Tải bản đầy đủ

Giao trinh bai tap quy cach thanh lap ban ve

LOGO
BÁO CÁO MÔN HỌC: QUẢN LÝ DỰ ÁN CHO KỸ


Chương 19:

Quản lý
nguồn nhân lực
khi lập tiến độ dự án
*GVHD: ThS. Bành Thị Uyên Uyên
*Danh sách nhóm 13:
1. Dương Ngọc Huy 31001201
2. Phạm Thanh Tuấn 31003794
3. Nguyễn Vinh Đa 31000583
4. Nguyễn Việt Tiến 51003383
5. Phan Tuấn Vũ
31104318


NỘI DUNG THUYẾT TRÌNH
Phân công nguồn nhân lực để công tác


Quản lý
nguồn
nhân lực
khi lập
tiến độ
dự án

Ảnh hưởng của nhiều dự án tới năng suất
Lý thuyết xếp hàng và quản lý nhân lực
Hậu quả không ngờ của việc làm thêm giờ
Sự cần thiết phải làm sắc bén cái cưa
Giải pháp để cân bằng nguồn nhân lực

Sự phân bổ nguồn nhân lực tới hạn theo thời gian tới hạn


1. Phân công nguồn nhân lực để công tác
Nếu bạn không có đủ nguồn nhân lực, lịch trình của bạn
là không thực tế.
Cần ước tính thời lượng
công việc (vài ngày hoặc vài
tuần) để hoàn thành nhiệm
vụ được giao.
Lịch
Xác định thời gian bắt đầu
trình
và thời gian kết thúc mỗi
tiến độ
công tác.
dự án
Kiểm tra nguồn nhân lực có
đủ đến khi kết thúc công
tác.


1. Phân công nguồn nhân lực để công tác
Xác định người được phân công sẽ làm nhiệm vụ toàn
thời gian hay bán thời gian.
Giả sử sẽ là nhiệm vụ toàn thời gian ⇔ người này sẽ chỉ

làm nhiệm vụ được giao và không làm gì khác đến khi nó
hoàn tất!!!
⇨điều này rất không thực tế ở các tổ chức vì hầu hết mọi
người đều làm nhiều nhiệm vụ cùng một lúc.

Toàn thời gian thực sự có nghĩa là gì?


1. Phân công nguồn nhân lực để công tác
Giả sử mọi người làm việc tiêu chuẩn một ngày 8h, 40h
một tuần. Vậy, nếu một nhiệm vụ đòi hỏi 16h ⇨ thời gian
làm việc sẽ là 2 ngày ???
Tuy nhiên, giả định này sẽ khiến bạn gặp rắc rối bởi vì
không ai làm việc hiệu quả suốt 8h mỗi ngày ⇨ sẽ mất
hơn 2 ngày cụ thể là 2.5 ngày để thực hiện nó.
Lý do: Kỹ sư công nghiệp sẽ giảm 20% hiệu quả làm việc
trong 8h mỗi ngày vào những gì họ gọi là: PF&D.
Cá nhân (Personal)

Sự mệt mỏi (Fatigue)
Sự chậm trễ (Delays)


1. Phân công nguồn nhân lực để công tác
Hiệu suất 1 ngày làm việc hiệu quả của công nhân tri thức
cho công việc của dự án là 40 đến 60%.

Điều gì cướp đoạt thời gian của họ?
⇨ Nhiều yếu tố có liên quan: các cuộc họp mà không có
gì để làm với các dự án; sự gián đoạn từ mọi người; giúp
mọi người làm những công việc khác; làm việc trên đề
suất cho các dự án trong tương lai; làm việc trên ngân
sách cho năm tới; giải quyết các dự án cũ mà bạn nghĩ là
đã hoàn thành…


1. Phân công nguồn nhân lực để công tác

Bài học rút ra:
 Nếu dựa vào thời gian có sẵn để làm việc cho
dự án hoặc lịch trình của bạn thì hiển nhiên
sẽ không chính xác.
 Cách duy nhất đảm bảo ai cũng làm việc 80%
trong một dự án là ‘trói họ vào bàn và giữ họ
ở đó’.
 Trong môi trường nhà máy, dù lấy hiệu suất
80% làm định mức. Nhưng cho dù là lao động
tri thức thì hiệu suất làm việc 80% là không
thực tế. (thực tế chỉ từ 40 đến 60%)


2. Ảnh hưởng của nhiều dự án tới năng suất
Một lý do tại sao mà nguồn nhân lực có thời gian làm
việc hiệu quả nhỏ hơn 80% là do họ được chia sẻ với các
dự án khác.
Các cuộc điều tra đã chỉ ra rằng hầu hết các thành viên
trong nhóm làm việc từ 2 đến 6 dự án cùng một lúc.

Giả sử rằng với chỉ tiêu khoảng 4 dự án ⇔ có nghĩa rằng
mỗi thành viên trong nhóm làm việc trên một dự án chỉ
có 20% thời gian làm việc hiệu quả.
Nếu đây là một tác dụng tuyến tính thì đó sẽ là một điều
tồi tệ, nhưng thật may đó không phải là tuyến tính.


2. Ảnh hưởng của nhiều dự án tới năng suất
Để minh họa cho sự không tuyến tính ấy thì: giả sử rằng
tôi giao một nhiệm vụ mà bạn có thể hoàn thành trong
6h làm việc nếu bạn có thể làm thẳng một mạch cho đến
khi bạn hoàn thành nó.
Tất nhiên, đây là một khoảng thời gian khá dài, do đó có
thể bạn sẽ làm việc 3 hoặc 4h vào buổi sáng và hoàn
thành nó trong buổi chiều.
Sẽ vẫn mất tất cả là 6h? ⇨ Không
Lý do là bạn sẽ phải tốn một vài phút để định hướng lại
nhiệm vụ sau khi nghỉ ngơi. Có thể là chỉ một vài phút,
nhưng nó làm giảm năng suất của bạn.


2. Ảnh hưởng của nhiều dự án tới năng suất
Thời gian định hướng được gọi là thời gian thiết lập sản
xuất.

Thiết lập thời gian là một sự lãng phí lớn.
Mỗi phút thời gian thiết lập được xóa bỏ là
một phút tăng thêm thời gian cho sản xuất.
Tóm lại: Thiết lập thời gian cho biết không có giá trị nào
cho một quá trình. Loại bỏ thiết lập thời gian sẽ nâng cao
năng suất sản xuất.

⇨ Đó là lý do tại sao lại nảy sinh ra nhiều vấn đề với các
dự án.


2. Ảnh hưởng của nhiều dự án tới năng suất
Nếu bị gián đoạn trong khi bạn đang làm việc, bạn sẽ cần
khoảng 15 đến 20 phút để định hướng lại nó.
Nếu bạn bị gián đoạn 3 lần trong 1h ⇔ bạn có thể mất
hết giờ đó dù mỗi gián đoạn chỉ kéo dài 5 phút.
Không chỉ làm bạn mất năng suất do thời gian thiết lập,
nhưng xem xét thời gian mọi người dành trong các cuộc
họp thường xuyên ít nhất một giờ mỗi tuần cho mỗi dự
án. Và như chúng ta biết, nhiều cuộc họp hầu như không
có năng suất.
 Do đó, những người làm việc trên một số dự án cùng
một lúc cũng làm tăng thời gian lãng phí trong các cuộc
họp.


2. Ảnh hưởng của nhiều dự án tới năng suất
Kinh nghiệm cho thấy có những lợi ích lớn được thực
hiện bằng cách giảm số lượng dự án mà mọi người đang
làm việc.
Có thể rất khó để một quản lý cấp cao hiểu được khái
niệm này.
Bởi vì họ bị mắc kẹt vào suy nghĩ rằng tất cả công việc
phải được thực hiện cùng một lúc, mà không nhận ra
rằng nếu họ ưu tiên các dự án và làm chúng theo thứ tự
ưu tiên ⇨ họ sẽ nhận được tất cả mọi thứ được thực
hiện trong cùng khoảng thời gian như nhau nhưng hiệu
quả cao hơn và chất lượng cao hơn.


3. Lý thuyết xếp hàng và quản lý nhân lực
Một yếu tố khác ảnh hưởng đến dự án là cắt giảm trung
bình (lean-mean) - mô hình thường thấy trong các tổ
chức ngày nay.
Mô hình 1 quản lý chỉ quản lý
được 6 người và mỗi người trong

6 người đó quản lý tiếp 6 người,
cứ như vậy tạo nên mô hình kim tự tháp.
Thực tế, làm như vậy tạo dư thừa trong quản lý. Vậy nên
cắt giảm chi phí không cần thiết mà không ảnh hưởng
đến doanh thu thì tổ chức sẽ tự động tăng lợi nhuận.


3. Lý thuyết xếp hàng và quản lý nhân lực
Thời gian chờ như một chức năng của hệ thống sử dụng

Hình trên thể hiện mối quan hệ phần trăm sử dụng hệ
thống với thời gian chờ đợi. Ta thấy, khi phần trăm hệ
thống sử dụng là 100% thì thời gian chờ đợi là vô cùng.


4. Hậu quả không ngờ của việc làm thêm giờ
Theo nghiên cứu, sau khi làm việc 10 đến 15h làm thêm
mỗi tuần trong nhiều tuần liên tiếp, thì năng suất của họ
giảm xuống so với lúc họ vẫn thường làm trong 40h, và tỷ
lệ lỗi của họ tăng lên.
Điều này đúng cho cả lao động
nhà máy và tri thức.
Họ có thể làm thêm giờ trong
1 tuần và đạt sản lượng sản
xuất. Nhưng nếu nhiều tuần
như thế họ sẽ thấy mệt mỏi,
điều này được biểu hiện thông
qua phí tổn (tỷ lệ lỗi gây ra)


4. Hậu quả không ngờ của việc làm thêm giờ
Biểu đồ thể hiện mối quan hệ giữa năng suất và thời gian
khi làm thêm giờ:


4. Hậu quả không ngờ của việc làm thêm giờ
Biểu đồ thể hiện mối quan hệ giữa năng suất và
khối lượng công việc phải làm:


5. Sự cần thiết phải làm bén cái cưa
Theo Stephen Convey, trong cuốn sách “7 thói quen để
nâng cao hiệu quả con người”, nói rằng hiệu quả hơn khi
con người dành nhiều thời gian để làm sắc bén cái cưa ⇨
đây là một phép ẩn dụ đến từ thực tế.
Phép ẩn dụ ở đây: nếu bạn cưa
khúc gỗ trong thời gian dài mà
không dừng lại để làm sắc bén
lưỡi cưa thì nó không cắt hiệu
quả nữa. Trong một khoảng
thời gian, người tiều phu mài
sắc cái cưa sẽ cắt được nhiều
gỗ hơn người không mài cưa


5. Sự cần thiết phải làm bén cái cưa
Một điều kỳ lạ là: Chúng ta xem nguồn vốn tốt hơn
nguồn lực con người của chúng ta ⇨ điều này là hoàn
toàn sai lầm.
Thông điệp ở đây rất đơn giản: Nếu
bạn muốn có được giá trị tối đa từ tất
cả nguồn nhân lực có giá trị nhất của
một con người thì bạn phải giúp cho
họ nâng cao điều kiện làm việc trong
một khoảng thời gian nhất định. Đây
không chỉ là vấn đề đạo đức mà nó
còn có ý nghĩa tốt cho kinh doanh!
⇨ Đây còn là ý nghĩa sâu xa của phép ẩn
dụ trên.


6. Giải pháp để cân bằng nguồn lực

Nhóm A (Task C, D, F) nằm trên đường găng. Nhóm B
(Task A, B) có thời gian thực hiện 3 tuần, thời gian dự trữ
1 tuần. Nhóm C (Task E) có thời gian thực hiện 2 tuần,
thời gian dự trữ 3 tuần.
Mỗi Task giao cho 1 người đảm nhận và đánh giá thời
gian trên sơ đồ dựa trên khả năng làm việc toàn thời gian
của họ


6. Giải pháp để cân bằng nguồn lực
Thực tế chỉ có 3 người làm việc là Tom, Sue và Mery, thì
công việc không thể hoàn thành như dự kiến theo sơ đồ
được. Vì vậy, chúng ta cần sắp xếp lại công việc để không
ai phải làm việc quá sức. ⇨ ⇨ ⇨ ⇨ Làm thế nào?
Bạn có thể cho 2 người tham gia nhóm A, vì đây là các
công việc nằm trên đường gang. Nếu nhóm A không
hoàn thành đúng thời điểm thì dự án sẽ bị trễ.
Còn lại 1 người để làm việc ở nhóm B và C. Giả sử Mery
có thể làm được công việc của Tom và Sue, nhưng nếu
phải làm 2 việc cùng lúc, thì thời gian tốt nhất mà Mery
có thể hoàn thành sẽ tăng lên gấp đôi. Nhưng thời gian
dự trữ của B không đủ cho việc nhân đôi thời gian này,
chỉ có C là đáp ứng được.


6. Giải pháp để cân bằng nguồn lực
 Bạn nhận thấy không thể hoàn thành
công việc đúng thời gian chỉ với 3
người ⇨ bạn muốn có thêm người.
 Bạn hỏi cấp trên nhưng họ không thể
cho bạn thêm người nào nữa.
 ⇨ ⇨ Bạn vẫn chưa thoát khỏi rắc rối.
 Tiếp tục, bạn sẽ suy nghĩ giao việc
nhóm B hay C cho người còn lại. Có
thể bạn sẽ giao việc nhóm B, vì công
việc này cần nhiều thời gian hơn.
 Đó là sai lầm, tốt nhất là cần phải đánh giá dựa trên thời gian dự
trữ của mỗi nhóm. Bạn đã làm việc này khi giao công việc nhóm
A cho 2 người vì nó không còn thời gian dự trữ.


6. Giải pháp để cân bằng nguồn lực
Quy tắc chung cho việc phân
phối nguồn lực được gọi là
minimum-float rule (nguyên
tắc thời gian dự trữ tối thiểu).
Phân phối nguồi lực cho công
việc có ít thời gian dự trữ nhất,
rồi tới công việc có ít thời gian
dự trữ tiếp theo, và cứ tiếp tục
cho đến khi hết nguồn lực. Hy
vọng kết quả đạt được là mọi
công việc đều hoàn thành
trong thời gian cho phép.


6. Giải pháp để cân bằng nguồn lực
Nhận thấy nhóm B còn có thời gian dự trữ, nên ta sẽ dời
thời gian bắt đầu B sau thời điểm các công việc ở nhóm A
đã hoàn thành. Khi đó sẽ lấy nguồn lực ở nhóm A giao
cho nhóm B. Vì thời điểm chuyển giao này quá xa nên
khiến cho nhóm B hết thời gian dự trữ và nó trở thành
nhóm công việc nằm trên đường găng. Như sơ đồ sau:


7. Sự phân bổ nguồn nhân lực tới hạn theo
thời gian tới hạn
Theo ví dụ ở trên, thì chúng ta phân bổ nguồn lực 1 cách
thủ công, không có sự giúp đỡ của máy tính.
Nhưng điều đó là không thực tế, vì khi lượng nguồn lực
và công việc tăng lên thì tìm giải pháp cho việc quá tải
này rất khó.
Khi đó bạn cần có 1 chương trình
máy tính giúp giải quyết bài toán
này.

Và quy tắc cấp phát nguồn lực
phổ biến nhất đó là minimumfloat (thời gian dự trữ tối thiểu)
mà chúng ta đã áp dụng ở trên.


Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×