Tải bản đầy đủ

Tiểu luận môn quản trị kênh phân phối phân tích hiện tượng xung đột trong kênh phân phối của công ty sao thái dương

BÀI TẬP NHÓM
Môn: Quản trị kênh phân phối

Đề tài:

Phân tích hiện tượng xung đột trong
kênh phân phối của Công ty Sao Thái Dương
Lớp tín chỉ:
Giảng viên hướng dẫn:
Thành viên:

Quản trị kênh phân phối (2)
Phạm Văn Tuấn
Vũ Thị Bích
Nguyễn Thị Hà
Vũ Mỹ Linh
Mai Thị Hải Linh
Lưu Thị Lụa
Cung Thị Trà My
Phạm Huyền Trang



Mục lục
1.
2.
I.
1.
2.
3.
4.
1.
2.
1.
2.
3.
4.
5.

A. Mở đầu
Bối cảnh chung
Mục tiêu nghiên cứu
B. Nội dung
Giới thiệu về công ty cổ phần Sao Thái Dương
Lịch sử hình thành và sự phát triển.
Đặc điểm, danh mục sản phẩm.
Tình hình kinh doanh
Môi trường ngành
II. Kênh phân phối
Sơ đồ kênh phân phối và vai trò các thành viên trong kênh
Sự phân bố các thành viên trong kênh
III. Hiện tượng xung đột kênh
Xung đột theo chiều ngang
Xung đột theo chiều dọc
Xung đột đa kênh
Xung đột lợi ích
Xung đột từ cấu trúc kênh
C. Kết luận


A. Mở đầu


1.
Bối cảnh chung
Trong bối cảnh hội nhập và toàn cầu hóa, các doanh nghiệp Việt Nam đang và sẽ phải
đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt không chỉ từ phía các doanh nghiệp trong nước mà
còn từ phía các doanh nghiệp ngoài nước. Vì thế để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp
Việt Nam phải không ngừng thay đổi, hoàn thiện bản thân, đặc biệt là biết cách áp dụng tư
duy Marketing trong việc phát huy năng lực cốt lõi, mở rộng tầm nhìn, lập kết hoạch mang
tính chiến lược,... Và một trong những công cụ đắc lực của Marketing cần được tập trung
quan tâm, nhìn nhận dưới góc độ dài hạn là chiến lược kênh phân phối. Có nhiều vấn đề
xoay quanh chiến lược kênh phân phối của một công ty, song một trong những nội dung
quan trọng không thể không nhắc tới đó là hiện tượng xung đột giữa các thành viên trong
kênh phân phối. Trong bất cứ hệ thống kênh phân phối nào, xung đột xuất phát từ nguyên
nhân này hay nguyên nhân khác, cũng được xem là hành vi cố hữu. Không phải mọi xung
đột trong kênh phân phối đều là tiêu cực và đều phải xử lý triệt để, chỉ có những xung đột
vượt qua mức giới hạn, gây tổn hại vượt quá khả năng cho phép mới cần phải xử lý. Bởi đôi
khi việc xử lý một xung đột có thể làm nảy sinh sung đột hoặc hậu quả khác có hại hơn cả
xung đột ban đầu. Là một công ty dược, với các sản phẩm chính là mỹ phẩm, dược phẩm,...
Công ty Sao Thái Dương cũng như bao công ty Việt Nam nói riêng và công ty kinh doanh
nói chung đều phải đối mặt và xử lý các xung đột diễn ra trong kênh phân phối sản phẩm
của mình. Vậy đó là những xung đột nào, công ty có phát hiện và đề ra các giải pháp xử lý
với từng loại xung đột, nếu có thì liệu các biện pháp này có phù hợp, còn điều gì cần bổ
sung để nâng cao hiệu quả của các biện pháp,... là những câu hỏi cần lời giải đáp. Để làm
sáng tỏ các vấn đề đó, bài luận sẽ tập chung vào đề tài: “Phân tích hiện tượng xung đột
trong kênh phân phối của Công ty cổ phần Sao Thái Dương”
2.
Mục tiêu nghiên cứu
Tìm hiểu khái quát công ty cổ phần Sao Thái Dương với các nội cung chủ yếu
về: Lịch sử phát triển, đặc điểm sản phẩm cung ứng, tình hình kinh doanh, cạnh tranh,...
Tìm hiểu sơ đồ kênh phân phối của Sao Thái Dương cùng với đặc điểm và vai
trò chủ yếu của các thành viên kênh.
Xác định các xung đột diễn ra trong kênh phân phối của Sao Thái Dương cùng
với nguyên nhân của từng xung đột, giải pháp của công ty, đánh giá giải pháp của công ty và
đề xuất giải pháp bổ sung để nâng cao hiệu quả xử lý xung đột.
B. Nội dung
I.

Giới thiệu công ty Sao Thái Dương
1. Sự hình thành và phát triển
Tiền thân Công ty cổ phần Sao Thái Dương là xưởng sản xuất Thái Dương được thành
lập với số vốn điều lệ 500.000.000 đồng vào năm 2005. Đến tháng 4/2008, vốn điều lệ của
công ty tăng lên đến 10.000.000.000 đồng.Công ty hiện tại có hai chi nhánh chính:
+ Chi nhánh 1: Chi nhánh công ty Cổ phần Sao Thái Dương tại Hà Nam là doanh
nghiệp được hình thành từ dự án đầu tư. Chi nhánh này chuyên sản xuất các loại dược
phẩm, mỹ phẩm, thực phẩm chức năng - 100% là hàng hóa phát sinh doanh thu.


Chi nhánh 2: Chi nhánh công ty Cổ phần Sao Thái Dương tại TP Hồ Chí Minh, phụ
trách việc phân phối các sản phẩm của công ty tại các tỉnh thành phía Nam.
2. Đặc điểm sản phẩm dịch vụ:
Công ty không ngừng phát triển lớn mạnh với các sản phẩm đã trở thành thương hiệu
nổi tiếng của công ty trên thị trường như Kem Nghệ Thái Dương, Gót Sen, Dầu gội dược
liệu Thái Dương…và nhiều sản phẩm khác. Ngoài ra, danh mục sản phẩm chủ yêu của công
ty bao gồm:
- Mỹ phẩm: Gót sen, Kem nghệ Thái dương, Bộ mỹ phẩm collagen Tây Thi, Bộ mỹ phẩm
Tây Thi, …
- Dược phẩm: Thuốc xịt mũi Thái Dương, Tuần hoàn não Thái Dương, Bổ ty dưỡng cốt
Thái Dương, …
- Thực phẩm chức năng: Viên uống Tây Thi, Viên uống Rocket, Viên xương khớp cây đa,
Viên vai gáy Thái Dương, …
❖ Điểm mạnh:
+ Tất các các dòng sản phẩm của công ty đều được chiết xuất từ thảo dược, đa phần
thuộc loại Đông dược do đó không gây những tác dụng có hại như khi dùng thuốc Tây. Sản
phẩm được chế tạo dựa trên nguyên lý Đông y nên điều trị, phòng ngừa tốt và lâu dài, được
khách hàng đánh giá là an toàn và dễ sử dụng. Ngoài ra, sản phẩm còn có các kiểu dáng,
mẫu mã bao bì khá hấp dẫn,... Bên cạnh đó, với danh mục sản phẩm đa dạng kết hợp với
dịch vụ tư vấn trực tiếp gây tâm lý tốt cho khách hàng giúp Sao Thái Dương đáp ứng được
các nhu cầu khác nhau của các đối tượng khách hàng mục tiêu khác nhau.
+ Giá cả sản phẩm hợp lý kết hợp với các chính sách điều chỉnh giá hiệu quả là một
trong những điểm mấu chốt tạo thành công cho Sao Thái Dương.
+ Kênh phân phối đa dạng và đang ngày càng mở rộng cũng như tăng cường xâm nhập
sâu vào thị trường, giúp cho các sản phẩm của công ty dễ dàng đến được tay người tiêu
dùng, dịch vụ tư vấn trực tiếp gây tâm lý tốt cho khách hàng.
+ Các hoạt động truyền thông tích hợp cũng đang ngày một được xem trọng.
❖ Điểm yếu:
+ Thương hiệu chưa mạnh, sản phẩm còn khá mới mẻ đối với phần đông người tiêu
dùng.
+ Sản phẩm trị bệnh, dựa trên nguyên lý Đông Y, có tác dụng chậm nên chưa được các
bệnh viện sử dụng nhiều.
3. Đánh giá sơ bộ tình hình sản xuất kinh doanh của công ty
- Theo kết quả nghiên cứu được, tình hình sản xuất kinh doanh của công ty Sao Thái
Dương trong những năm gần đây phát triển theo hướng tích cực, doanh thu và lợi nhuận đều
có xu hướng tăng trưởng. Mặc dù các con số chính thức về tổng doanh thu và lợi nhuận của
công ty trong những năm gần đây chưa được công bố, song dựa trên sự phát triển về quy mô
cũng như mạng lưới phân phối hàng hóa của công ty cũng giúp thấy được phần nào điều
này. Bảng sau đây trình bày về doanh thu thiêu thụ sản phẩm trong giai đoạn 2010- 2012,
mang tính chất tham khảo.
Bảng1. Doanh thu tiêu thụ sản phẩm của công ty Sao Thái Dương
+


Chỉ tiêu

2010

2011

Quý 1/2012

Doanh thu tiêu thụ sản
phẩm

27.946

44.758

28.358

Doanh thu kênh trực tiếp

561 (2,01%)

782 (1,75%)

89 (0,34%)

Doanh thu kênh gián tiếp
đại lý

17.265
(61,75%)

20.647
(46,28%)

8.667
(32,88%)

Doanh thu kênh gián tiếp
NVBH vùng

10.120
( 36,24%)

23.302
( 51,97%)

17.602
(66,76%)

(Đơn vị: triệu đồng; Nguồn số liệu : Phòng kinh doanh)
4. Môi trường ngành
Đối thủ cạnh tranh trực tiếp bao gồm các công ty dược phẩm (CTDP) như CTDP Hoa
Linh, CTDP Hoa Thiên Phú, CTDP Nhất Nhất, Traphaco…. với các còng sản phẩm mỹ
phẩm, dược phẩm và thực phẩm chức năng cạnh tranh trực tiếp với các dòng sản phẩm của
Sao Thái Dương; các công ty chuyên sản xuất mỹ phẩm phẩm, thực phẩm chức năng; Các
nhà phân phối sản phẩm ngoại…
Trong bối cảnh hiện nay, các doanh nghiệp dược đang có 3 hướng đi là:
- Thứ nhất, mua thuốc của các công ty sản xuất trong nước hoặc nhập khẩu từ nước ngoài để
phân phối và chỉ làm công việc phân phối mà thôi.
- Thứ hai, sáng tạo ra mặt hàng mới bằng tân dược rồi chuyển sang nước ngoài sản xuất sau
đó lại nhập thành phẩm về - coi như đó là thuốc nhập ngoại dù bản chất là thuốc Việt Nam.
- Ba là khai thác các bài thuốc cổ phương, hiệu quả chữa bệnh của cây cỏ trong nước làm ra
dạng thuốc đi từ dược liệu trong nước như một số công ty: Traphaco, Nam dược, Dược
phẩm Hoa Linh, Dược phẩm Tâm Bình… đã làm.
Tuy nhiên, điều đáng nói ở đây là ngày càng có nhiều công ty làm theo cách thứ ba,
chính vì vậy mà sản phẩm cùng chủng loại ngày càng nhiều dẫn đến sự cạnh tranh ngày một
gay gắt. Thị trường cạnh tranh gây ra khó khăn với các công ty dược nhưng lại có những
mặt tích cực của nó: đào thải những công ty yếu kém, làm ăn gian dối. Thị trường khó khăn
nên các doanh nghiệp dược cũng có nhiều "chiêu" để tồn tại vì các sản phẩm cùng chủng
loại ngày càng nhiều và sự cạnh tranh hoặc thế chỗ nhau một cách nghiệt ngã. Với sự cạnh
tranh ngày càng lớn, các doanh nghiệp phải có một chiến lược riêng. Một kênh phân phối
rộng lớn và hoạt động nhịp nhàng sẽ là lợi thế cạnh tranh hoàn hảo cho doanh nghiệp. Chính
vì vậy, nhà quản trị cần thường xuyên quan tâm tới các xung đột diễn ra trong kênh, đánh
giá và có các biện pháp giải quyết kịp thời.
II. Hiện tượng xung đột kênh
1.Vai trò và đặc điểm của các thành viên trong kênh


Biểu đồ 1. Sơ đồ kênh phân phối

(Nguồn: Phòng kinh doanh)
+ Nhà sản xuất: Công ty cổ phần Sao Thái Dương, có vai trò là người cung cấp hàng hóa,
có nhiệm vụ xây dựng và điều phối hoạt động kênh sao cho có hiệu quả. Các chiến lược mà
công ty đưa ra sẽ có vai trò quyết định trong việc kìm hãm hay thúc đẩy hoạt động của
kênh.
+ Đại lý phân phối:
❖ Đại lý cấp I .
Đặc điểm:
- Là các cá nhân và gia đình có vốn lớn, có địa điểm kinh doanh thuận tiện.
- Quan hệ khăng khít và gần gũi với công ty nhất
Vai trò:
- Là đại diện phân phối độc quyền hàng hóa của công ty trong khu vực thị trường được giao.
- Quản lý hệ thống đại lý cấp II và bán lẻ trong khu vực phụ trách.
- Thu thập thông tin về khách hàng, đối thủ cạnh tranh trong khu vực và báo cáo hàng ngày,
quảng bá thương hiệu của công ty, đảm báo mức dự trữ hàng tối thiếu.
❖ Đại lý cấp II:
Đặc điểm:
- Quy mô nhỏ, khả năng tài chính thấp, năng lực lưu kho và vận chuyển không cao
- Đảm nhiệm chức năng trong khu vực thị trương nhỏ hơn, chiếm số lượng lớn hơn trong
kênh phân phối của công ty.
- Tiếp xúc, gần gũi với thị trường hơn nên họ quản lý thị trường khá tốt.
Vai trò:
- Đại lý cấp II sẽ chịu sự quản lý của cả công ty và đại lý cấp I tuyến trên.
+ Cửa hàng bán lẻ:


Đặc điểm:
- Cấp cuối cùng trong hệ thống phân phối sản phẩm của công ty trước khi tới tay người tiêu
dùng.
- Là thành viên ít chịu sự ràng buộc với công ty và cũng khó quản lý nhất với quy mô nhỏ lẻ,
phân tán.
- Bán nhiều chủng loại sản phẩm, kể cả sản phẩm của đối thủ.
Vai trò:
- Là người trực tiếp phục vụ phát hiện nhu cầu của khách hàng, tìm và bán hàng hóa mà họ
mong muốn.
- Là người có ảnh hưởng nhiều nhất tới việc lựa chọn hàng hóa thông qua việc sản phẩm mà
họ giới thiệu, tư vấn cho khách hàng là của công ty hay của đối thủ cạnh tranh (do thuốc là
sản phẩm mang tính đặc thù: khách hàng có rất ít thông tin về sản phẩm nói chung và kiến
thức chuyên môn nói riêng cho nên các cửa hàng bán lẻ lại là người có ảnh hưởng nhiều
nhất tới việc lựa chọn hàng hóa thông qua việc sản phẩm mà họ giới thiệu, tư vấn cho khách
hàng là của công ty hay của đối thủ cạnh tranh)
+ Nhân viên bán hàng:
Đặc điểm:
- Đội ngũ nhân lực đã được tuyển chọn và đào tạo kỹ càng: là những người có kiến
thức, có lòng nhiệt tình, trung thành với công ty, am hiểu sản phẩm cũng như thị trường
mà mình phụ trách.
- Quan hệ trực tiếp với công ty, hưởng lương từ công ty.
Vai trò:
- Là nhân tố phân phối hàng hóa trong kênh, là công cụ để quản lý kênh hiệu quả.
2. Sự phân bố các thành viên kênh phân phối :
Bảng 2. Số lượng các thành viên kênh của công ty Sao Thái Dương

( Nguồn: Phòng kinh doanh, 2013)
+ Trung bình một nhân viên quản lý vùng sẽ phối hợp hoạt động của 23 thành viên phân phối
cấp I (nhân viên bán hàng và đại lý cấp I ).
+ Tỉ lệ này hợp lý đòi hỏi nhân viên quản lý vùng phải phân bố công việc và thời gian hợp lý
để có thể theo sát được tình hình hoạt động của các thành viên của mình.


Mật độ thành viên kênh, khả năng bao phủ thị trường: trung bình mỗi vùng có 2 đại lý cấp I,
19 đại lý cấp 2.
+ Mật độ phân bố này là hợp lý, tạo điều kiện cho các thành viên kênh vừa có cơ hội quản lý
một vùng tương đối rộng, có điều kiện để đẩy cao doanh số. Mỗi thành viên kênh đều xây
dựng được cho mình mạng lưới hiệu thuốc bán lẻ dày đặc. Sản phẩm của công ty được bán
tại mọi nơi trên thị trường. Nhân viên quản lý vùng cập nhật mọi thông tin và tình hình hoạt
động của các thành viên kênh, khi có dấu hiệu phát triển chậm của mỗi thành viên là công ty
đã có ngay được phương pháp giải quyết tốt.
+ Vùng đồng bằng Bắc Bộ và Miền Nam có số lượng nhân viên phân phối, đại lý cấp I và cấp
II nhiều nhất. Đây là 2 thị trường mục tiêu của công ty với số dân đông.
+ Số đại lý và nhân viên phân phối ở 2 thị trường là tương đối đồng đều đảm bảo cho 2 thị
trường phát triển đồng đều, doanh thu của công ty ổn định và đảm bảo thu nhập của các
thành viên kênh.
+

III. Các loại xung đột trong kênh:
1. Xung đột theo chiều ngang trong kênh
a.
Mô tả xung đột
Xung đột theo chiều ngang là xung đột giữa các thành viên trong cùng một cấp độ
kênh. Đó là xung đột giữa các đại lý cấp I với nhau, giữa các đại lý cấp II với nhau, giữa các
nhân viên bán hàng về thị trường quản lý, thông qua hiện tượng “trôi hàng”. Hiện tượng
này thường xảy ra nhiều nhất giữa các đại lý ở các tỉnh lân cận nhau hay các nhân viên bán
hàng được phân công đảm nhận ở các thị trường có vị trí địa lý gần nhau.Ví dụ, hiện công ty
đang có hệ thống đại lý đặt ở Hải Dương và Hưng Yên. Do đây là hai tỉnh gần gũi nhau vê
mặt địa lý, nếu đại lý ở Hưng Yên muốn tăng doanh số hơn nữa để thu lợi nhuận nhiều hơn
thì sẽ mang hàng bán cho các nhà bán lẻ ở Hải Dương với giá ưu đãi hơn các đại lý ở Hải
Dương, dẫn đến đại lý ở Hải Dương bị mất doanh số. Như vậy là có xung đột giữa đại lý ở
Hải Dương và Hưng Yên. Ngoài ra thỉnh thoảng cũng có trường hợp hàng bị “trôi” đi rất
xa, chẳng hạn từ Nam Định lên Lạng Sơn
b.
Nguyên nhân xung đột
Như đã trình bày ở trên, nguyên nhân chủ yếu gây ra xung đột này là do các thành
viên vì lợi ích của bản thân mình mà không nghĩ tới lợi ích chung của toàn hệ thống, tranh
giành thị trường với các thành viên trong cùng cấp của mình, xuất phát từ ý thức và sự trung
thực cửa mỗi thành viên. Đôi khi vì mức doanh số mà công ty đặt ra cho thành viên vượt
quá khả năng của thị trường hoặc của thành viên, các thành viên không đáp ứng được nên
làm “trôi hàng”. Hoặc do chính sách của công ty là “hoa hồng theo doanh số”, tức là việc
đại lý hay nhân viên bán hàng lấy bao nhiêu sản phẩm tại công ty được tính luôn vào doanh
số và thưởng hoa hồng ngay lúc lấy hàng. Việc này dẫn đến thành viên lấy nhiều hơn số họ
có thể bán, sau đó mang sang các khu vực khác không thuộc quản lý của mình, bán cho nhà
bán lẻ với giá rẻ hơn. Hoặc công ty có phần thưởng khuyến khích thành viên tăng doanh số,
để đạt được phần thưởng này, thành viên có thể sẽ làm “trôi hàng” để nhận thưởng, từ đó
nảy sinh xung đột với các thành viên khác.
c.
Giải pháp của công ty


Để hạn chế xung đột này, công ty đã quy định và phân vùng quản lý từng thị trường
cho từng đại lý trong các cấp và cho từng nhân viên bán hàng. Ngoài ra để kiểm soát, công
ty sử dụng một hệ thống phức tạp và bảo mật để phát hiện hiện tượng trôi hàng, một trong
những cách thức của hệ thống phát hiện này là đánh dấu mã tỉnh vùng thị trường lên sản
phẩm. Công ty luôn xử lý nghiêm minh đối với trường hợp này. Khi Giám sát thị trường
phát hiện hiện tượng trôi hàng thì sẽ điều tra để biết thủ phạm, cảnh cáo ,trừ doanh số, cắt
hợp đồng hoặc thậm chí bồi thường theo từng trường hợp cụ thể.
d.
Đánh giá giải pháp của công ty
Ngay từ khi thiết lập kênh phân phối, công ty Sao Thái Dương đã có những chính
sách và quy định về phân vùng địa lý. Tuy nhiên, ban đầu thì những chính sách đó chưa
thực sự hoàn thiện, có nhiều lỗ hổng, do vậy xung đột, đặc biệt là hiện tượng trôi hàng,
thường xuyên xảy ra. Về sau, các chính sách này đã ngày càng chặt chẽ hơn về quyền hạn,
trách nhiệm của mỗi thành viên cùng với các quy chế về xử phạt khi có sai phạm.Ngoài ra,
công ty đã đầu tư cho hệ thống phát hiện, kiểm tra, giám sát hiện tượng trôi hàng. Một trong
những biện pháp là đánh dấu riêng cho từng lô hàng. Theo như thông tin từ Phòng Kinh
doanh của công ty, hàng bị “trôi” về khu vực nào là công ty có thể biết được ngay và nhanh
chóng điều tra ra người đã làm trôi hàng. Như vậy có thể nói công ty Sao Thái Dương có sự
kiểm soát khá tốt hiện tượng xung đột này.
e.
Giải pháp của nhóm
Mặc dù đã có hệ thống kiểm tra, giám sát khá chặt chẽ, công ty vẫn gặp khó khăn
trong việc phát hiện và xử lý nhanh chóng xung đột này diễn ra tại các tỉnh vùng sâu xùng
xa như các tỉnh miền núi phía Bắc. Để giải quyết tình trạng này, công ty nên phân bổ thêm
lực lượng giám sát viên ở các tỉnh xa trung tâm, một là để hạn chế xung đột xảy ra, hai là
nếu xảy ra xung đột thì có thể phát hiện và xử phạt đối tượng vi phạm nhanh chóng hơn.
Ngoài ra, công ty nên lập một Hội đồng theo chiều rộng của kênh để dự đoán và tìm cách
giải quyết các vấn đề nối cộm liên quan đến xung đột. Các thành viên của Hội đồng này bao
gồm đại diện của công ty, của đại lý các cấp và của các nhân viên bán hàng ở một sô vùng
nhất định.
2. Xung đột theo chiều dọc trong kênh Đại Lý:
a. Mô tả xung đột:
Xung đột theo chiều dọc là xung đột xảy ra giữa các cấp khác nhau trong cùng một
kênh.
- Cụ thể xung đột này tồn tại trong kênh các đại lý, là xung đột giữa đại lý cấp I với các
thành viên cấp dưới trong kênh: Khi công ty có chương trình khuyến mãi, giảm giá đặc biệt,
thì các đại lý cấp I lập tức dùng vốn lớn của mình để gom hàng, không bán hoặc bán rất ít
cho đại lý cấp dưới và Các nhà bán lẻ, đợt khi hết hết thời hạn chương trình mới bán ra
nhằm thu lợi, như vậy quyền lợi kinh tế của đại lý cấp II đã bị đại lý cấp I chiếm dụng gây
ra mâu thuẫn, cung đột gay gắt trong kênh.
b. Nguyên nhân xung đột:
Do sự không thích hợp về vai trò mà cụ thể là Đại Lý cấp I đã không thực hiện đúng
vai trò của mình: Đại lý cấp I,là đại lý độc quyền phân phối sản phẩm của công ty tại một


khu vực thị trường, có vai trò phù hợp với các yêu cầu hoạt động tiêu chuẩn của công ty mà
trong đó có vai trò quan trọng là cung cấp hàng đầy đủ, kịp thời, đúng giá quy định cho
thành viên kênh cấp dưới của mình. Vậy mà vì tư lợi một số đại lý không thực hiện đúng vai
trò của mình.
Do khó khăn về thông tin : thông tin là cầu nối cho tất cả các trao đổi giữa các thành
viên kênh. Việc dòng thông tin hoạt động không hiệu quả làm cho các Đại Lý cấp 2, nhà
bán lẻ không có thông tin hoặc có không đầy đủ thông tin về các chương trình của công ty.
Một số đại lý cấp I biết và tận dụng cơ hội này để tư lợi. Khi các Đại Lý cấp 2, các nhà bán
lẻ nhận thức được điều này thì cung đột xuất hiện.
c. Giải pháp của công ty:
Giải pháp răn đe: Xử phạt nghiêm những đại lý vi phạm.
Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối, làm cho dòng thông tin trôi chảy, hiệu quả hơn:
Công ty hướng đến công khai, minh bạch tất cả các chương trình, ưu đãi dành cho các thành
viên kênh, đảm bảo mọi thành viên đều có đầy đủ thông tin. Các đại lý cấp 2 và nhà bán lẻ
có thể phản hồi, liên hệ trực tiếp với công ty ( thông qua hoặc không thông qua đại lý cấp I).
Hiện tại các chương chình giảm giá, khuyến mại của công ty thường diễn ra dưới hai
phương thức:
Khuyến mại cho tất cả các thành viên của kênh bất kể là đại lý hay nhà bán lẻ: Khi
đó tất cả các thành viên kênh đều có cơ hội lấy bao nhiêu hàng tùy ý theo khả năng về vốn
của bản thân mà không bị một trở ngại nào. Ví dụ : Gần đây công ty có chương trình
khuyến mại “ 20 +1” , mỗi thành viên của kênh khi lấy 20 đơn vị hàng hóa sẽ được thêm 1
đơn vị nữa. Khuyến mại áp dụng cho tất cả các thành viên và trên nhiều mặt hàng khác
nhau.
Khuyến mại phân biệt đối tượng: Một chương trình sẽ được áp dụng cho chỉ một đối
tượng thành viên kênh: Đại lý cấp I hoặc đại lý cấp II hoặc nhà bán lẻ. Ví dụ: tháng 7/ 2015
có chương trình “ Thẻ cào trúng thưởng” dành riêng cho các nhà bán lẻ. Trong thời gian
chương trình có hiệu lực, mỗi nhà bán lẻ cứ mua một triệu đồng tiền hàng là có thể đổi lấy
một thẻ cào trúng thưởng. Phần thưởng rất hấp dẫn: có thể là tiền mặt (200.000;
500.000;...) ; máy say sinh tố; quạt phun sương,...có những phần thưởng trị giá hơn 1 triệu
đồng . Chương trình khuyến mãi đã thu hút và được sự ủng hộ nhiệt tình từ các nhà bán lẻ.
d. Đánh giá biện pháp của công ty:
Ưu điểm:
- Không chỉ có biện pháp răn đe, xử phạt các thành viên vi phạm mà công ty còn
hướng đến xây dựng biện pháp ngăn ngừa việc vi phạm này.
- Tạo sự công bằng đối với các thành viên trong kênh và làm cho các thành viên kênh
này ngoài việc gắn bó với nhau theo cấp bậc trong kênh còn gắn bó và liên hệ trực tiếp với
công ty. Hình thành mối liên hệ đa chiều, khăng khít cho toàn hệ thống kênh.
- Khiến cho các chương trình giảm giá, khuyến mại đạt được đúng mục tiêu và trở nên
hiệu quả hơn.
Nhược điểm:


Một số đại lý cấp I có thể không hài lòng về việc mình bị “ qua mặt” bởi các thành
viên kênh cấp dưới và cảm thấy vai trò, địa vị trong kênh của mình bị lung lay, không còn
được xem trọng.
e. Biện pháp đề xuất của nhóm:
Một cách tổng quát thì biện pháp mà công ty đang thực hiện khá hiệu quả và giải quyết
gần như hầu hết xung đột dạng này. Tuy nhiên cần có sự động viên kịp thời tới các nhà Đại
lý cấp một về mặt vật chất và tinh thần.
- Về mặt vật chất: Nhấn mạnh những ưu đãi, mức hoa hồng mà công ty chỉ dành riêng
cho đại lý cấp một, không một thành viên nào khác được hưởng ưu đãi tương tự.
- Về mặt tinh thần: Nhất mạnh vai trò nhà Đại lý độc quyền phân phối sản phẩm của
công ty trên cả một khu vực thị trường rộng lớn và sự cần thiết của các đại lý này.
3. Xung đột đa kênh giữa kênh đại lý và kênh nhân viên bán hàng theo vùng
a. Mô tả xung đột
+ Hình thức tổ chức của công ty đồng thời phát triển 2 kênh phân phối gián tiếp khác
nhau trên cùng một thị trường là kênh của đại lý cấp I và kênh của nhân viên phân phối
+ Về mặt quy tắc thì trong phân chia khu vực thị trường, công ty sẽ phân rõ khu vực
nào là của đại lý, khu vực nào là được nhân viên bán hàng phụ trách (những khu vực thị
trường mới,xa,... đại lý không kiêm nổi). Tuy nhiên trên thực tế cũng có thể xảy ra xung đột
giữa hai đối tượng này trong việc phân phối hàng hóa. Cụ thể bằng việc các nhân viên bán
hàng lấn sang khu vực thị trường của đại lí để đạt doanh thu hoặc ngược lại.
+ Điều này dẫn đến hiện tượng “trôi hàng” khi cầu thị trường ở mỗi khu vực không hề
có biến động nhưng lượng cung của mỗi trung gian chồng chéo lên nhau.
-

b. Phân tích nguyên nhân
+ Không chấp nhận phạm vi thị trường được giao : Các nhân viên bán hàng gặp khó
khăn trong việc khai thác các khu vực mới nên đã tìm cách “lấn sân”.
+ Mâu thuẫn lợi ích : Đại lý hưởng chiết khấu còn nhân viên bán hàng nhận lương
cứng. Muốn có được thưởng doanh số, các nhân viên bán hàng đẩy hàng vào phân khúc do
các đại lý chịu trách nhiệm. Điều này dẫn đến sự sụt giảm chỉ tiêu tháng của đại lý, ảnh
hưởng đến lợi ích lợi nhuận của họ. Chưa phân biệt rạch ròi vai trò của các thành viên này
về trách nhiệm lẫn quyền lợi : các nhân viên bán hàng có thể lấy hàng từ kho của đại lý
trong vùng mã vẫn được tính vào kết quả hoạt động doanh thu của mình.
c. Giải pháp mà công ty đã áp dụng
+ Công ty đang hướng tới phát triển kênh nhân viên bán hàng ,bỏ đi một hệ thống đại
lý tại một số thị trường phù hợp : Ví dụ Nam định,Hà Nam,... đã bỏ đi hệ thống đại lý chỉ
còn nhân viên bán hàng phân theo từng (quận) huyện được giám sát và hỗ trợ bởi các giám
sát khu vực.
+ Nhưng tại một số thị trường khác như Hải Phòng,Quảng Ninh,... thì vẫn sử dụng
kênh phân phối Đại Lý.
d. Đánh giá giải pháp của công ty.
Ưu điểm
+ Giải quyết trong ngắn hạn hiện tượng trôi hàng.


Chuyên môn hóa trung gian phân phối theo từng phân khúc thị thị trường.
Các nhân viên bán hàng khai thác sâu hơn vào thị trường mới, thực hiện bao phủ thị trường.
Nhược điểm
+ Bỏ đi hệ thống đại lý tại thị trường các tỉnh Nam Định, Hà Nam sẽ gây tổn thất cho
hệ thống kênh bởi vai trò của họ rất quan trọng. . Nhờ kinh nghiệm, chuyên môn và qui mô
hoạt động họ mạng lại lợi ích nhiều hơn so với việc công ty tự làm lấy công việc phân phối.
Vai trò chính của họ là làm cho năng lực cung cấp của công ty và nhu cầu khách hàng phù
hợp với nhau một cách trật tự và hiệu quả. Ngoài ra họ còn cung cấp kho tàng bến bãi,
phương tiện, vận chuyển ...
+Các nhân viên bán hàn là những người có kiến thức, có lòng nhiệt tình, trung thành
với công ty, am hiểu sản phẩm cũng như thị trường mà mình phụ trách. Đội ngũ này có
quan hệ trực tiếp với công ty, họ bám sát và nắm vững thông tin thị trường. Họ vừa là nhân
tố phân phối hàng hóa trong kênh lại vừa là công cụ để quản lý kênh hiệu quả. Vì vậy ở các
thị trường khác như Hải Phòng, Quảng Ninh, việc kiểm soát và nắm bắt nhu cầu thị hiếu
mới của khách hàng sẽ gặp nhiều khó khăn.
e. Đề xuất giải pháp của nhóm
+ Quy định rõ vai trò quyền hạn của nhân viên bán hàng, tránh ảnh hưởng đến lợi ích
thành viên khác
+ Xét duyệt lại các đại lý đang có, lược bỏ đại lý hoạt động không hiệu quả.
+ Ở những thị trường gần và quen thuộc,phát triển kênh nhân viên bán hàng
+ Đặt chỉ tiêu doanh số hợp lý cho mỗi trung gian kênh phân phối.
+ Xét duyệt lại các đại lý đang có, lược bỏ những đại lý hoạt động không hiệu quả.
+ Ở những thị trường gần và quen thuộc, cắt giảm số nhân viên bán hàng.
4. Xung đột lợi ích
a. Mô tả xung đột:
Xung đột xảy ra giữa công ty và các thành viên kênh (nhân viên bán hàng, nhà bán
lẻ ở các vùng thị trường xa trung tâm)
- Theo quy định của công ty thì các thành viên kênh này phải áp dụng chương trình
giảm giá cho người tiêu dùng. Tuy nhiên vì mục đích riêng, nên một số trung gian trong
kênh không thực hiện theo quy định cuả công ty. Vì vậy gây ra xung đột trong kênh.
- Tác động đến lợi ích của công ty và các thành viên trong kênh.
b. Nguyên nhân:
- Sự khác nhau về mong muốn: Công ty mong muốn các trung gian phân phối áp dụng
giá bán ưu đãi cho khách hàng của mình với dự đoán tăng lượng bán,tăng thị phần ở một
mức nào đó. Tuy nhiên thực tế một số thành viên đã vì tư lợi mà không áp dụng với khách
hàng của mình. Từ đó mà hoạt động của các thành viên này làm sai lệch kết quả thực tế với
kết quả dự đoán(mong muốn) của công ty. Vì vậy trường hợp này gây ra xung đột trong
kênh.
Sự không thích hợp về mục tiêu: Công ty thực hiện chương trình giảm giá nhằm tăng
số lượng bán,tăng thị phần.Còn các thành viên kênh vì lợi ích riêng : có thể nhập được với
giá thấp hơn khi tham gia chương trình giảm giá này và vì lợi nhuận nên họ không áp dụng
giá này cho khách hàng của mình.Mục tiêu của các trung gian phân phối và công ty là
không phù hợp với nhau.Từ đó gây ra xung đột trong kênh.
+
+


-

c. Giải pháp của công ty:
- Công ty luôn giám sát các thành viên hoạt động và có hình thức xử phạt nếu phát
hiện có hành vi chiếm đoạt quyền lợi của khách hàng.
Ưu điểm:
+ Có mức phạt để đe dọa tới lợi ích của các thành viên. Vì vậy răn đe được các hành vi
của các thành viên kênh
+ Có nhân viên giám sát trực tiếp để phát hiện sớm. Từ đó có thể giải quyết nhanh
chóng, giảm rủi ro lớn tới công ty.
Nhược điểm:
+ Vẫn có khả năng giám sát không tốt đối với một số vùng sâu vùng xa.
+ Khó kiểm soát được một số vùng
e. Đề xuất giải pháp:
Quy định mức phạt cụ thể trong quy định của công ty.
Sử dụng biện pháp khách hàng bí mật tại một số vùng có nguy cơ tiềm ẩn không thực hiện
đúng quy định.

5. Xung đột xuất phát từ chính kiểu cấu trúc kênh giữa công ty Sao Thái Dương và các
thành viên kênh tiếp quản trị trường.
a. Mô tả xung đột.
- Trong phạm vi khu vực địa lý gần trụ sở của công ty đồng thời phát triển cả 3 kênh
phân phối: Kênh phân phối trực tiếp, kênh phân phối gián tiếp qua hệ thống đại lý phân phối
và kênh phân phối qua đội ngũ nhân viên bán hàng tại các vùng.
- Theo nguyên tắc chung thì các thành viên trong hai kênh gián tiếp ( qua hệ thống đại
lý và qua nhân viên bán hàng tại vùng) đã được công ty quy định rõ về khu vực thị trường sẽ
đảm nhiệm. Tuy nhiên công ty vẫn trực tiếp cung cấp sản phẩm cho khách hàng thông qua
việc khách hàng gọi điện đặt hàng và trực tiếp đến công ty lấy hàng. Từ đó dẫn đến xung đột
giữa công ty và các thành viên khác trong kênh phân phối.
b. Phân tích nguyên nhân
● Sự không thích hợp về vai trò.
- Các thành viên trung gian trong kênh phân phối vẫn thực hiện đúng những vai trò
của mình là: giảm chi phí phân phối cho nhà sản xuất, tăng phạm vi tiếp cận với khách hàng
cho nhà sản xuất trong khi giảm đầu mối tiếp xúc cho nhà sản xuất và cho khách hàng, chia
sẻ rủi ro với nhà sản xuất, giúp cho cung cầu gặp nhau, tăng khả năng cạnh tranh cho nhà
sản xuất.
- Công ty không chỉ dừng lại ở việc thực hiện nhiệm vụ chính của mình là cung cấp
sản phẩm để thỏa mãn nhu cầu thị trường, xây dựng và điều phối hoạt động kênh sao cho có
hiệu quả. Thì công ty lại trực tiếp đưa sản phẩm đến tay khách hàng (vai trò của các thành
viên khác trong kênh) .
- Công ty đã phông thực hiện đúng vai trò chủ đạo của mình, do đó làm sụt giảm
doanh số của các thành viên kênh tiếp quản khu vực thị trường này.
● Sự khan hiếm nguồn lực.
Ví dụ: Trong trường hợp công ty bán trực tiếp sản phẩm rượu Rocket cho các nhà
hàng kinh doanh dịch vụ ăn uống, không thông qua cấp trung gian phân phối nào khác.


c. Giải pháp mà công ty đã áp dụng.
Mặc dù đã lấn sang vai trò của các thành viên kênh trong khu vực gần trụ sở công ty,
nhưng thực tế cho thấy, tỷ trọng doanh thu bán hàng trực tiếp chiếm tỷ trọng rất nhỏ, nhỏ
nhất trong các kênh phân phối và đang giảm. Đó là vì công ty đảm bảo vai trò và khuyến
khích thành viên kênh phân phối gián tiếp bằng cách hạn chế và chuyển các đơn hàng trực
tiếp từ khách hàng qua các kênh này, tạo điều kiện để sản phẩm công ty phủ kín thị trường,
việc kiểm soát và quản lý phân phối của công ty đơn giản và thuận tiện hơn rất nhiều (Tham
khảo bảng 1).
d. Đánh giá giải pháp của công ty.
Ưu điểm:
- Có thể nhận thấy Sao Thái Dương đã giải quyết xung đột này bằng cách nhấn mạnh
sự cần thiết và vị trí tương lai của các thành viên kênh. Dó đó giải quyết được xung đột
được giải quyết một cách nhanh chóng. Điều đó cho thấy công ty đã trú trọng vào việc
nghiên cứu tình hành hoạt động của kênh phân phối, kiểm soát và quản lý được các xung
đột có tác động tới chiến lược phát triển của công ty.
Nhược điểm:
- Việc hạn chế và chuyển các đơn hàng trực tiếp từ khách hàng qua các kênh trung
gian có thể làm ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng do họ phải di chuyền nhiều và
quá trình giao dịch rắc rối.
- Nếu quy mô đơn hàng quá lớn thì thành viên kênh nhận đơn hàng không thể đảm
nhận được làm gián đoạn quá trình giao dịch với khách hàng.
e. Giải pháp của nhóm.
Để đảm bảo quyền lợi của các thành viên kênh mà không làm ảnh hưởng đến sự hài
lòng của khách hàng thì công ty có thể thực hiện kết hợp chính sách như: Nếu quy mô đơn
hàng lớn thì công ty vẫn sẽ cung cấp trực tiếp cho khách hàng nhưng tính vào doanh số của
thành viên kênh đảm nhiệm khu vực thị trường đó.
C. Kết luận
- Công ty Cổ phần Sao Thái Dương được hình thành và phát triển qua một chặng
đường khá dài, các sản phẩm của công ty chủ yếu là mỹ phẩm, dược phẩm, thực phẩm chức
năng. Trong những năm gần đây, công ty phát triển khá tốt.
- Hệ thống phân phối của Sao Thái Dương có ba kênh chính, bao gồm kênh trực tiếp,
kênh đại lý và kênh nhân viên bán hàng. Trong đó kênh đạ lý và kênh nhân viên bán hàng
đang được công ty ưu tiên phát huy. Các thành viên kênh dược phân chia cụ thể theo khu
vực thị trường, các loại thành viên khác nhau có đặc điểm và vai trò khác nhau.
- Hệ thống phân phối của Sao Thái Dương tồn tại năm xung đột điển hình, gồm có:
cung đột theo chiều ngang, xung đột theo chiều dọc trong kênh đại lý, xung đột đa kênh,
xung đột lợi ích giữa công ty và các thành viên của kênh, xung đột do chính cấu trúc của hệ
thống kênh. Mỗi xung đột đều có nguyên nhân, giải pháp khắc phục của công ty và đề xuất
giải pháp bổ sung.
Tóm lại, xung đột là một hành vi cố hữu trong tất cả các hệ thống xã hội gồm cả kênh
phân phối. Xung đột có thể mang đến những tác động tích cực, nhưng thường nhiều ảnh
hưởng tiêu cực hơn. Với tình huống về công ty Sao Thái Dương, xung đột trong kênh phân


phối đã gây nhiều ảnh hưởng tích cực cũng như tiêu cực tới hoạt động chung của kênh.
Nhìn chung, công ty đã có nhiều biện pháp tích cực nhằm giảm thiểu tác hại của xung đột.
Tuy nhiên công ty cần cân nhắc kết hợp thêm các giải pháp khác để đạt hiệu quả tốt hơn
trong việc giải quyết xung đột kênh.


1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Đánh giá thành viên nhóm
Vũ Thị Bích
10
Lưu Thị Lụa
10
Vũ Mỹ Linh
9,5
Mai Thị Hải Linh
10
Cung Thị Trà My
9
Phạm Huyền Trang
10
Nguyễn Thị Hà
9,5



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×