, phần thị trường, tỷ
lệ phát triển ta sẽ định vị trí của doanh nghiệp theo từng lĩnh vực hoạt động
vào 4 ô trong ma trận. Với mỗi ô đố sẽ thể hiện một số đặc điểm và hướng
chiến lược cho doanh nghiệp như sau:
Lưởng lự
Ngôi sao
- Sinh lợi kém
Ngôi sao
- Khả năng sinh lời - Nhu cầu vốn lớn.
Nên giưa vị trí
lớn
- Rủi ro lớn.
cạnh tranh chi phối.
- Lượng tiền thu về
ít hoặc cân bằng
- Rủi ro trung bình.

Lưởng lự
Đầu tư khối lượng
vốn lớn để vươn lên
chi phối hoặc phân
đoạn lại hoặc từ bỏ.

Bò sữa
- Sinh lợi tốt
- Không có nhu

Điểm chết
Từ bỏ hoặc duy trf
ổn định không đầu

Điểm chết
Bò sữa
- Sinh lợi kém
Sinh lời cao, nên
thậm chí lỗ.
tập trung khai thác
18


-

cầu vốn
Rủi ro ít.

-

Nhu cầu vốn ít
tối đa.
Rủi ro trung
bình.

tư.

Ưu điểm của cách tiếp cận BCG là đơn giản, có tính thực thực hành cao.
Nhưng có hạn chế là cơ chế vận hành máy móc và thụ động, hơn nữa nó chỉ
có phạm vị áp dụng hẹp với loại hình chiến lược chi phí.
5.1.2. Phương pháp ma trận A.D.Little.
Cách tiếp cận của phương pháp này dựa vào hai biến số là vị trí cạnh tranh
và mức đọ chín muồi của hoạt động. Theo phương pháp này thì, vị trí cạnh
tranh của doanh nghiệp từng phân đoạn dựa vào sự so sánh với các đối thủ
cạnh tranh trên thị trường và được chia làm 5 mức độ như sau:
Vị trí
- Vị trí ngoài lề:
- Ví trí yếu
- Vị trí trung bình
- Vị trí mạnh
- Vị trí chi phối

Điểm
1 - 1,5
1,5 - 3,5
2,5 - 3,5
3,5 - 4,5
> 4,5

Còn biến số mực độ chín muồi của hoạt động là tương ứng với chu kỳ sản
phẩm gồn 4 pha: Bắt đầu, phát triển, bão hoà, Suy tàn. Kết hợp hai trục ta có
ma trận sau:
Chi phối
Mạnh
Trung bình
Yếu
Ngoài lề

Vùng đương nhiên phát triển
Vùng phát triển có chon lọc
Bắt đầu

Phát triển

Bão hoà

Vùng rút lui
Suy tàn

Ma trận này phức tạp trong cách vận dụng, nhưng nó cho phép xác định
được những vùng định hướng cho chiến lược của doanh nghiệp. Những chỉ
dẫn của các vùng trên ma trận đó là:
- Vùng phát triển đương nhiên: Có liên quan đến những lĩnh vực hoạt động
chủ yếu là mới bắt đầu, hoặc đã phát triển nhưng vị trí cạnh tranh đã
được khẳng định là chi phối hoặc mạnh. Muốn thực hiện chiến lược phát
triển đương nhiên , đòi hỏi doanh nghiệp phải bảo đảm chu cấp các
nguồn lực.
19


-

Vùng phát triển có chon lọc: Mục tiêu chiến lược trong vùng này là
vươn lên vị trí chi phối hoặc mạnh để có khả năng sinh lời lớn. Loại
chiến lược này có liên quan đến những hoạt động có vị trí hoạt động
trung bình yếu. Điều đó, hiển nhiên đòi hỏi doanh nghiệp phải bỏ vốn
đầu tư, thậm chí phải thực hiện phân loại lại nếu có thể tìm ra đích mới.
- Vùng rút lui: Đối với những phân đoạn chiến lược này, tốt hơn hết là vận
dụng chiến lược gặt hái rồi đầu tư trở lại bởi vị trí cạnh tranh chủ yếu là
ngoài lề. Vùng này cũng giống như điểm chết trong BCG.
5.2. Các cấp chiến lược.
Chiến lược của doanh nghiệp được xây dựng ở hai cấp: Cấp doanh
nghiệp và cấp kinh doanh .
5.2.1. Chiến lược sản phẩm xét trên cấp độ doanh nghiệp.
ở cấp độ này doanh nghiệp có thể lựa chon các hướng chiến lược sau:
• Chiến lược tăng trưởng: Mục tiêu của chiến lược tăng trưởng là tăng lợi
nhuận và thị phần thị trường của doanh nghiệp. Chiến lược tăng trưởng
có thể thực hiện bằng các cách sau:
- Tăng trưởng nội bộ doanh nghiệp: Là hình thức tăng trưởng bằng cách
tăng doanh thu bán hàng, tăng năng lực sản xuất và tăng số lượng lao
động.
- Tăng trưởng hợp nhất: là hình thức tăng trưởng bằng cách hợp nhất hai
hay nhiều hảng khác nhau để cùng chia sẻ các nguoòn lợi nhầm mục tiêu
dành được thế lực mạnh hơn trong kinh doanh.
- Tăng trưởng qua thôn tính: là hình thức tăng trưởng bằng cách thôn tính
các doanh nghiệp khác cùng cạnh tranh thông qua việc mua từng bộ phận
hoặc tất cả các bộ phận của doanh nghiệp đó. Có hai hình thức thôn tính
là thôn tính theo chiều dọc và thôn tính theo chiều ngang.
- Tăng trưởng bằng liên doanh : là hình thức tăng trưởng mà trong đó hai
hay nhiều hảng liên doanh với nhau để cùng chia sẻ về chi phí, rủi ro và
lợi nhuận trong việc khai thác hoặc tận dụng các cơ hội kinh doanh mới.
• Chiến lược ổn định : Là chiến lược mà trong đó doanh nghiệp cố gắng
giữ vững qui mô sản xuất hiện có. Chiến lược này thường được sử dụng
trong các trường hợp:
- Doanh nghiệp hoạt động trong những ngành phát triển chậm hoặc không
phát triển
- Khi chi phí mở rộng thị trường hoặc đưa sản phẩm mới thâm nhập thị
trường là khá cao.
- Doanh nghiệp có qui mô nhỏ sản xuất sản phẩm chuyên môn hoá cao
phục vụ cho một thị trường hẹp.
20


• Chiến lược cắt giảm: Chiến lược này được áp dụng khi doanh nghiệp ở
vào vị trí hoàn toàn bất lợi, khong có thế mạnh và không có khả năng
phát triển. Chiến lược này có thể được thực hiện theo ba hướng:
- Chuyển hướng sản xuất, chuyển hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp sang ngành kinh doanh khác có hiệu quả hơn. Theo hướng
này đòi hỏi phải loại bỏ những sản phẩm không hiệu quả, tổ chức lại dây
chuyền sản xuất và thay đổi thị trường cơ ban của doanh nghiệp.
- Thu hẹp qui mô sản xuất, bán bớt một bộ phận kinh doanh hiệu quả thấp
và không phù hợp với nhiệm vụ chiến lược của doanh nghiệp.
- Giải thể doanh nghiệp, khi doanh nghiệp không còn khả năng tồn tại thì
bắt buộc phải chon hình thức giải thể.
• Chiến lược kết hợp: Trong kinh doanh doanh nghiệp có thể kết hợp hai
hay nhiều hình thức chiến lược đã nêu ở trên để tận dụng được mọi lợi
thế của mình.
5.2.2. Chiến lược sản phẩm trên cấp độ chiến lước cấp kinh doanh - chức
năng.
Tuỳ theo đặc điểm của doanh nghiệp, đacự điểm của sản phẩm dịch vụ
doanh nghiệp định đưa ra thị trường, doanh nghiệp có thể lựa chon một số
hướng chiến lược sau:
• Chiến lược chuyên môn hoá: Là quá trình tập trung sản xuất của doanh
nghiệp vào việc thực hiện những công việc cùng loại. Nếu doanh nghiệp
lựa chọn chiến lược chuyên môn hoá có thể đi theo ba hướng sau:
- Chiến lược chi phối bằng chi phí: loại chiến lược này dựa vào sự khác
biệt với các đối thủ cạnh tranh bằng chi phí đơn vị sản phẩm thấp hơn
nhưng vẫn giữ chất lượng sản phẩm ngang bằng với chất lượng các sản
phẩm của các đối thủ cạnh tranh.
- Chiến lược khác biệt hoá: Chiến lược này dựa vào việc cung cấp một sản
phẩm hoặc dịch vụ được coi là độc đáo, duy nhất đối với khách hàng.
Điều đó cho phép doanh nghiệp có một giá bán cao hơn mức giá bình
quân của ngành, của khu vực.
- Chiến lược chia nhỏ hoặc hội tụ: Chiến lược này thực hiện bằng cách tập
trung hoạt động của doanh nghiệp vào một phân đoạn đặc biệt của thị
trường, những phân đoạn đặc biệt này có thể là: Nhóm khách hàng, một
đoạn trong gam sản phẩm, một vùng địa lý, một kênh phân phối riêng.
Ưu thế của loại chiến lược này bao hàm ưu thế của cả hai hướng chiến
lược: Chiến lược chi phối bằng chi phí và chiến lược khác biệt hoá. Tuy
nhiên, nó chỉ được thực hiện trong những phân đoạn thị trường riêng biệt,
không thể áp dụng trên tất cả các mảng thị trường.

21


• Chiến lược bành trướng: Chiến lược này được thực hiện nhằm đẩy mạnh
tiêu thụ sản phẩm, mở rộng thị trường của doanh nghiệp. Việc thực hiện
có thể đi theo hai hướng sau:
- Thâm nhập vào thị trường bằng cách bán sản phẩm hiện tại cho khách
hàng mới.
- Cung cấp những sản phẩm, dịch vụ cải tiến hoặc mới hoàn toàn trên thị
trường hiện tại, qua đó tăng thêm thị trường của doanh nghiệp.
• Chiến lược đa dạng hoá: Là mô hình chiến lược nhằm hướng phát triển
đồng thời sản phẩm mới và thị trường mới. Chiến lược đa dạng hoá của
doanh nghiệp có các hình thức biểu hiện sau:
- Chiến lược mở rộng mặt hàng từ sản phẩm truyền thống, nhằm đáp ứng
các nhu cầu thị trường thường xuyên biến động.
- Chiến lược liên kết dọc: theo hướng chiến lược này doanh nghiệp có thể
phát triển hoạt động trên cơ sở ngành nghề ban đầu của mình lên phía
trên (phía người cung ứng) nhằm làm giảm đi sự phụ thuộc đối với
người cung ứng và về phía dưới (phía người tiêu dùng) nhằm đưa sản
phẩm trực tiếp đến tay người tiêu dùng.
- Chiến lược đa dạng hoá "thực sự" doanh nghiệp thực hiện đa dạng hoá
trong những lĩnh vực hoạt động không có mối liên hệ nào về công nghệ,
cũng như các mối liên hệ thương mai với các hoạt động khác của doanh
nghiệp.
• Chiến lược rút lui: Doanh nghiệp thực hiện chiến lược này khi không
còn điều kiện cảu thiện vị trí cạnh tranh của mình nữa. Để thực hiện
chiến lược này trước hết doanh nghiệp phải thanh toán nhanh nhất những
sản phẩm của mình, sau đố phải cố gắng bảo toàn những nguồn lực hiện
có trước khi bị coi là quá muộn và cuối cùng doanh nghiệp tập trung
phát triển các sản phẩm khác trong kinh doanh, mau chóng nghiên cứu
sản phẩm mới để thay thế sản phẩm đã bị loại bỏ.
6. Thực hiện chiến lược sản phẩm.
Sau khi xây dựng được chiến lược sản phẩm doanh nghiệp tiến hành
triển khai thực hiện, để triển khai chiến lược sản phẩm doanh nghiệp phải
tiến hành lập kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ thực chất
của việc lập kế hoạch này là phương án kinh doanh bao gồm: Phương án
sản phẩm, phương án chuẩn bị các điều kiện sản xuất, phương án tổ chức
quá trình sản xuất, phương án tiêu thụ sản phẩm, phương án tạo nguồn và
sử dụng vốn... Để triển khai chiến lược sản phẩm thì vấn đề cốt lõi là
doanh nghiệp phải xây dựng được phương án sản phẩm.
Phương án sản phẩm bao gồm các nội dung chủ yếu :
22


- Xác định mục tiêu và nhiệm vụ cơ bản của doanh nghiệp trong thời kỳ
xây dựng phương án sản phẩm.
- Quyết định khối lượng sản phẩm dịch vụ đưa ra thị trường trong đó chỉ
rõ: số lượng của mỗi loại sản phẩm là bao nhiêu? chất lượng thế nào?
người mua cần lúc nào? cho ai và ở đâu?
- Nêu các điều kiện cần thiết để sản xuất ra khối lượng sản phẩm, dịch vụ
đã quyết định trong phương án như: vật tư, thiết bị, công nghệ, vốn, lao
động,...
- Tính toán kết quả kinh doanh theo khối lượng sản phẩm trong phương án:
Phương án sản phẩm không đề cập một cách chi tiết kết quả kinh doanh,
mà nêu một cách khái quát trên các chỉ tiêu kết quả chủ yếu như: năng
xuất lao động, tỷ suất vốn đầu tư, thời hạn thu hồi vốn, lợi nhuận, giá
thành.
- Kế hoạch tổ chức thực hiện phương án đề ra, người chịu trách nhiệm tổ
chức chỉ đạo và nhiệm vụ các bộ phận cá nhân có liên quan.
- Dự kiến các sai lệch và rủi ro có thể xảy ra trong quá trình thực hiện
phương án sản phẩm và các biện pháp đề phòng , ngăn chặn.
- Dự kiến điều chỉnh khối lượng sản phẩm của phương án khi thị trường
xuất hiện những thuận lợi, hay khó khăn mới.
Kết luận cơ bản về phương án sản phẩm.
Sau khi xây dựng sang phương án sản phẩm, căn cứ vào phương án sản
phẩm doanh nghiệp xây dựng nên những bộ phận phương án kinh doanh
khác như : Phương án chuẩn bị các điều kiện sản xuất, phương án ttỏ
chức quá trình sản xuất,...sau khi xây dựng xong các phương án kinh
doanh, doanh nghiệp tiến hành triển khai sản xuất như kế hoạch đã vạch
ra; tiến hành sản xuất sản phẩm dịch vụ; tổ chức tiêu thụ sản phẩm, dịch
vụ đưa sản phẩm, dịch vụ vào kênh phân phối, tổ chức các hoạt động
yểm trợ bán hàng...nhằm tiêu thụ sản phẩm trên thị trường.
7. Đánh giá, kiểm tra việc thực hiện chiến lược sản phẩm.
Nội dung cơ bản của bước này là nhằm xác định và sửa chữa được
những sai lệch trong hoạt động cuả doanh nghiệp so với những mục tiêu
kế hoạch đề ra. Tuy nhiên, công tác kiểm tra cũng có mặt trái của nó.
Nếu việc kiểm tra xảy ra một cách quá thường xuyên có thể làm nản lòng
những người làm công, làm mất uy tín của những cán bộ quản trị, gây
lãng phí tiền bạc và thời gian của doanh nghiệp. Vì vậy để hoạt động
kiểm tra thật sự mang lại lợi ích cần tuân thủ một số nguyên tắc kiểm tra
sau:

23


- Nguyên tắc kiểm tra các điểm yếu. Nguyên tắc này đòi hỏi phải xác định
các khu vực hoạt động thiết yếu và điểm kiểm tra thiết yếu để tập trung
sự chú ý vào các khu vực, các điểm đó.
- Nguyên tắc về địa điểm kiểm tra. Nguyên tắc này đòi hỏi việc kiểm tra
không chỉ dựa vào số liệu báo cáo thống kê mà phải được tiến hành ngay
tại nơi hoạt động.
- Nguyên tắc số lượng nhỏ các nguyên nhân. Nguyên tắc này nêu rõ: Trong
một cơ hội ngẫu nhiên nhất định một số lượng nhỏ các nguyên nhân
cũng có thể gây ra đa số các kết quả. đây là nguyên tắc rất quan trọng tạo
cơ sở khoa học cho các nhà quản trị khi họ cố gắng xác định các khu vực
hoạt động thiết yếu và các điểm kiểm tra thiết yếu. Nguyên tắc này cũng
đòi hỏi trong quá trình kiểm tra phải xem xét kỹ càng mọi nguyên nhân
dấn đêns những sai lệch của sự thực hiện so với mục tiêu kế hoạch để có
thể đề ra các biện pháp điều chỉnh có hiệu quả.
- Nguyên tắc tự kiểm tra; đòi hỏi mỗi người, mỗi bộ phận phải tự kiểm tra
mình là tốt nhất.
Quá trình kiểm tra được minh hoạ qua sơ đồ sau:
Xác định các tiêu chuẩn và
các phương pháp đo
lường sự thực hiện.
Đo lướng sự thực hiện

Sự thực hiện phù hợp với
các tiêu chuẩn.

Không cần
điều chỉnh.

Tiến hành điều chỉnh hay
đánh giá lại các tiêu
chuẩn.

24


25


Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×