Tải bản đầy đủ

Ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng

LỜI MỞ ĐẦU
Đánh giá hoạt động kinh doanh là việc làm thường xuyên của mọi doanh nghiệp.
Có nhiều cách khác nhau để thực hiện việc đánh giá này. Phương pháp đánh giá truyền
thống phổ biến được sử dụng rộng rãi hiện nay là dựa trên các chỉ số tài chính. Tuy
nhiên phương pháp này có nhược điểm là không cho phép doanh nghiệp phản ứng tức
thời lên sự thay đổi mau chóng của thị trường, việc ra các quyết định quản lý thường
thiếu cơ sở và kém hiệu quả.Ngoài ra, mối nguy hiểm thường trực khi doanh nghiệp
quan tâm quá mức đến tăng trưởng lợi nhuận, mà không chú trọng đến các mảng
hoạt động khác của doanh nghiệp như sự đổi mới, chính sách khách hàng, nâng cao
tay nghề cho nhân viên,… Điều này có thể dẫn đến những tổn thất lớn, thị phần giảm
sút và cuối cùng là sự sụp đổcủa doanh nghiệp.
Để mọi vấn đề của doanh nghiệp có thể được ngăn ngừa hoặc loại bỏ ngay sau
khi chúng vừa xuất hiện, cần thiết phải có một hệ thống chỉ tiêu kịp thời và đáng tin
cậy cho phép đánh giá đầy đủ hơn hiệu quả hoạt động của công ty. Hệ thống như vậy
chính là Thẻ điểm cân bằng của các chỉ số hiệu quả. Phương pháp này cho phép cải
thiện đáng kể chất lượng quản lý doanh nghiệp, đặc biệt là công ty kinh doanh nhiều
loại mặt hàng hoặc có nhiều mảng hoạt động khác nhau.
Ngành công nghiệp chế biến gỗ đã trở thành ngành hàng xuất khẩu chủ lực đứng
thứ 5 của Việt Nam sau dầu thô, dệt may, giày dép và thủy sản. Việt Nam đã trở thành
nước xuất khẩu đồ gỗ đứng đầu Đông Nam Á. Chất lượng sản phẩm đồ gỗ Việt Nam
luôn được nâng cao, có khả năng cạnh tranh được với các nước trong khu vực.

Công ty Cổ phần Tập Đoàn Kỹ Nghệ Gỗ Trường Thành là doanh nghiệp có tốc độ
phát triển và mở rộng thị trường tương đối nhanh, hiệu quả hoạt động luôn tăng năm
sau cao hơn năm trước. Mặc dù vậy, doanh nghiệp vẫn tồn tại nhiều vấn đề trong hoạt
động kinh doanh và triển khai các mục tiêu chiến lược của mình. Tìm kiếm một công
cụ đủ mạnh để có thể triển khai chiến lược kinh doanh một cách hiệu quả, đánh giá
đầy đủ hơn, đáng tin cậy hơn hoạt động kinh doanh, từ đó nâng cao hiệu quả quản lý
là vấn đề mà doanh nghiệp luôn hướng đến.
BSC được phát triển bởi Robert Kaplan và David P. Norton vào năm 1992 và đã
được chứng minh là một kỹ thuật đủ linh hoạt và đa năng, có thể áp dụng rộng rãi ở
1


các lĩnh vực khác nhau. Các công ty dịch vụ tư vấn trong mọi lĩnh vực đã chấp nhận và
thích nghi với phương pháp BSC mà không cần có những thay đổi quan trọng nào.
Phương pháp này có thể được sử dụng trong các ngành khác nhau như: ngân hàng, y
tế, cơ quan chính phủ, bảo hiểm, viễn thông, các tổ chức phi lợi nhuận và dịch vụ taxi.
Kế thừa những kết quả nghiên cứu của các nhóm trước, nhóm 07 xin được phép
tiếp tục đề tài phân tích và đề xuất chiến lược cho Trường Thành thông qua nghiên
cứu “Sử dụng phương pháp BSC để triển khai chiến lược đề xuất của Tập đoàn
kỹ nghệ gỗ Trường Thành”.
Kết cấu của bài nghiên cứu bao gồm 2 chương:
Chương 1: Giới thiệu phương pháp thẻ điểm cân bằng
Chương 2: Vận dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng vào triển khai các chiến
lược đề xuất vào Công ty Cổ Phần Tập Đoàn Kỹ Nghệ Gỗ Trường Thành.
Trong quá trình thực hiên nghiên cứu, với thời gian ngắn cũng như lượng kiến
thức và kinh nghiệm thực tiễn chưa nhiều, nhóm sẽ không thể tránh khỏi những sai
sót. Rất mong thầy bổ sung góp ý để nhóm hoàn thiện hơn nữa trong những nghiên
cứu sắp tới có liên quan đến hoạch định chiến lược nói chung và áp dụng phương pháp
thẻ điểm vào thực tiễn doanh nghiệp nói chung.
Cuối cùng, nhóm xin chân thành cảm ơn những kiến thức mà thầy, TS. Lê Cao
Thanh đã truyền dạy trong thời gian vừa qua.

2


CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
1.1. Lịch sử ra đời của thẻ điểm cân bằng
Khái niệm Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) lần đầu tiên được giới
thiệu vào năm 1992 bởi hai giáo sư đại học Harvard là Robert S. Kaplan và David
Norton với mục đích là thúc đẩy và đo lường hiệu quả hoạt động của các đơn vị kinh

doanh. Thẻ điểm cân bằng, với bốn viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ
và học hỏi phát triển đã giúp cho các nhà quản lý có được bức tranh cân bằng về hiệu
quả hoạt động hiện tại cũng như các nhân tố là động lực tăng trưởng cho tương lai.
Ngay sau đó, BSC nhanh chóng được hàng ngàn các doanh nghiệp, các cơ quan chính
phủ, các tổ chức phi lợi nhuận khắp nơi trên thế giới áp dụng trong đó có Việt Nam.
Gần 20 năm sau, trong kết quả khảo sát toàn cầu về các công cụ quản lý năm 2011 do
hãng tư vấn Bain công bố, Thẻ điểm cân bằng đã lọt vào tốp 10 công cụ quản lý được
sử dụng rộng rãi nhất trên thế giới (vị trí thứ 6).
Tại sao Thẻ điểm cân bằng có gì đặc biệt mà lại được đón nhận và ứng dụng
nhanh chóng và rộng rãi đến như vậy? Quay về trước thập kỷ 90, hệ thống quản trị của
hầu hết các công ty vẫn chủ yếu dựa trên các chỉ số tài chính và ngân sách để đo lường
mức độ thành công. Một hệ thống như vậy khiến các công ty có xu hướng tập trung
vào ngắn hạn và các chỉ số tài chính chỉ là kết quả cuối cùng phản ánh sự đã rồi, nó
giống như người lái xe chỉ nhìn vào gương chiếu hậu thay vì nhìn về phía trước để lái
xe. Nếu chỉ dựa trên các chỉ số tài chính, các nhà quản trị gặp khó khăn trong việc kết
nối mục tiêu của các bộ phận, cá nhân với mục tiêu công ty và chiến lược kinh doanh,
khó cân bằng được ưu tiên ngắn hạn và dài hạn, xác định ưu tiên đầu tư nguồn lực cho
các chức năng của công ty.
Từ một dự án nghiên cứu các chỉ tiêu đo lường hiệu quả hoạt động của rất nhiều
công ty có tài sản vô hình đóng một vai trò quan trọng trong việc tạo giá trị, Kaplan và
Norton tin rằng nếu các công ty muốn cải thiện hiệu quả quản lý các tài sản vô hình
(như thương hiệu, sự trung thành của khách hàng, nguồn nhân lực, văn hóa, năng lực
tổ chức) họ phải tích hợp việc đo lường các tài sản vô hình vào hệ thống quản trị của
mình.

3


Theo Kaplan và Norton (2010), BSC bắt nguồn từ ba yếu tố cơ bản: hệ thống mục
tiêu của GE, nghiên cứu của Herb Simon và Peter Drucker, phong trào quản lý của
Nhật bản. Vào thập kỷ 50, General Electronics đưa ra hệ thống quản lý dựa trên cả
mục tiêu tài chính và phi tài chính (xem bảng 1.1). Mặc dù không được thực thi đến
nơi đến chốn, Kaplan và Norton đã coi hệ thống này như gốc thứ nhất của công cụ BSC
sau này.
Bảng 1.1: Hệ thống mục tiêu của General Electronics

Các công trình nghiên cứu của Herb Simon, Peter Drucker khuyến nghị rằng hệ
thống hoạch định và kiếm soát trong quản lý cần tập trung cả các chỉ tiêu tài chính và
phi tài chính. Tuy nhiên, đến trước năm 1992, phần lớn các công ty vẫn chỉ sử dụng hệ
thống quản trị dựa trên các chỉ tiêu tài chính và ngân sách trong kiểm soát và đo
lường hiệu quả hoạt động.
Kết quả nghiên cứu những hạn chế trong hệ thống quản lý và kiểm soát của Mỹ
(đơn thuần tập trung vào các chỉ số tài chính ngắn hạn) và sự thành công của các công
ty Nhật bản trong việc đầu tư vào nâng cao kiến thức kỹ năng (tài sản vô hình) để
nâng cao chất lượng sản phẩm, sự hài lòng của khách hàng và kết quả tài chính,
Kaplan và Norton đã xây dựng nên công cụ Thẻ điểm cân bằng ngày nay.
Thẻ điểm cân bằng đã giải quyết hiệu quả những hạn chế của các thước đo tài
chính mang tính ngắn hạn và phản ánh kết quả quá khứ bằng việc bổ sung các thước
đo là động lực phát triển doanh nghiệp trong tương lai. Các mục tiêu và thước đo
trong thẻ điểm cân bằng bắt nguồn từ tầm nhìn và chiến lược của tổ chức. Các mục
tiêu và thước đo đánh giá hiệu quả của một tổ chức từ bốn viễn cảnh: tài chính, khách
hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. Bốn viễn cảnh này tạo thành nên một
khuôn khổ cho Thẻ điểm cân bằng sắp xếp theo nguyên lý quan hệ nhân quả (xem hình
4


1.1), trong đó nhấn mạnh một kết quả tài chính tốt và bền vững phụ thuộc vào sự hài
lòng của khách hàng, sự hài lòng của khách hàng phụ thuộc vào khả năng tạo ra
những sản phẩm, dịch vụ đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng phụ thuộc vào chất lượng
và việc thực thi các quy trình nội bộ và hiệu quả thực thi các quy trình nội bộ lại phụ
thuộc vào khả năng phát triển kiến thức, kỹ năng của nguồn nhân lực, năng lực tổ
chức, năng lực thông tin.
Dựa trên nguyên tắc này, bốn viễn cảnh của BSC giúp một doanh nghiệp duy trì
một sự cân bằng giữa ngắn hạn và dài hạn, giữa các kết quả kỳ vọng và các nhân tố
động lực thúc đẩy các kết quả này, giữa các chỉ số khách quan, cứng và các chỉ số
mang tính chủ quan.

Biểu đồ 1.1: Bốn viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng
1.2. Bốn viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng
1.2.1. Viễn cảnh tài chính
Các chỉ số hiệu quả tài chính xác định các mục tiêu dài hạn của một đơn vị kinh
doanh (một doanh nghiệp hoặc một công ty thành viên trong nhóm công ty). Mặc dù
các mục tiêu lợi nhuận được sử dụng phổ biến hơn, các mục tiêu tài chính khác hoàn
toàn có thể được sử dụng. Tùy theo giai đoạn phát triển trong chu kỳ sống hoặc tình
5


trạng kinh doanh, doanh nghiệp có thể tập trung vào mục tiêu tăng trưởng nhanh,
dòng tiền. Kaplan và Norton gợi ý ba giai đoạn của chiến lược kinh doanh:
- Tăng trưởng: gắn với giai đoạn đầu của chu kỳ sống sản phẩm và thường có
nhu cầu đầu tư nhiều hơn và mang tính dài hạn.
- Duy trì (ổn định): Gắn với giai đoạn bão hòa của chu kỳ sống sản phẩm. Trong
giai đoạn này doanh nghiệp vẫn cần đầu tư và tái đầu tư nhưng đòi hỏi tỷ suất hoàn
vốn cao hơn, đồng thời tập trung vào duy trì thị phần hiện tại
- Thu hoạch: Gắn với giai đoạn chín muồi của chu kỳ sống sản phẩm. Trong giai
đoạn này doanh nghiệp chỉ đầu tư để duy trì năng lực hiện tại, không mở rộng hoạt
động kinh doanh và hướng tới mục tiêu thu hồi vốn nhanh các khoản đầu tư.
Trong mỗi giai đoạn, chiến lược, doanh nghiệp có thể tập trung vào một hoặc kết
hợp các chủ đề tài chính:
- Chiến lược tăng trưởng doanh thu (mở rộng dòng sản phẩm/dịch vụ, tăng ứng
dụng mới, khách hàng và thị trường mới, thay đổi cơ cấu sản phẩm để tăng giá trị,
định giá lại sản phẩm dịch vụ…).
- Chiến lược cắt giảm chi phí hoặc tăng năng suất: Tăng năng suất (doanh thu),
giảm chi phí bình quân một đơn vị sản phẩm, cải thiện hiệu suất kênh phân phối, giảm
chi phí hoạt động (chi phí bán hàng hành chính).
- Chiến lược đầu tư và khai thác tài sản đầu tư: Giảm mức vốn lưu động cần để
hỗ trợ hoạt động như rút ngắn số ngày phải thu, số ngày tồn kho, tăng số ngày phải
trả, khai thác tài sản cố định, tăng quy mô hoặc/và tăng năng suất.
Bảng 1.2: Các chiến lược kinh doanh và chỉ tiêu đo lường
Tăng trưởng doanh thu

Chiến lược kinh

Tăng
trưởn
g



Ổn
định








Tốc độ tăng trưởng doanh số
theo từng thị trường
Tỷ lệ doanh thu từ sản phẩm,
khách hàng mới
Tỷ trọng doanh thu theo
khách hàng mục tiêu
Bán chéo
Tỷ trọng doanh thu từ các
ứng dụng mới
6



Cắt giảm chi
phí/tăng năng
suất
Doanh thu/nhân
viên

Khai thác tài sản







Chi phí so với đối
thủ cạnh tranh
Tỷ lệ cắt giảm chi
phí
Chi phí gián tiếp





Đầu tư (tỷ lệ trên
tổng doanh thu)
R&D (tỷ lệ trên
tổng doanh thu)
Tốc độ quay vòng
vốn lưu động
ROCE/ROI
Tốc độ khai thác
tài sản


d
o
a
n
h



Thu
hoạch




Tỷ suất lợi nhuận của các
khách hàng và dòng sản
phẩm
Tỷ suất lợi nhuận của khách
hàng và dòng sản phẩm
Tỷ lệ khách hàng không có
lợi nhuận

(tỷ trọng trên
doanh thu)


Chi phí đơn vị
(theo sản lượng
hoặc lần giao
dịch)




Thời gian hoàn
vốn
Năng suất khai
thác tài sản
(lượng công
việc/thời gian)

1.2.2. Viễn cảnh khách hàng
Các mục tiêu trong viễn cảnh khách hàng tập trung vào đo lường hiệu quả hoạt
động của doanh nghiệp trên phân khúc thị trường mục tiêu và đo lường giá trị cung
cấp cho khách hàng. Đây là các yếu tố quan trọng đóng góp vào kết quả tài chính vượt
trội của một doanh nghiệp.
Để đo lường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trên phân khúc thị trường
mục tiêu, các mục tiêu như mức độ hài lòng của khách hàng, giữ chân khách hàng, thu
hút khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, tỷ trọng khách hàng mục tiêu được sử
dụng (biểu đổ 1.2). Đây là các mục tiêu cốt lõi của viễn cảnh khách hàng. Các chỉ tiêu
này có thể sử dụng cho hầu hết các loại tổ chức, tuy nhiên chúng cần được điều chỉnh
cho phù hợp với các nhóm khách hàng mục tiêu mà doanh nghiệp muốn tập trung vào.

7


Biểu đồ 1.2: Các mục tiêu trong viễn cảnh khách hàng
Mối liên hệ giữa giản đồ giá trị và các mục tiêu đo lường cốt lõi
Để đạt được hiệu quả trên thị trường mục tiêu, doanh nghiệp phải cung cấp được
những giá trị đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Vì vậy, những giá trị này cũng
cần phải đo lường. Khái niệm giản đồ giá trị khách hàng được Kaplan và Norton
(1996) bổ sung vào viễn cảnh khách hàng. Giản đồ giá trị khách hàng biểu thị các
thuộc tính của sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp để tạo sự hài lòng và sự
trung thành của khách hàng mục tiêu. Mặc dù có sự khác biệt giữa các ngành, lĩnh
vực, các thuộc tính trong bản đồ giá trị có thể được chia thành ba nhóm:
- Các thuộc tính sản phẩm/dịch vụ: gồm các yếu tố như sự khác biệt, tính năng,
chất lượng, giá, thời gian giao hàng.
- Quan hệ khách hàng: liên quan đến quá trình cung cấp sản phẩm, dịch vụ cho
khách hàng, bao gồm việc đáp ứng khách hàng và thời gian giao hàng và cách mà
khách hàng cảm nhận trải nghiệm mua hàng của doanh nghiệp.
- Hình ảnh và danh tiếng: cho phép doanh nghiệp định vị trong tâm trí khách
hàng.
1.2.3. Viễn cảnh quy trình nội bộ
Trong viễn cảnh quy trình nội bộ, doanh nghiệp phải xác định được các quy trình
nội bộ cốt lõi mà doanh nghiệp cần đầu tư để trở nên vượt trội. Các quy trình nội bộ
được coi là cốt lõi nếu nó giúp doanh nghiệp:
- Cung cấp các giá trị cho khách hàng trên thị trường mục tiêu.
- Thỏa mãn kỳ vọng của khách hàng về tỷ suất lợi nhuận cao.
Các chỉ tiêu đo lường chỉ nên tập trung vào các quy trình nội bộ có ảnh hưởng
lớn nhất đến sự hài lòng của khách hàng và việc thực hiện các mục tiêu tài chính của
doanh nghiệp (biểu đồ 1.3).

8


Biểu đồ 1.3: Các quy trình nội bộ
Để xác định được các chỉ tiêu thực sự đo lường được khả năng tạo giá trị cho
khách hàng và cổ đông, các tổ chức một mặt đo lường và kiểm soát các quy trình nội
bộ hiện tại bằng việc sử dụng các chỉ tiêu về chất lượng và thời gian, mặt khác quan
trọng hơn là họ phải xác định được các quy trình xác định các quy trình mới hoàn toàn
mà doanh nghiệp cần phải thực hiện xuất sắc (bảng 1.3). Các quy trình này phải là các
quy trình then chốt để đảm bảo doanh nghiệp triển khai thành công chiến lược của
mình. Kaplan và Norton (1996) nhấn mạnh đến sự khác biệt so với cách tiếp cận
truyền thống đó là các quy trình nội bộ được tích hợp thêm quy trình đổi mới – chú
trọng vào việc phát triển thị trường mới, nhu cầu mới và phát triển sản phẩm dịch vụ
mới để thỏa mãn nhu cầu mới của khách hàng hiện tại và tương lai. Đây chính là các
quy trình tạo giá trị dài hạn có khả năng đảm sự việc đạt được các chỉ tiêu tài chính
dài hạn của một tổ chức.
Bảng 1.3: Ví dụ về các chỉ tiêu đo lường quy trình tác nghiệp

àng/thị trường

g

ý kênh
9


1.2.4. Viễn cảnh học hỏi và phát triển
Viễn cảnh Học hỏi và phát triển xác định một nền tảng mà doanh nghiệp phải xây
dựng để tạo ra sự tăng trưởng dài hạn.
Viễn cảnh học hỏi và phát triển gồm ba nguồn chính: con người, các hệ thống và
các quy trình tổ chức. Các mục tiêu tài chính, khách hàng và quy trình nội bộ trong thẻ
điểm cân bằng thường sẽ cho ta biết khoảng cách giữa năng lực con người, hệ thống
và quy trình tổ chức và những gì cần để đạt được sự đột phá về hiệu quả tổ chức. Để
thu hẹp khoảng cách này, doanh nghiệp sẽ phải tái đầu tư vào việc nâng cao kỹ năng,
tăng cường hệ thống công nghệ thông tin, liên kết các quy trình, thủ tục của tổ chức.
Các mục tiêu chính là trọng tâm của viễn cảnh học hỏi và phát triển.
Các thước đo đối với nguồn nhân lực là sự kết hợp của một loạt các yếu tố: mức
độ hài lòng của nhân viên, giữ chân nhân viên, đào tạo nhân viên và kỹ năng nhân
viên. Hệ thống công nghệ thông tin có thể đo lường bằng mức độ sẵn có của các thông
tin chính xác về khách hàng và quy trình nội bộ dành cho nhân viên. Các thủ tục của tổ
chức có thể được xem xét về mức độ gắn kết đãi ngộ dành cho nhân viên với các nhân
tố thành công cốt lõi của tổ chức và được đo bằng mức độ cải thiện liên quan đến các
quy trình nội bộ và khách hàng.
1.3. Ứng dụng và vai trò của thẻ điểm cân bằng
Mặc dù việc phát triển thẻ điểm cân bằng là một nỗ lực xây dựng hệ thống thước
đo đánh giá toàn diện hiệu quả của một doanh nghiệp, thẻ điểm cân bằng đã vượt ra
khỏi xuất phát điểm ban đầu và trở thành một hệ thống hoạch định và quản lý chiến
lược được sử dụng trong doanh nghiệp để gắn kết các hoạt động với tầm nhìn và chiến
lược, cải thiện truyền thông và điều phối nội bộ và truyền thông bên ngòai và kiểm
soát hiệu quả hoạt động của tổ chức dựa trên các mục tiêu chiến lược (Kaplan và
Norton, 2010).
Triển khai chiến lược kinh doanh luôn là một thách thức lớn đối với bất kỳ một
doanh nghiệp nào. Theo khảo sát của Fortune, có chưa đến 10% các chiến lược dù đã
được hoạch định tốt là được triển khai thành công. Nghiên cứu của Aberdeen 2001 chỉ
10


ra bốn rào cản chính ảnh hưởng đến việc triển khai chiến lược: rào cản về tầm nhìn,
rào cản con người, rào cản quản lý và rào cản nguồn lực.
1.3.1. BSC giúp truyền đạt tầm nhìn và chiến lược hữu hiệu trong toàn doanh
nghiệp
Rào cản đầu tiên đối với việc triển khai chiến lược xuất hiện khi doanh nghiệp
không thể diễn giải tầm nhìn và chiến lược thành những gì có thể dễ hiểu và dẫn dắt
hành động. Khảo sát của Aberdeen cho thấy chỉ có 5% trong số nhân viên họ hiểu chiến
lược kinh doanh của Công ty. Một khảo sát khác cho thấy chỉ 59% quản lý cấp cao hiểu
rõ làm thế nào để thực hiện tầm nhìn, 7% cán bộ quản lý cấp trung và nhiên viên hiểu
chiến lược của công ty mình. Hệ quả là các nỗ lực bị phân tán và không tối ưu hóa
được các nỗ lực. Khi không có một cách hiểu thống nhất và rõ ràng, các bộ phận khác
nhau sẽ theo đuổi các mục tiêu, chương trình khác nhau theo cách hiểu của họ. Vì vậy,
nỗ lực của họ không gắn kết và đóng góp vào chiến lược tổng thể.
Thực tế cho thấy, BSC đóng vai trò là công cụ truyền thông tầm nhìn và chiến
lược hữu hiệu. Với việc ứng dụng BSC, các doanh nghiệp có thể diễn giải tầm nhìn và
chiến lược kinh doanh dưới dạng hệ thống đo lường, họ triển khai chiến lược hiệu quả
hơn bởi vì họ có thể truyền thông các mục tiêu dễ dàng hơn. Quá trình truyền thông
hướng đội ngũ quản lý và nhân viên tập trung vào các nhân tố then chốt thúc đẩy hiệu
quả hoạt động, giúp họ có thể gắn kết các chương trình đầu tư, các kế hoạch và hành
động với việc thực hiện các mục tiêu chiến lược. BSC phải mô tả được tầm nhìn của
doanh nghiệp trong tương lai và truyền đạt đến toàn bộ tổ chức nhằm tạo ra một cách
hiểu thống nhất trong toàn bộ tổ chức.
1.3.2. BSC giúp cải thiện việc liên kết mục tiêu của các bộ phận, nhóm và cá
nhân với chiến lược
Một rào cản lớn đối với việc triển khai chiến lược là chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp không được cụ thể hóa thành mục tiêu cho các bộ phận, tổ đội và cá
nhân. Thay vào đó các bộ phận vẫn tập trung vào việc đáp ứng ngân sách tài chính
được thiết lập theo quy trình kiểm soát truyền thống. Còn các tổ đội và cá nhân trong
phòng ban này tập trung vào thực hiện các mục tiêu ngắn hạn và tác nghiệp của
phòng, không tập trung vào xây dựng năng lực để thực hiện các mục tiêu chiến lược
11


dài hạn. Nguyên nhân được quy cho giám đốc nhân sự đã không thúc đẩy sự liên kết
giữa mục tiêu của cá nhân và tổ đội với mục tiêu của tổ chức. Trong khảo sát của
Aberdeen, chỉ có 25% số quản lý có lương thưởng gắn kết mục tiêu của họ với việc
triển khai chiến lược. Hiển nhiên, khi không có sự gắn kết đãi ngộ với việc thực hiện
mục tiêu thì sẽ rất khó có thể hướng sự tập trung của nhân viên vào việc triển khai
chiến lược, bất kể chiến lược có được thiết kết tốt đến đâu.
BSC có thể giúp doanh nghiệp liên kết chặt chẽ hơn mục tiêu của các phòng ban,
tổ đội và cá nhân với chiến lược kinh doanh. BSC tạo ra một mô hình khái quát về
chiến lược và giúp nhân viên thấy được cách thức họ đóng góp vào sự thành công của
chiến lược thông qua hệ thống mục tiêu được liên kết từ công ty đến bộ phận và mỗi
cá nhân. Nếu không có sự liên kết này, các cá nhân và bộ phận có thể tối ưu hóa kết
quả/thành tích của họ nhưng không đóng góp vào việc thực hiện các mục tiêu chiến
lược. Nếu các mục tiêu được xác định đúng, các nỗ lực của các cá nhân và bộ phận sẽ
có sự tập trung và khi đó sự thành công trong triển khai đến. Nếu không, các chương
trình đầu tư, kế hoạch (thực hiện mục tiêu) sẽ bị lãng phí.
1.3.3. BSC giúp tăng cường liên kết giữa chiến lược với chương trình hành
động và phân bổ nguồn lực
Việc triển khai chiến lược không hiệu quả cũng xảy ra khi doanh nghiệp không
thể liên kết các chương trình hành động và kế hoạch phân bổ nguồn lực với các ưu tiên
chiến lược. Do các doanh nghiệp tác rời quá trình hoạch định chiến lược và quá trình
lập kế hoạch ngân sách hàng năm (ngắn hạn), việc phân bổ ngân sách ngân sách
thường không liên quan đến các ưu tiên chiến lược. Vẫn theo kết quả khảo sát của
Aberbeen, có đến 60% các công ty không xây dựng được ngân sách cho chiến lược
triển khai. Các chương trình hoặc kế hoạch trọng điểm cuối cùng được thực hiện với
rất ít ưu tiên và ảnh hưởng mang tính chiến lược. Việc đánh giá định kỳ hàng tháng
tập trung vào chênh lệch giữa ngân sách thực hiện so với kế hoạch thay vì tập trung
vào những tiến triển trong việc thực hiện mục tiêu chiến lược.
Việc triển khai BSC đòi hỏi phải tích hợp toàn bộ quá trình hoạch định chiến lược,
phân bổ nguồn lực, lập kế hoạch ngân sách. Quá trình triển khai BSC gắn với việc thiết
lập các mục tiêu cụ thể, dài hạn, mang tính định lượng và quản lý cũng như nhân viên
12


tin là chúng khả thi. Không dừng lại ở đây, doanh nghiệp phải xác định các chương
trình hành động và đầu tư, phân bổ ngân sách cho các mục tiêu trong BSC. Trong quá
trình thực hiện, các chương trình và kế hoạch hành động thực hiện chiến lược sẽ được
điều phối nhịp nhàng. Một quy trình như vậy sẽ đảm bảo các chương trình hành động,
kế hoạch ngân sách gắn kết với chiến lược của doanh nghiệp.
1.3.4. BSC giúp thúc đẩy việc phản hồi thông tin chiến lược
Hệ thống thông tin phản hồi của các doanh nghiệp phần lớn vẫn tập trung vào
các phản hồi mang tính ngắn hạn, tác nghiệp và phần lớn các thông tin phản hồi chủ
yếu tập trung vào các thông tin tài chính. Theo nghiên cứu của Aberdeen, có đến 85%
ban điều hành dành dưới một giờ mỗi tháng cho việc theo dõi, thảo luận đánh giá tình
hình thực hiện chiến lược của công ty. Kết quả là doanh nghiệp không có thông tin về
chiến lược của họ và vì thế lãnh đạo doanh nghiệp không thể kiểm nghiệm hay biết
được chuyện gì đang xảy ra với chiến lược của mình.
BSC là một hệ thống kiểm soát và quản lý chiến lược vì nó đòi hỏi doanh nghiệp
áp dụng phải thực hiện đánh giá kết quả thực hiện chiến lược định kỳ chứ không chỉ là
đánh giá các kết quả tác nghiệp, ngắn hạn. Nó cho phép những người liên quan nhìn
thấy được các hoạt động của họ đóng góp như thế nào vào việc thực hiện chiến lược.
BSC luôn đi cùng với quá trình thu thập thông tin về chiến lược và kiểm tra được mối
quan hệ giữa các mục tiêu chiến lược và các kế hoạch hành động. Các thông tin sẽ
được phân tích để xác định vấn đề, điều chỉnh chiến lược khi cần thiết.
1.4. Các bước cơ bản xây dựng BSC
Thiết kế hệ thống BSC xuất phát từ việc xây dựng hệ thống đo lường. Nhìn chung,
xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng bao gồm các bước cơ bản sau đây:
Bước 1 – Hình thành mục tiêu: Mục tiêu thể hiện ở hình thức nào đó và luôn
tồn tại trong mỗi công ty.Hiểu rõ và đồng ý về những nhiệm vụ chung đặt ra cho công
ty – đó chính là bước đầu tiên và cần thiết trong việc xây dựng BSC.
Bước 2 - Xác định viễn cảnh hoặc phương hướng cho các chỉ số: Trong
bước này, cần xác định các hướng hoạt động cần thiết để thực hiện các mục tiêu chiến
lược.Trong trường hợp này, có thể sử dụng sơ đồ bốn viễn cảnh được đề xuất bởi
Kaplan và Norton.
13


Bước 3 - Xác định các nhiệm vụ cần phải giải quyết để đạt được các mục
tiêu và phân bổ chúng theo các lĩnh vực hoạt động: Ở bước này có sự sàng lọc hơn
nữa các nhiệm vụ dẫn đến việc đạt được các mục tiêu chính.
Bước 4 – Xây dựng bản đồ chiến lược: Xây dựng bản đồ chiến lược chính là
thiết lập mối quan hệ nhân quả và các nhân tố ảnh hưởng giữa mục tiêu và nhiệm vụ.
Xét theo quan điểm tư tưởng đây là bước quan trọng nhất, ở bước này cần làm rõ
những tác động đến việc thực hiện nhiệm vụ để đạt được mục tiêu, và làm rõ mối quan
hệ giữa các nhiệm vụ với nhau.Xác định các yếu tố ảnh hưởng giúp đưa nhiệm vụ và
mục tiêu đến một hệ thống duy nhất và kết thúc giai đoạn xây dựng bản đồ nhiệm vụ
chiến lược.
Bước 5 - Xác định KPI, công cụ đo lường mục tiêu:Mức độ thực hiện từng
mục tiêu chiến lược và mục tiêu tổng thể cần được đo lường bằng các chỉ số nhất định
và phải được thể hiện bằng các con số.Trong khuôn khổ xây dựng BSC các chỉ tiêu hiệu
quả được xác định cho từng nhiệm vụ. Mỗi chỉ số đều có giá trị chuẩn nói lên rằng mục
tiêu có thể đạt được trong thời gian cần thiết.Trên cơ sở các chỉ số và giá trị chuẩn của
chúng, cũng như giới hạn sai lệch cho phép của giá trị mục tiêu hình thành nên bản đồ
chỉ báo.
Bước 6 – Xây dựng chương trình theo mục tiêu và nhiệm vụ phối hợp với
những người quản lý cấp trung: Chương trình mục tiêu được thiết kế để thực hiện
sự thay đổi cần thiết về các hoạt động có vấn đề nhất của công ty, nơi mà các chỉ số
không thể cải thiện đáng kể trong việc quản lý hoạt động hiện hành.
Bước 7 – Tích hợp BSC vào hệ thống quản lý: Căn cứ vào các chỉ số đã xây
dựng, phân phối nguồn nhân lực và tài chính, thiết lập trách nhiệm thực hiện nhiệm
vụ.BSC được tích hợp vào hệ thống lập kế hoạch và ngân sách của công ty và báo cáo
quản lý.Hình thành "Control Panel” đối với mỗi nhân viên chịu trách nhiệm. “Control
panel” bao gồm những chỉ số cần thiết để kiểm soát tiến bộ thực hiện công việc.Cũng
trong bước này, động cơ của nhân viên gắn liền với việc thực hiện các nhiệm vụ.
Quá trình xây dựng BSC là quá trình lặp đi lặp lại liên tục, thường xuyên và phát
triển cùng với doanh nghiệp.Công việc không thể kết thúc bằng giai đoạn tích hợp, cần
thiết phải xem xét lại thường xuyên như hệ thống các chỉ tiêu: thành phần định lượng
14


và định tính, giới hạn của các giá trị, mối quan hệ giữa chúng với nhau.Xem xét và điều
chỉnh BSC, tuỳ thuộc vào tốc độ thay đổi trong tổ chức được khuyến nghị tiến hành
trung bình năm một lần.

CHƯƠNG 2: VẬN DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀO TRIỂN KHAI
CÁC CHIẾN LƯỢC ĐỀ XUẤT VÀO CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN KỸ NGHỆ GỖ
TRƯỜNG THÀNH
2.1. Các khái niệm trung tâm để xây dựng mục tiêu
2.1.1. Tầm nhìn
- Duy trì vị thế dẫn đầu ngành chế biến gỗ của Việt Nam, và trở thành top 50 nhà
sản xuất, thương mại và xuất khẩu sản phẩm gỗ có doanh số lớn nhất Thế giới từ năm
2025.
15


- Duy trì thương hiệu đứng đầu trong lĩnh vực cung cấp sản phẩm gỗ tại thị
trường nội địa.
- Trở thành top 3 nhà trồng rừng tư nhân (có hoạt động chế biến gỗ) có diện tích
trồng rừng lớn nhất khu vực Asean từ năm 2025.
Giải thích về tầm nhìn của Trường Thành:
- Với quy mô 3 cụm nhà máy trải dài từ Phú Yên, Dak Lak đến Bình Dương, TTF
có công suất thiết kế khoảng 6.000 containers/ năm (tương đương 54.000m3
tinh/năm) để tạo ra doanh thu trên 3.000 tỷ đồng/năm (như năm 2011 đã từng đạt
được). Trong năm 2014, Công ty vừa trở mình gượng dậy sau đợt khủng hoảng ngân
lưu nên doanh số chỉ đạt 1.461 tỷ tương đương 50% công suất thiết kế, mặc dù vậy xét
về qui mô doanh số TTF vẫn nằm trong TOP 5 các nhà sản xuất – xuất khẩu hàng đầu
của Việt Nam. Trong khi đó, Việt Nam cũng đã qua mặt Malaysia để trở thành quốc gia
xuất khẩu đồ gỗ nhiều nhất khu vực. Đó chính là động lực để TTF thực sự hướng sự
phát triển của mình vươn ra trên toàn khu vực và mong muốn trở thành TOP 50 trên
toàn thế giới từ năm 2025.
- Ngoài lợi thế về chính sách "Bán hàng Lẻ với giá Sỉ" tại thị trường Nội địa, TTF
còn luôn chú trọng đến chất lượng sản phẩm, an toàn cho người sử dụng và mẫu mã
mới. Do đó sau hơn 7 năm xâm nhập thị trường trong nước, Công ty đã có hơn 40
điểm bán hàng trên toàn quốc và đã khai trương cửa hàng siêu thị nội thất đầu tiên
tại Hà Nội vào tháng 3 năm 2015. Dự kiến trong năm 2015 sẽ mở thêm hai siêu thị nội
thất tại TP. Hồ Chí Minh.
- Ngoài ra TTF còn là nhà cung cấp dịch vụ - thi công trang trí nội thất đáng tin
cậy cho các công trình cao cấp tại Việt Nam như các công trình của Tập đoàn
Vingroup, Coteccons, Sovico, Đất xanh….và nhiều nhà đầu tư BĐS danh tiếng khác. Vì
vậy TTF tự tin với tầm nhìn duy trì thương hiệu hàng đầu trong lĩnh vực cung cấp sản
phẩm gỗ tại thị trường nội địa.
- Từ năm 2007, TTF đã bắt đầu dự án mua và trồng 100.000 ha rừng sản xuất tại
Việt Nam. Hiện tại, Công ty đang sở hữu 13.000 ha rừng đã trồng. Để tăng cường tiềm
lực tài chính, Tập đoàn Trường Thành cũng đã liên doanh với đối tác Nhật bản là Tập
đoàn Giấy OJI (hàng đầu của Nhật Bản, và đứng hàng thứ 6 trên toàn thế giới) để thực
16


hiện các dự án của mình. Do đó, chúng tôi có niềm tin sẽ trở thành Top 3 nhà trồng
rừng tư nhân (có hoạt động chế biến gỗ) có diện tích rừng trồng lớn nhất khu vực
ASEAN từ năm 2025.
2.1.2. Sứ mệnh
- Mang “cơ hội lợi nhuận” đến cho nhiều nhà nhập khẩu, bán sỉ và phân phối đồ
gỗ trên thế giới, cũng như các đại lý và hệ thống liên kết phân phối tại Việt Nam.
- Luôn gia tăng sự thỏa mãn của khách hàng theo các tiêu chí đã đề ra: giá cả
cạnh tranh, giao hàng đúng hẹn, chất lượng đúng thỏa thuận, luôn cải tiến – sáng tạo
và phục vụ tốt nhất.
- Mang đến cho cuộc sống những sản phẩm gỗ đẹp mắt, tiện dụng, an toàn, làm
cho người sử dụng cảm thấy thoải mái, hạnh phúc và tự tin hơn.
- Kiến tạo và nuôi dưỡng một "văn hóa Trường Thành" - môi trường làm việc
thật khoẻ khoắn và sáng tạo, tôn trọng và vui vẻ, mà trong đó công sức của CBCNV
luôn được đền đáp công bằng và xứng đáng; đồng thời, CBCNV được khuyến khích
luôn tôn trọng khách hàng cũng như chất lượng sản phẩm của Công ty. Thường xuyên
mang đến cho những CBCNV có năng lực, nhiệt tình, thâm niên những cơ hội trở thành
người chủ thật sự của Công ty thông qua các chương trình ESOP. Luôn chú trọng công
tác đào tạo - huấn luyện để giúp người lao động có đủ tự tin và năng lực, nhằm nâng
cao hiệu suất làm việc và đủ khả năng đảm trách những vị trí quan trọng hơn.
- Phát triển trồng rừng sản xuất tại Việt Nam, góp phần bảo vệ môi trường,
chống phá rừng trên toàn thế giới, để TTF nói riêng và ngành chế biến gỗ nói chung có
thể phát triển bền vững, bên cạnh việc đóng góp vào việc chống lại sự biến đổi của khí
hậu – làm tăng lên mức sạch cho sinh quyển.
2.1.3. Năng lực cốt lõi
- Nắm giữ nhiều bí quyết làm ra sản phẩm chất lượng cao, đạt yêu cầu kỹ thuật
và các tiêu chuẩn quốc tế về an toàn (BS EN 581, BRC, CARB…), về đóng gói (ISTA)… từ
nhiều năm trước. Gần đây, Công ty còn nghiên cứu, thiết lập và ứng dụng thành công
quy trình sơn UV đạt độ cứng cao nhất thế giới đối với dòng sơn trên gỗ (đạt độ cứng
8H trong khi chuẩn cao trên thế giới trước đây chỉ đến 6H).

17


- Đã nghiên cứu và phát triển thành công một số dòng sản phẩm mới, mang tính
chiến lược cao và tạo bước đột phá như: Ván sàn và ván ép kỹ thuật cao, ván PB cao
cấp không độc tố…Đây có thể xem là một cuộc cách mạng trong ngành VLXD và trang
trí nội thất. Sở hữu nhiều máy móc chế biến gỗ hiện đại, đa năng, công suất cao thuộc
hàng bậc nhất Việt Nam - được nhập khẩu từ Ý, Đức, Nhật bản - kết hợp công nghệ
quang học và điện toán để có thể chọn lọc gỗ bằng mắt thần quang học; cũng như tối
ưu hóa việc sử dụng nguyên liệu thô theo giá trị thu hồi bằng phần mềm điện toán,
chứ không phải khái niệm tối ưu theo tỷ lệ khối lượng thu hồi như trước đây. Các máy
móc thế hệ mới này được nối lại với nhau bằng cáp quang và thông qua server tại văn
phòng chính của Công ty đến bưu điện. Từ đó, khi có yêu cầu, các chuyên gia từ Đức, Ý
có thể sửa chữa hoặc vận hành sản xuất theo những thiết kế mới tức thì. Việc trang bị
nhiều máy móc thiết bị hiện đại này sẽ giúp cho Tập đoàn chúng tôi vượt qua được thử
thách trong tương lai, lúc mà lương của công nhân sẽ tăng cao gần 3 lần hiện nay.
- Tự thiết kế và bán trên 80% sản lượng từ thiết kế của mình trong hơn 8 năm
qua
- Có nguồn nguyên liệu ổn định, số lượng lớn, giá rẻ mà vẫn đạt được yêu cầu của
FSC (Forestry Stewardship Council) - C.o.C (Chain of Custody), hoặc đạo luật Lacey của
Mỹ, hay của Hiệp định FLEGT của Cộng đồng Chung Châu Âu.
- Xây dựng thành công 1 thương hiệu B2B (Business to Business) nổi tiếng về chất
lượng trong giới mua hàng quốc tế, cũng như đạt được nhiều giải thưởng trong và
ngoài nước về chất lượng và uy tín kinh doanh, đảm bảo “khách hàng luôn tìm thấy
chúng ta” chứ không phải đi tìm khách hàng như phần lớn các doanh nghiệp khác.
- Sở hữu nhiều cánh rừng đến chu kỳ khai thác lấy gỗ. Nắm giữ nhiều diện tích
đất đai để trồng rừng trong những năm tiếp theo. Áp dụng phương pháp khai thác chế
biến luân kỳ và kinh doanh bền vững. Được hỗ trợ kỹ thuật từ những đối tác danh
tiếng và giàu kinh nghiệm trong lĩnh vực trồng rừng trên thế giới. Nhận được tài trợ
của Chính phủ lên đến 50% trong việc xây dựng vườn ươm - nuôi cấy mô - chọn lọc
giống bằng công nghệ Acid deoxyribonucleic (ADN). Vườn ươm của TTF sử dụng công
nghệ tưới ngầm tiên tiến và kỹ thuật sinh học thay cho phân bón nên chi phí hoạt động
thấp, tiết kiệm được nhiều tài nguyên.
18


- Có khả năng bán hàng trực tiếp đến các hệ thống siêu thị, chuỗi bán lẻ, nhà bán
sỉ lớn trên thế giới - mà không phải lúc nào cũng phải thông qua các công ty trung
gian như nhiều bạn đồng ngành khác.
- Đội ngũ tiếp thị quốc tế có khả năng tìm kiếm – cập nhật nhanh chóng các thông
tin về thị trường, về xu hướng thiết kế, về tình hình nguyên vật liệu.Từ đó, Ban Ðiều
hành sớm đưa ra những định hướng kịp thời và hiệu quả cho hoạt động sản xuất kinh
doanh.
- Đội ngũ kinh doanh quốc tế có khả năng giao tiếp lưu loát bằng tiếng Anh,
Pháp, Nhật và Hoa, có nhiều năm kinh nghiệm trong việc đàm phán các hợp đồng
ngoại thương cũng như xử lý kịp thời, hiệu quả các tình huống thanh toán quốc tế và
xuất nhập khẩu.
- Có khả năng duy trì và phát triển tốt hệ thống truy tìm nguồn gốc sản phẩm đạt
chuẩn C.o.C, được đánh giá và chứng nhận định kỳ bởi tổ chức SGS.
- Có khả năng vận hành nhuần nhuyễn hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu
chuẩn ISO 9001:2008, được đánh giá và chứng nhận định kỳ bởi tổ chức SGS. Có hơn
50 đánh giá viên nội bộ được đào tạo chính quy và cấp chứng nhận bởi tổ chức BVQI
và SGS;
- Có khả năng sản xuất những đơn hàng rất lớn do quy mô sản xuất rộng lớn, dự
trữ được nhiều nguyên liệu và đầu tư mạnh cho máy móc thiết bị hiện đại.
- Ban Điều hành, đặc biệt là Ông Võ Trường Thành - Tổng Giám đốc (kiêm Chủ
tịch HĐQT) - người đứng đầu doanh nghiệp, không những có kinh nghiệm và kiến thức
sâu rộng về quản trị kinh doanh mà còn rất am hiểu về kỹ thuật công nghệ chế biến gỗ.
Đây là trường hợp khá hiếm trong ngành chế biến gỗ của Việt Nam. Và Ông từng là
Chủ tịch Hiệp hội Chế biến Gỗ Bình Dương – 1 tỉnh của Việt Nam có kim ngạch xuất
khẩu đồ gỗ chiếm đến gần 50% kim ngạch XK của toàn quốc.
- Đã xây dựng thành công một nền văn hóa Trường Thành với nhiều nét riêng.
Đây là sợi dây vô hình liên kết hàng ngàn người trong doanh nghiệp cùng chung sức
xây dựng cho thương hiệu "Trường Thành".
- Nền tảng Công ty được xây dựng dựa trên những thông lệ và chuẩn mực quản
trị tốt nhất của thế giới.
19


- Thương hiệu “Truong Thanh” đã được đăng ký bảo hộ tại Mỹ, Anh, Pháp và Việt
Nam.
- Là một nhóm công ty chế biến gỗ liên kết với nhau thành một chuỗi sản xuất
gần như khép kín từ các nguyên liệu đầu vào như rừng, gỗ, ván dăm, ván ép, ván lạng
đến thành phẩm và bao bì đóng gói. Điều này hạn chế sự lệ thuộc vào những nhà cung
cấp bên ngoài Tập đoàn; đồng thời gia tăng sự kiểm soát về chất lượng, giá cả đầu vào
và ngày giao hàng cho khách.
2.1.4. Bốn chiến lược được đề xuất từ nhóm trước
1. Nâng cao uy tín thương hiệu bằng việc áp dụng KHCN, cải thiện chất lượng sản
phẩm.
2. Phát triển thị trường sang Brazil và Mỹ
3. Kêu gọi đầu tư để nâng cao năng lực tài chính
4. Đầu tư mở rộng diện tích trồng rừng để chủ động nguồn nguyên liệu
2.2. Xác định viễn cảnh các mục tiêu chiến lược
Các viễn cảnh được xây dựng dựa trên việc trả lời câu hỏi: cần phải làm gì để đạt
mục tiêu đặt ra. Do vậy, các viễn cảnh được xác định căn cứ vào sứ mệnh, tầm nhìn, giá
trị cốt lõi, phân tích chiến lược của Công ty, phân tích SWOT của Công ty và dựa trên
đặc thù của hoạt động dịch vụ. Nhóm cho rằng các hướng hoạt động cần thiết để thực
hiện các mục tiêu chiến lược của Công ty có thể sử dụng sơ đồ bốn viễn cảnh được đề
xuất bởi Kaplan và Norton. Đó là: Viễn cảnh Tài chính, Khách hàng, Qui trình nội bộ, và
Viễn cảnh Đào tạo và phát triển.
Viễn cảnh tài chính
Bao gồm 5 mục tiêu chính là: i) Nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh, ii) Mở
rộng nguồn vốn đầu tư kinh doanh, iii) Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn, iv) Duy trì tỷ lệ
giá vốn hàng bán trên doanh thu, v) Tăng cường thanh lý hàng tồn kho.
Viễn cảnh khách hàng
Bao gồm 2 mục tiêu cốt lõi là: i) Biến khách hàng hài lòng thành khách hàng
trung thành, ii) Nâng cao uy tín của Trường Thành trong mắt khách hàng
Viễn cảnh khách hàng xác định phạm vi khách hàng các khúc thị trường người
tiêu dùng mà Công ty hướng đến. Các khúc thị trường đã lựa chọn và đó chính là
20


nguồn thu nhập. Nhiệm vụ nâng cao thu nhập đặt ra cho viễn cảnh Khách hàng các
KPI bao gồm: Tỷ lệ khách hàng thoả mãn chất lượng dịch vụ; tỷ lệ khách khiếu nại
được xử lý hài lòng; tỷ lệ các sản phẩm được bảo hành trong năm và tỷ lệ đơn hàng
xuất khẩu bị hoàn trả.
Viễn cảnh quy trình nội bộ
Xác định các dạng hoạt động quan trọng nhất để đạt được mục tiêu khách hàng
và cho các cổ đông. Các hoạt động này phải liên tục được hoàn thiện nhằm thoả mãn
yêu cầu và nhu cầu của các cổ đông và khách hàng của thị trường mục tiêu.
Viễn cảnh quy trình nội bộ hướng đến 3 mục tiêu chính: i) Mở rộng diện tích
trồng rừng, ii) Nâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng và sau bán hàng, iii) Phát triển
sản phẩm mới.
Viễn cảnh đào tạo và phát triển
Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến nâng cao hiệu quả sử dụng nhân sự nhằm
thực hiện mục tiêu gia tăng lợi nhuận.
Viễn cảnh Đào tạo và phát triển bao gồm các mục tiêu sau đây: i) Đảm bảo nguồn
nhân lực; và ii) Đảm bảo quyền lợi của công nhân viên.
2.3. Bản đồ chiến lược
Thiết lập mối quan hệ nhân quả và các nhân tố ảnh hưởng giữa mục tiêu và
nhiệm vụ chính làm rõ những tác động đến việc thực hiện nhiệm vụ để đạt được mục
tiêu, và làm rõ mối quan hệ giữa các nhiệm vụ với nhau. Đây chính là xây dựng bản đồ
chiến lược cho Công ty (biểu đồ 2.1).

21


Biểu đồ 2.1: Bản đồ chiến lược đề xuất cho công ty Trường Thành
2.4. Xác định KPI
Bảng 2.1: Các chỉ số then chốt của BSC
Viễn
cảnh

Tài
chính

Khách
hàng

Mục tiêu

Thước đo

Nâng cao hiệu quả hoạt Tốc độ tăng trưởng doanh thu hàng
động kinh doanh
năm
Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận hàng năm
Tốc độ tăng trưởng doanh số tại thị
trường Brazil và Mỹ
Mở rộng nguồn vốn
Lượng vốn huy động hàng năm
đầu tư kinh doanh
Nâng cao hiệu quả sử
dụng vốn
Duy trì tỷ lệ giá vốn
hàng bán trên doanh
thu
Tăng cường thanh lý
hàng tồn kho
- Biến khách hàng hài
lòng thành khách hàng
trung thành
- Nâng cao uy tín của
Trường Thành trong
mắt khách hàng

Chỉ
tiêu
20%
30%
20%

ROA
ROE
Tỷ lệ giá vốn hàng bán/doanh thu

1000
tỷ
đồng
38%
125%
76%

Tỷ lệ hàng tồn kho trên tổng tài sản

30%

Tỷ lệ khách hàng thoả mãn chất lượng
dịch vụ
Tỷ lệ khiếu nại khách hàng được xử lý
hài lòng
Tỷ lệ các sản phẩm được bảo hành
trong năm
Tỷ lệ đơn hàng xuất khẩu bị hoàn trả

95%

22

100%
100%
0,01%


Quy
trình
nội bộ

Đào
tạo và
phát
triển

Mở rộng diện tích
trồng rừng

Diện tích trồng rừng mở rộng hàng năm

Nâng cao chất lượng
dịch vụ bán hàng và
sau bán hàng
Phát triển sản phẩm
mới
Đảm bảo nguồn nhân
lực

Tốc độ giao hàng từ lúc nhận đơn hàng

Đảm bảo quyền lợi của
công nhân viên

Số lượng mẫu mã sản xuất mới hàng
năm
Tỷ lệ nhân viên đạt trình độ chuyên
môn Đại học trở lên
Số lượng các lớp tập huấn nâng cao
trình độ quản lý hàng năm
Số lượng sinh viên trong và ngoài nước
đến thực tập hàng năm
Số lần khen thưởng

Tốc độ tăng trưởng thu nhập bình quân
CBNV hàng năm
2.5. Bảng thẻ điểm cân bằng cho công ty

2000
ha/nă
m
2 ngày
50
mẫu
20%
20
ngày
100
sinh
viên
2
lần
/năm
10%

Bảng 2.2: BSC cho công ty Trường Thành năm 2016
Viễn
cảnh
Tài
chính

Mục tiêu
Nâng cao hiệu
quả hoạt động
kinh doanh

Tốc độ tăng trưởng
doanh thu

%

Tần
suất
báo
cáo
Quý

Tốc độ tăng trưởng
lợi nhuận

%

Quý

Tốc độ tăng trưởng
doanh số tại thị
trường Brazil và Mỹ

%

Quý

Thước đo

23

ĐVT


số

Công thức

F1.1 (Doanh số
cuối kỳ doanh số
đầu kỳ) /
doanh số
đầu kỳ
F1.2 (Lợi nhuận
cuối kỳ – lợi
nhuận đầu
kỳ)/lợi
nhuận đầu
kỳ
F1.3 (Doanh số
cuối kỳ doanh số
đầu kỳ)/
doanh số
đầu kỳ


Khách
hàng

Mở rộng
nguồn vốn đầu
tư kinh doanh

Lượng vốn huy động
hàng năm

tỷ
đồng

Năm

F2.1

Nâng cao hiệu
quả sử dụng
vốn

ROA

%

Quý

F3.1

ROE

%

Quý

F3.2

Duy trì tỷ lệ
giá vốn hàng
bán trên doanh
thu
Tăng cường
thanh lý hàng
tồn kho
- Biến khách
hàng hài lòng
thành khách
hàng trung
thành
- Nâng cao uy
tín của Trường
Thành trong
mắt khách
hàng

Tỷ lệ giá vốn hàng
bán/doanh thu

%

Quý

F4.1

Tỷ lệ hàng tồn kho
trên tổng tài sản

%

Quý

F5.1

Tỷ lệ khách hàng thoả
mãn chất lượng sản
phẩm

%

Thán
g

C1.
1

Tỷ lệ khiếu nại khách
hàng được xử lý hài
lòng

%

Thán
g

C1.
2

Tỷ lệ các sản phẩm
được bảo hành

%

Thán
g

C1.
3

24

*: Áp dụng
thị trường
Brazil và
Mỹ
Vốn cuối kỳ
- vốn đầu kỳ
*kỳ tính
toán: năm
tài chính
Doanh thu /
tổng tài sản
Doanh thu /
vốn chủ sỡ
hữu
Giá vốn
hàng
bán/doanh
thu
Giá trị hàng
tồn kho/tổng
tài sản
Lượng
khách hàng
hài lòng và
hoàn toàn
hài lòng với
chất
lượng/tổng
lượng khách
hàng được
khảo sát
Số lượng
khách hài
lòng với sự
giải đáp
khiếu
nại/tổng số
khách khiếu
nại
Số sản
phẩm được
bảo hành/số
sản phẩm
dược yêu
bảo hành


Hoạt
động
nội bộ

Con
người

Tỷ lệ đơn hàng xuất
khẩu bị hoàn trả

%

Quý

C1.
4

Mở rộng diện
tích trồng rừng

Diện tích trồng rừng
mở rộng hàng năm

ha/nă
m

Năm

P1.1

Nâng cao chất
lượng dịch vụ
bán hàng và
sau bán hàng

Tốc độ giao hàng từ
lúc nhận đơn hàng

Ngày

Thán
g

P2.1

Phát triển sản
phẩm mới

Số lượng mẫu mã sản
xuất mới hàng năm

Mẫu

Năm

P3.1

%

Năm

L1.1

Số lượng các lớp tập
huấn nâng cao trình
độ quản lý hàng năm

Ngày

Năm

L1.2

Số lượng sinh viên
trong và ngoài nước
đến thực tập hàng
năm

Sinh
viên

Năm

L1.3

Đảm bảo
Số lần khen thưởng
quyền lợi của
công nhân viên

lần
/năm

Năm

L2.1

Tốc độ tăng trưởng
thu nhập bình quân

10%

Năm

L2.2

Đảm bảo
Tỷ lệ nhân viên đạt
nguồn nhân lực trình độ chuyên môn
Đại học trở lên

25

trong thời
gian bảo
hành
Giá trị hợp
đồng xuất
khẩu bị trả
lại/tổng giá
trị các hợp
đồng xuất
khẩu
Diện tích
trồng mới
trong năm
Thời điểm
giao hàng thời điểm
nhận đơn
hàng
Số lượng
mẫu mã
đăng ký tại
cục sở hữu
trí tuệ
Số lượng
nhân viên
có trình độ
chuyên môn
Đại
học/tổng số
nhân viên
Số ngày đào
tạo trung
bình mỗi
nhân viên
tham gia
Số lượng
sinh viên
tham gia
thực tập mỗi
năm
Số lần khen
thưởng định
kỳ hàng
năm
Tổng lương
thưởng chi


Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×