Tải bản đầy đủ

Tiểu luận môn marketing chiến lược xây dựng một ý tưởng kinh doanh và lập chiến lược marketing cho ý tưởng kinh doanh đó trên cơ sở sử dụng mô hình quản trị marketing của allen f wysoki và ferdinand f wirth

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
KHOA MARKETING

BÀI TẬP LỚN
MÔN: MARKETING CHIẾN LƯỢC
Đề tài:
Xây dựng một ý tưởng kinh doanh và lập chiến lược Marketing cho ý tưởng kinh
doanh đó trên cơ sở sử dụng mô hình quản trị Marketing của Allen F. Wysoki và
Ferdinand F.Wirth

Giảng viên

: Phạm Thị Huyền

Lớp

: Marketing chiến lược_2

Sinh viên thực hiện

: Nhóm 4

Vũ Mỹ Linh (Nhóm trưởng)
Lưu Thị Lụa
Cung Thị Trà My
Nguyễn Thị Ngọc Thư
Lê Thị Lan
Bùi Hải Yến
Đỗ Thị Ngọc

Hà Nội - 2015


CHIẾN LƯỢC MARKETING TÁI SINH
MÌ ĂN LIỀN MILIKET

Mục lục:
I. Tóm lược
II. Phân tích bối cảnh
III. Phân tích môi trường
IV. Mục tiêu và định hướng
V. Chiến lược Marketing Mix
VI. Chỉ tiêu đánh giá
VII. Hoàn thành Mô hình quy trình quản trị Marketing của Allen F.
Wysoki và Ferdinand F.Wirth


I.Tóm lược
Nép góc trong thị trường mì ăn liền cạnh tranh gay gắt nhưng cũng hết sức béo bở,
Miliket gói giấy đang chững lại ở giai đoạn suy thoái trong chu kì sống của nó.
Trong quá khứ, Miliket là thương hiệu mì ăn liền đầu tiên xuất hiện tại Việt Nam,
của người Việt, dành cho người Việt. Chính vì thế, nhóm quyết định xây dựng
chiến lược Marketing nhằm “Tái sinh Miliket”, tại chính điểm nó đang suy thoái,
tái tạo cho sản phẩm một chu kì sống mới bằng sự khác biệt hóa giá trị cốt lõi “Mỳ
ăn liền thực sự ăn liền - 2 in 1”.

II. Phân tích bối cảnh marketing
Thế giới : Theo báo cáo mới nhất của Hiệp hội Mì ăn liền thế giới tại Nhật Bản
2014 (WINA), doanh số bán mì toàn cầu đã chạm mốc 100 tỷ gói mỗi năm.
Việt Nam:
Theo thống kê của Euromonitor, chỉ trong vòng 4 năm từ 2008-2012, sản lượng
tiêu thụ mỳ ăn liền của Việt Nam tăng 37% lên trên 400.000 tấn còn doanh thu tăng

gần gấp đôi lên trên 20.000 tỷ đồng.
Với gần 5,1 tỷ gói được tiêu thụ trong năm 2012, Việt Nam xếp thứ tư trong danh
sách các nước tiêu thụ mỳ ăn liền nhiều nhất thế giới. Trong đó, sản phẩm của 3
ông lớn Acecook Việt Nam, Masan và Asia Food chiếm phần lớn thị phần.
.


Miliket từng được xem là thương hiệu “độc quyền” trên thị trường vào những năm
thập niên 70 – 80 của thế kỷ trước. Nhưng từ giữa những năm 90 trở đi, khi thị
trường xuất hiện những “ông lớn” của ngành thực phẩm như: Vina Acecook, Asia
Food,Vifon, Uni-President, Massan… thì thị phần của Miliket ngày càng teo tóp.

* Phân tích kết quả kinh doanh của công ty những năm gần đây
- Tăng trưởng chậm lại
Sau khi bứt phá mạnh vào các năm 2010 và 2011( doanh thu từ 336 tỷ năm 2010
lên 546 tỷ năm 2011) đà tăng trưởng của Miliket đã chững lại vào giai đoạn 2012 –
2013 với doanh thu ở mức 540 – 550 tỷ.
Theo báo cáo thống kê công tác hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty năm
2012, tổng sản lượng mì gói đưa ra thị trường là 17.484 tấn với tổng doanh thu 540
tỉ đồng. Nếu tính khối lượng trung bình của một gói mì là 70gr thì Miliket đã bán
được ít nhất 249 triệu gói, chiếm khoảng 4,4% thị phần và 2,7% doanh thu, một
con số rất khiêm tốn.
Sự giảm sút này một phần là do sự xuất hiện của Kokomi, một sản phẩm của
Masan Foods cùng đánh vào phân khúc giả rẻ của Miliket gói giấy..


- Tỷ suất lợi nhuận giảm.
Với giá tiêu thụ từ 2.500 – 3000 đồng/gói, Miliket được xem là mì ăn liền có giá rẻ
nhất thị trường. Công ty cũng xác định mục tiêu chính là phân khúc giá rẻ, thị
trường người tiêu dùng bình dân.
Tuy nhiên với mức giá tương đương như vậy ngày càng nhiều sản phẩm ra đời như
Hảo Hảo, Kokomi, Gấu Đỏ… những sản phẩm này được truyền thông rầm rộ,
quảng cáo mạnh mẽ trên Tivi, báo, đài... trong khi Miliket lại gần như mất hút. Sự
cạnh tranh mạnh mẽ này đã khiến Miliket mất dần vị thế trên thị trường mục tiêu,
sản phẩm lại giá rẻ nên lợi nhuận không có nhiều biến động dù doanh thu tăng đáng
kể.
Có thể thấy năm 2009 doanh thu công ty đạt 194 tỷ đồng, lợi nhuận là 14 tỷ, đến
năm 2013 doanh thu đã đạt 556 tỷ nhưng lợi nhuẩn chỉ có 44 tỷ.
Tỷ suất lợi nhuận của Miliket năm 2009 là 7,21% nhưng giảm xuống con số 6,9%
trong năm 2012. Điều đó có nghĩa số lãi mà Miliket đạt được trên 1 đồng doanh thu
đang sụt giảm.
- Chưa có sự đầu tư hiệu quả.
Trong điều kiện bị cạnh tranh gay gắt, sản phẩm đang mất dần thị phần, Miliket lại
không được đầu tư nhiều. Cụ thể, số tiền “nhàn rỗi” khá lớn, đạt 60,33 tỉ đồng đầu
năm 2012 chiếm 48,16% tổng sản phẩm và 46,5 tỷ đồng, chiếm 48,43% tổng tài
sản đầu năm 2011.
- Tồn tại tương đối ổn định ở vị thế “nép góc”


Miliket là một thành viên của Vinafood 2 với vốn điều lệ 48 tỷ đồng. Với mức lãi
sau thuế khoảng 25-40 tỷ một năm thì lãi cơ bản trên cổ phiếu (EPS) của Miliket
đạt từ 5000-7000 đồng, con số khá cao so với mặt bằng chung của ngành thực
phẩm.
Quy mô vốn của công ty nhỏ nên sẽ bị yếu thế khi phải cạnh tranh với các đối thủ
lớn. Đến cuối năm 2013, vốn chủ sở hữu của Miliket chỉ hơn 110 tỷ đồng và tổng
tài sản 180 tỷ đồng. Trong khi đó, các con số tương ứng của Masan Consumer là
15.900 tỷ và 26.200 tỷ đồng.
Để duy trì được doanh thu, Miliket tập trung cho hoạt động bán hàng. Từ mức 10%
năm 2011 lên 14% năm 2012 và 18% năm 2013. Các quảng cáo của Miliket cũng
xuất hiện nhiều hơn, nhưng ở các phương tiện truyền thông lạc hậu.
* Đánh giá các hoạt động Marketing của công ty thời gian qua:
- Sản phẩm
Đa dạng hóa danh mục sản phẩm: Miliket đưa ra một số loại sản phẩm với những
hương vị mới như: gà hảo hạng, thịt heo, thịt bò, chay…
Bao bì: Ngoài gói giấy cổ xưa, Miliket đã thiết kế nhiều kiểu dáng bao bì mới cho
các dòng sản phẩm tuy nhiên giải pháp này chưa thực sự hiệu quả trong việc thu
hút, nắm bắt thị hiếu của khách hàng.
Sản phẩm mỳ gói giấy ngày càng phổ biến tại các quán nhậu, quán lẩu ở các thành
phố lớn như Hà Nội. T.p HCM.
Dù đã có một số cải tiến trong sản phẩm nhưng Miliket vẫn chưa đạt được thành
công để đánh dấu được bước ngoặt thực sự chiếm lĩnh lại thị phần của mình.
-

Chiến lược giá

Với chiến lược giá thấp, mì Miliket phục vụ cho giới bình dân. Giá mì chỉ khoảng
2.700-3.000đồng/gói.
Đây là sản phẩm tiêu dùng thường xuyên, không có sự khác biệt quá lớn giữa các
loại sản phẩm, mặt khác khách hàng có sự so sánh, khá nhạy cảm về giá, nên giá
của sản phẩm không có nhiều biến động.
-

Hoạt động xúc tiến


+ Giới thiệu sản phẩm trong các hoạt động như: tham gia hội chợ hàng Việt Nam
chất lượng cao, hàng Việt về nông thôn, trực tiếp đưa sản phẩm đến người tiêu
dùng thông qua nhân viên bán hàng tại các chợ bán lẻ, chợ đầu mối và các đại lý
+ Khai thác thế mạnh “ký ức”, chiến lược giá thấp để cạnh tranh với các đối thủ
trên thương trường. Công ty đã xây dựng đội ngũ nghiên cứu thị trường ở từng khu
vực để nắm bắt thị hiếu luôn thay đổi của người tiêu dùng.
+ Không được quảng cáo rầm rộ trên các phương tiện thông tin đại chúng như các
sản phẩm mì Hảo Hảo, Gấu Đỏ…nhưng các quảng cáo của Miliket cũng xuất hiện
nhiều hơn bằng biển hiệu, băng rôn đôi khi là trên thân xe buýt..
-

Phân phối

+ Hệ thống kênh phân phối mỏng, chưa có sự bao phủ toàn quốc.
+ Hầu hết kênh phân phối tập trung ở miền Nam đặc biệt là đồng bằng sông Cửu
Long và thành phố Hồ Chí Minh.
Bên cạnh đó, mở rộng thị trường nông thôn và mở rộng ra phía Bắc cũng là hướng
đi được Miliket lựa chọn.
+ Đẩy mạnh việc xuất khẩu sang các nước :Pháp, Úc, Mỹ, Đức, Nga, Ba Lan,…
Kết quả kinh doanh năm 2013 của Miliket cho thấy, sản lượng xuất khẩu đạt 1.800
tấn, chiếm 10% tổng sản lượng.
Đánh giá:
- Chiến lược sản phẩm chưa có cải tiến phù hợp với sự thay đổi nhu cầu và thị hiếu
của người tiêu dùng.
- Lựa chọn phân khúc thu nhập thấp nhưng kênh phân phối chưa đủ mạnh.
- Các kênh truyền thông lạc hậu
- Chiến lược giá ổn định nhưng chưa đem lại hiệu quả kinh doanh

III. Phân tích môi trường
1.

Môi trường vĩ mô
1.1 .Kinh tế

Nền kinh tế Việt Nam đang trên đà phát triển, GDP tăng qua các năm, tỷ lệ thất
nghiệp giảm, thu nhập của người dân ngày càng tăng. Đây là cơ hội để mức tiêu thụ


sản phẩm tăng lên. Tuy nhiên, mỳ gói là loại hàng hóa cấp thấp nên khi thu nhập
tăng, người tiêu dùng có yêu cầu về chất lượng mỳ gói cao cấp hơn hoặc sử dụng
những mặt hàng thực phẩm khác tốt hơn.
Với nền kinh tế mở cửa hội nhập như hiện nay, thị trường mỳ ăn liền ngày càng
cạnh tranh gay gắt hơn với sự đa dạng của sản phẩm nước ngoài được người tiêu
dùng ưa chuộng và tin dùng.
1.2

.Văn hóa xã hội

Khi kinh tế phát triển, đời sống người dân ngày càng cải thiện và nâng cao thì nhu
cầu về ăn uống, vui chơi giải trí ngày càng nhiều và đặc biệt đời sống công nghiệp
tác động đến nhu cầu về ăn uống của mọi người, đòi hỏi thức ăn vừa chế biến
nhanh vừa cung cấp đầy đủ giá trị dinh dưỡng.
1.3.Chính trị luật pháp
+ Nền chính trị ổn định, Nhà nước đã ban hành , sửa đổi, bổ sung hệ thống luật
pháp để ngày càng hoàn thiện, tạo môi trường thông thoáng hơn cho các doanh
nghiệp, ban hành các chính sách khuyến khích đầu tư, góp phần phát triển kinh tế.
+ Colusa- Miliket là một doanh nghiệp nhà nước đã cổ phần hóa, có sự chuyển biến
tích cực trong hoạt động sản xuất kinh doanh, công tác điều hành quản lý ngày
càng chặt chẽ và hợp lý hơn nên sẽ giảm được chi phí, góp phần mang lại hiệu quả
hoạt động cho doanh nghiệp.
+ Thách thức: Nhà nước chưa có chính sách thực sự khuyến khích doanh nghiệp
đầu tư cho việc xây dựng thương hiệu,mức đầu tư và tiếp thị quảng bá bị khống chế
theo một tỷ lệ nhất định. Không có chế độ phân biệt giá truyền thông giữa doanh
nghiệp nhà nước và doanh nghiệp tư nhân.

1.4.Công nghệ:
Hiện nay công nghệ và kỹ thuật phát triển với tốc độ chóng mặt, những thay đổi
của công nghệ trong dây chuyền sản xuất mỳ ăn liền là điều đáng quan tâm, nó tạo
ra những ưu thế cạnh tranh mới. Nhất là các đối thủ là doanh nghiệp tư nhân, doanh
nghiệp nước ngoài có nguồn vốn, việc đầu tư cho trang thiết bị sản xuất được chú
trọng. Colusa- Miliket sẽ phải chạy đua về công nghệ nếu muốn đứng vững trong
môi trường cạnh tranh gay gắt này.


2.Môi trường tác nghiệp:
2.1.Đối thủ cạnh tranh hiện tại:
Miliket thế hệ mới định vị sản phẩm ở phân khúc giá cao nên đối thủ cạnh tranh
trực tiếp hiện tại chính là các sản phẩm mì ăn liền ở phân khúc này: Omachi
(Masan), Cung Đình (Micoem), Mikochi (Vina Acecook)
Ngoài ra với đặc tính sử dụng sản phẩm có thể ăn liền như snack, Miliket còn có
đối thủ là các hãng snack trên thị trường, tuy nhiên sự cạnh tranh chủ yếu vẫn đến
từ các hãng mì ăn liền.
Trong các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Miliket thế hệ mới, Omachi là đối thủ
đáng chú ý nhất hiện nay với các điểm mạnh và điểm yếu sau:
*Điểm mạnh:
Sản phẩm
-

-

Với định vị khác biệt:”Mì khoai tây”, “Không sợ nóng” thật sự có hiệu quả
và sáng tạo, đánh trực tiếp vào tâm lí người tiêu dùng về mối e ngại sức
khỏe , khiến Omachi trở thành hiện tượng trong thị trường mì ăn liền.
Số mặt hàng đa dạng, chế biến theo nhiều hương vị khác nhau, tăng sự lựa
chọn cho khách hàng.
Bao bì với hình ảnh, màu sắc phong phú, ấn tượng, bắt mắt

Truyền thông:
- Thông điệp được phát đi với những thước phim giản dị, dễ hiểu và được nói
bởi một ngôi sao ca nhạc được nhận biết rộng rãi và bởi nhà sản xuất Massan
là một cái tên có đủ độ tin cậy.
- Thường xuyên khuyến mãi và có các chương trình vui cùng mì Omachi được
người tiêu dùng rất yêu thích
- Website omachi.com thiết kế đẹp mắt, bao gồm các microsite game
show,phòng ẩm thực, đấu trường,góc săn ảnh, phòng trưng bày sống động
- Quan tâm tới quan hệ cộng đồng: cứu trợ hộ nghèo, tặng mì gói trong suốt
thời gian thi đấu cho các cầu thủ U23 Việt Nam tại Seagame 25
- Được cam kết bởi một ngân sách truyền thông thuộc hàng đại gia với mức
chi cả triệu đô
Phân phối: Lợi thế với mạng lưới phân phối vốn khá mạnh của Massan
*Điểm yếu:


- Định vị “ Mì khoai tây không sợ nóng” gây sức hút mạnh vào thời gian đầu,
đến nay đã giảm nhiệt do người tiêu dùng nhận ra định vị đó chỉ là chiêu thức lăng
xê, mì vẫn gây nóng dù là sợi mì khoai tây, đồng thời phát hiện "Mì khoai tây"
Omachi chỉ có 2% tinh bột khoai tây
- Nhiều khách hàng nhận xét sợi mì omachi không dai, gói gia vị ngấy

2.2.Khách hàng
- Quy mô khách hàng lớn: Khách hàng ở nhiều độ tuổi, khu vực và thu nhập khác
nhau đều tiêu dùng sản phẩm mỳ ăn liền
- Người tiêu dùng có xu hướng đa dạng hóa khẩu vị, thích ăn những sản phẩm mỳ
có hương vị khác nhau.
- Khách hàng ít trung thành với sản phẩm và thường tìm kiểm sản phẩm mới lạ
theo sở thích (Một khảo sát online của Công ty Nghiên cứu thị trường Epinion
trong đầu tháng 7/2014 về thói quen sử dụng mì ăn liền của người tiêu dùng cho
biết mỗi người tiêu dùng sử dụng 3 nhãn hiệu mì ăn liền khác nhau trong 1 tháng)
- Quyết định mua ảnh hưởng lớn bởi nhóm tham khảo (bạn bè người thân…) và
truyền thông.

2.3. Nhà cung cấp
Nguyên vật liệu
Dầu Short, dầu đậu nành
Bột ngọt
Hành lá sấy khô, đậu
Muối
Bột mỳ
Bao bì sản phẩm
Dầu FO
Hành, ngò

Nơi cung cấp
Công ty dầu Tường An
Công ty Ajinomoto
Công ty Tân Thuận
Cơ sở muối Đông Hải
Công ty Lương thực Tp. Hồ Chí
Minh
Công ty CP Nông sản & bao bì
Long An
Công ty xăng dầu COMECO
Hợp tác xã Tiến Đạt

Công ty là khách hàng có mối quan hệ thường xuyên, lâu dài với các nhà cung cấp
nên thuận lợi trong quá trình mua hàng. Mặt khác, bộ phận thu mua nguyên vật liệu


của công ty luôn tìm hiểu thị trường, theo dõi thường xuyên về giá cả và nguồn
cung ứng nguyên vật liệu nhằm ổn định đầu vào cho sản xuất.

2.4.Đối thủ tiềm ẩn
Sau một thời gian dài chuẩn bị, Công ty Ki Do thuộc Tập đoàn Kinh Đô đã chính
thức gia nhập thị trường mì ăn liền gồm 5 dòng sản phẩm mang nhãn hiệu Đại Gia
Đình. Với 20 năm trong nghề phát triển thị trường bánh kẹo và am hiểu thị trường
nội địa. Kinh Đô có lợi thế và sẽ là đối thủ đáng gờm với những nhà sản xuất có thị
phần lớn hiện nay, đó là hệ thống phân phối có sẵn và rôn khắp. Cụ thể, họ đang có
300 nhà phân phối và khoảng 200.000 điểm bán lẻ từ hiện đại đến truyền thống
(2014)

2.5.Sản phẩm thay thế
- Sự đa dạng hóa trong danh mục sản phẩm cùng với sự tương đương trong giá trị
mà các sản phẩm ăn liền đem lại khiến người tiêu dùng có thể dễ dàng chọn lựa các
sản phẩm thay thế.
- Sản phẩm thay thế trong danh mục sản phẩm của công ty : Phở, bún, cháo ăn liền,
hủ tiếu…
- Sản phẩm cùng loại của các đối thủ cạnh tranh khác.
- Ngoài ra còn có các sản phẩm ăn liền đóng hộp, thức ăn nhanh khác.

*Phân tích SWOT


Điểm mạnh

Điểm yếu

- Khả năng nhận diện thương hiệu tốt
- Sản phẩm của công ty đạt yêu cầu về
chất lượng
- Chất lượng mì: sợi mì được đánh giá
dai và thơm, có hương vị đặc trưng
- Hệ thống máy móc,thiết bị đạt chuẩn
(ISO 9001:2008 , ISO 14001:2004,ISO
50001:011)
- Đầu tư mạnh cho sản xuất, nhập khẩu
dây chuyền máy mới hiện đại theo công
nghệ Nhật Bản với công suất 500.000
gói mì/ngày
- Hệ thống phòng thí nghiệm, phòng
kiểm nghiệm hiện đại
- Nhân lực trình độ cao, tinh thần làm
việc tích cực , công ty thường xuyên có
kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực
- Nguồn tài chính tốt ,đảm bảo cho các
hoạt động của công ty
Cơ hội

-

Việt Nam là nước có thị trường
mì ăn liền tăng trưởng mạnh mẽ,
mức tiêu thụ cao
Lợi thế từ nền nông nghiệp Việt
Nam, đáp ứng nhu cầu nguồn
nguyên liệu có sẵn
Người tiêu dùng Việt Nam có cái
nhìn thiện cảm hơn với các sản
phẩm ăn liền
Chiến dịch “Người Việt Nam ưu
tiên dùng hàng Việt Nam” có tác
động mạnh đến tâm lý người tiêu
dùng

-

-

-

-

-

-

-

-

Hình thức sản phẩm không được
cải tiến, đáp ứng thị hiếu người
tiêu dùng
Thị phần thấp: chia 9,4% thị phần
với 50 doanh nghiệp khác sau khi
Masan, Asia Food và
VinaAcecook chiếm 90,6% thị
phần
Truyền thông chưa được đầu tư,
chủ yếu marketing tại chỗ
Độ phủ của kênh phân phối thấp,
tập trung ở miền Nam, không
phân phối mạnh ở miền Bắc và
miền Trung
Loay hoay với dòng tiền, không
có kế hoạch đầu tư , tiền nhàn rỗi
lớn; không đầu tư vốn vào hoạt
động sản xuất kinh doanh, chỉ
biết mang tiền đi hoạt động tài
chính
Thách thức

-

Cạnh tranh trên thị trường vô
cùng gay gắt: sự đầu tư mạnh tay
và hiệu quả của các tập đoàn mì
ăn liền vào việc cải tiến và tung ra
các sản phẩm mới
Thị trường mì ăn liền đã bị lấp
đầy mọi phân khúc.
Khách hàng thay đổi hãng mì ăn
liền đa số không phải vì chất
lượng mà do sự thích trải nghiệm
cái mới.


IV.Mục tiêu và định hướng chiến lược Marketing
1. Mục tiêu
Theo thống kê năm 2013, Miliket đang chia 9,4% thị phần mì ăn liền cho khoảng
50 công ty khác. Vị thế của Miliket đang bị mất dần trong thị trường và trong tâm
trí khách hàng. Từ một sàn phẩm đi đầu trong ngành thực phẩm mì ăn liền, Miliket
đang dần trở nên xa lạ đối với người tiêu dùng trẻ. Chính vì thế, Miliket cần đặt ra
và hoàn thành những mục tiêu mới.
Mục tiêu của chiến lược Marketing:
- Trong vòng 2 năm, tăng 2% thị phần.
- Định vị ở phân khúc mì chất lượng cao, tăng lợi nhuận từ 44 tỷ năm 2013 lên đến
70 - 80 tỷ đồng trong 2 năm tiếp theo
- Tạo ra sự khác biệt bằng lợi ích cốt lõi.
- Mở rộng kênh phân phối, bao phủ khắp cả nước.
- Xây dựng phương án truyền thông hiệu quả, đầu tư đúng mức.

2. Định hướng chiến lược:
- Thị trường mục tiêu:
+ Giữ phân khúc mỳ gói giấy cũ ở các quá nhậu, quán lẩu.
+ Tập trung cải tiến chất lượng sản phẩm hướng tới đối tượng khách hàng trẻ, đặc
biệt là học sinh, sinh viên - những khách hàng dễ dàng chấp nhận và thích ứng với
sự thay đổi, tò mò, thích khám phá và có thói quen ăn mì tôm sống.
- Định vị: “Mì ăn liền thực sự ăn liền”, hướng tới một sản phẩm chất lượng cao,
tiện lợi, ăn sống ngon như ăn snack - mỳ ăn liền 2 trong 1.

V. Chiến lược Marketing Mix:
1.

Sản phẩm

Tiêu chí

Trước

Sau


Sợi mì

Dai, ngon

Giữ nguyên

Khuôn mì
Gói gia vị
Hương vị

Hình vuông
Chỉ có gói bột canh
X

Bao bì

Gói giấy

Gồm các thanh mì dài
Thêm gói mỡ, gói rau
Ướp hương vị trực tiếp
vào sợi mì: Tôm, Bò, Gà ,
Hành
Gói giấy, làm phồng
giống gói snack

Sản phẩm mì Miliket thế hệ mới sẽ là sự kết hợp hoàn hảo giữa snack và mì ăn
liền: Người tiêu dùng có thể “ăn liền” Miliket giống như snack hoặc có thể mất
thêm vài phút để có tô mì nóng hổi với rất nhiều hương vị hấp dẫn. Sự mới mẻ, tiện
dụng, đa năng trong cách sử dụng là điều mà Miliket thế hệ mới muốn hướng đến
giới trẻ năng động, sôi nổi, yêu thích khám phá và trải nghiệm.
Bao bì: + Giữ chất liệu gói giấy thân thiện với môi trường.
+ Thiết kế bao bì hai mặt kể về câu chuyện đổi thay giữa hai thế hệ người
Việt “xưa và nay” . Điều này cũng thể hiện trong chính sự thay đổi của sản
phẩm.

2.Giá:
- Giá của sản phẩm mới được xác định là 5.000 VND
- Vì nhóm chưa có điều kiện nghiên cứu về công nghệ và chi phí cho sản phẩm mới
nên nhóm sử dụng chiến lược định giá theo thị trường để định giá cho sản phẩm.
Trên thị trường mì ăn liền hiện nay, nếu so sánh với các loại mì ăn liền nhập từ
Nhật Bản, Hàn Quốc… thì 5.000 đồng không phải là một mức giá quá cao, mức giá
này dễ dàng được người tiêu dùng chấp nhận, sử dụng thường xuyên và lâu dài nếu
chất lượng sản phẩm đảm bảo.
Có thể kể đến một số loại mì có cùng mức giá này và được tiêu dùng phổ biến trên
thị trường như: Omachi, Cung Đình, Mikochi,…
- Giá các sản phẩm cũ của Miliket thường chỉ dao động từ 2.500 – 3000 đồng, một
mức giá thấp trong thị trường mì ăn liền, so sánh với mức giá này rõ ràng 5000


đồng là một sự nhảy vọt, gần như đắt gấp đôi so với giá thành cũ. Điều này gợi sự
tò mò, thúc đẩy người tiêu dùng muốn mua và kiểm nghiệm.
- Do giá của thị trường mì ăn liền ít co giãn nên mức giá 5.000VND sẽ được giữ
nguyên và ít có biến động suốt quá trình thực hiện chiến lược.
3.Truyền thông:
-Mục tiêu truyền thông:
Tăng mức độ nhân biết của khách hàng mục tiêu về Milieket đặc biết là sản phẩm
thế hệ mới
Định vị lại hình ảnh mì gói giấy: Mì chất lượng cao, đa năng, thỏa mãn sự tò mò,
thích trải nghiệm của giới trẻ
-Thực hiện: Sử dụng mô hình AISAS (truyền thông dẫn dắt).
A
Chú ý
Quá trình:

I
Quan tâm

S
Tìm kiếm

A
Hành động

S
Chia sẻ

*Nhận biết (Ví dụ cụ thể)
A-Gây chú ý
Dựng TVC về câu chuyện thời điểm quá khứ của sản phẩm và một cô gái. 20 sau,
cô gái đã trở thành mẹ, vì khoảng cách thế hệ mà cô gái có mâu thuẫn nhỏ nhặt với
cô con gái mới lớn. Trong đoạn cuối TVC, cô con gái cầm gói mỳ ăn sống, người
mẹ nhìn thấy mặt trước gói mỳ là Miliket (bao bì cũ) thì ngạc nhiên và lập tức yêu
cầu phải nấu mì lên, cô con gái cãi lại, mâu thuẫn của họ lên đỉnh điểm…(nhân vật
là hai mẹ con thật, là người nổi tiếng)
I – Tạo quan tâm
Cuộc thi viết phần tiếp theo cho câu chuyện và chia sẻ những câu chuyện về mẹ
con.
Dùng câu chuyện của một số người nổi tiếng làm những câu chuyện điển hình (1
tháng)
Liên kết với chương trình thực tế “Bố ơi mình đi đâu thế”
S- Tìm kiếm


Những hoạt động truyền thông online và offline đều hướng sự tìm hiểu về sản
phẩm mới tại website của Miliket, nhưng mọi thông tin về đặc tính, bao bì của
Miliket đều được giữ kín.
Website đưa thông điệp: Là sản phẩm của người Việt, chúng tôi muốn các bạn
chính là người viết tiếp câu chuyện Miliket
* Giới thiệu sản phẩm mới
Đưa ra phần kết cho TVC đồng thời cho thấy mặt mới bao bì của Miliket.
Đoạn kết hài hước nhẹ nhàng rằng người mẹ trước kia cũng có thói quen ăn mì
sống như cô con gái.
* Công cụ và đối tác
- Lựa chon đối tác truyền thông: Công ty Denstu Việt Nam với kinh nghiệm xây
dựng các chương trình truyền thông dẫn dắt hiệu quả
- Tích hợp các công cụ truyền thông
Truyền thông online: website, facebook, youtube, blog…
Truyền thông offine:
+ Báo chí: Đăng tải định kì hàng tháng trên các tạp chí Sài Gòn tiếp thị, Sinh
viên, Ẩm thực,…
+ Sử dụng hội chợ: công ty sẽ giới thiệu sản phẩm mì Miliket thế hệ mới,
giao lưu trực tiếp với khách hàng và nhận phản hồi từ phía khách hàng.

4.Phân phối:
- Cấu trúc kênh phân phối:
+Chiều dài kênh phân phối: Nhà sản xuất  Đại lý  Người bán buôn  Người
bán lẻ  Khách hàng
+Chiều rộng kênh phân phối: Phân phối rộng rãi, sử dụng tối đa các trung gian
trên thị trường để tham gia phân phối hàng hóa.
-Phân phối tập trung ở thị trường mục tiêu của Miliket: thị trường Tp Hồ Chí Minh
và đồng bằng sông Cửu Long


Bên cạnh đó, công ty vẫn mở rộng phân phối ra thị trường miền Bắc và miền
Trung, thu hút thêm nhiều trung gian thương mại.
-Mở rộng kênh phân phối ở các trường đại học, trung học, tiếp cận gần hơn với
khách hàng mục tiêu.
- Công ty nên tập trung vào:
+ Hệ thống siêu thị: thực tế doanh số bán tại các siêu thị của công ty chưa được
cao nhưng việc trưng bày sản phẩm tại đây có ý nghĩa rất lớn đối với việc giới thiệu
sản phẩm đến người tiêu dùng. Xu hướng tiêu dùng chung ngày nay là tiếp cận với
siêu thị. Do đó công ty nên duy trì chính sách bán sản phẩm tại các siêu thị hiện có
và thâm nhập vào toàn bộ hệ thống siêu thị trên toàn quốc
+ Các đại lí bán hàng ở các tỉnh: thiết lập mối quan hệ chặt chẽ với các đại lý
tiêu thụ để ổn định sản lượng tiêu thụ
+ Thành lập đội bán hàng lưu động

VI. Chỉ tiêu đánh giá kế hoạch:
-

Mức độ đạt doanh thu chỉ tiêu
Thị phần
Tài sản thương hiệu, tài sản khách hàng
Mức độ bao phủ thị trường
Bề rộng kênh phân phối

VII. Hoàn thành mô hình quy trình quản trị Marketing của Allen F.
Wysoki và Ferdinand F.Wirth
Bảng 1
Phân đoạn thị Đặc điểm
trường

Cơ hội

Thách
thức

Dẫn chứng


X
Quan tâm nhiều đến
nhãn hiệu, bao bì, giá cả;
Ít quan tâm đến giá trị
dinh dưỡng
Giới trẻ
X
Biết tới các nhãn hiệu
thông qua quảng cáo

X
Mật độ sử dụng mì ăn
liền cao

X
Mức độ trung thành thấp

Giới trẻ quan tâm
nhiều đến hình
thức nên thích bao
bì bắt mắt, thu
nhập không cao
nên thường tiêu
dùng mì giá rẻ và
bình dân (3000đ5000đ)
Giới trẻ có nhiều
thời gian xem TV,
tạp chí, tiếp cận
các phương tiện
truyền thông
online: website,
facebook, youtube,

Giới trẻ bận rộn
học hành, thu nhập
thấp/chưa ổn định
trong khi mì ăn
liền là sản phẩm
ăn nhanh, giá thấp
(mật độ sử dụng 47 lần/tuần)
Thích khám phá,
trải nghiệm các
sản phẩm mới lạ

Rất quan tâm đến giá trị
dinh dưỡng

X

Quan tâm đến chất
lượng bữa ăn, khó
tính hơn trong ăn
uống

Chấp nhận mức giá cao

X

Thu nhập ổn định


Trung niên



Mật độ sử dụng mì ăn
liền thấp

X

Đa số người có gia
đình sẽ nấu ăn
nhiều hơn, mật độ
sử dụng mì ăn liền
từ 0-2 tuần/lần

Việc lựa chọn nhãn hiệu
bị ảnh hưởng nhiều bởi
những người xung
quanh

X

Nguồn thông tin
thường lấy từ
người quen, qua
truyền miệng, luôn
muốn có cảm giác
an toàn, chỉ chọn
sản phẩm nhiều
người sử dụng

Mức độ trung thành cao

X

Ít cập nhật tin tức,
Không quan tâm
nhiều đến những
loại mì mới, quan
tâm đến những
nhãn hiệu quen
thuộc

Đánh giá:

Qua phân tích những đặc điểm sử dụng mì ăn liền của giới trẻ và người trung
niên có thể thấy Miliet thế hệ mới với định vị khác biệt “Thật sự ăn liền” có
nhiều cơ hội phát triển hơn khi lựa chọn giới trẻ là thị trường mục tiêu.

Bảng 2
Đối thủ cạnh
tranh

Khả năng của đối thủ

Cơ hội

Thách Dẫn chứng
thức


Mì Omachi



Định vị “Không sợ nóng”
thật sự sáng tạo và đạt
hiệu quả

X

Đánh trúng vào
tâm lí người tiêu
dùng về sự lo
ngại bị nóng, nổi
mụn khi dùng mì
ăn liền

Mặt hàng đa dạng, bao bì
đẹp mắt

X

Truyền thông hiệu quả,
quan hệ công chúng tốt,
thường xuyên có chương
trình khuyến mại

X

Mạng lưới phân phối
mạnh

X

Mới tung ra sản phẩm
Omachi giá giải nhiệt

X

Miliket gói giấy
bị đánh giá đơn
điệu về hương vị,
mẫu mã bao bì
cũ, chậm cải tiến,
không bắt mắt
Miliket hầu như
không đầu tư cho
truyền thông,
truyền thông chủ
yếu bằng cách
đưa sản phẩm ra
hội chợ
Miliket phân phối
chủ yếu ở nông
thôn, vùng sâu,
vùng xa, chỉ tập
trung ở miền
Nam
Có thể chiếm một
lượng khách hàng
của Miliket

Đánh giá:
Omachi hiện nay là đối thủ cạnh tranh trực tiếp đáng chú ý nhất, gây nhiều
thách thức đối với mì Miliket thế hệ mới. Điều công ty cần làm là biến
những thách thức trên thành những gợi ý để hoàn thiện, phát triển sản phẩm
với những ý tưởng cạnh tranh hiệu quả và độc đáo hơn.

Bảng 3


Xu hướng thị trường

Cơ hội

Mì ăn liền có tính chất độc đáo

1.

Thách
thức

Dẫn chứng

X

Mì khoai tây
“Không sợ nóng”
Omachi của
Massan;
“Mì không chiên”
của Nissin
Mì 3 miền chứa
Vitamin nhóm
B của Reeva

Mì ăn liền bổ sung chất dinh dưỡng

X

Mì ăn liền dinh dưỡng cao:
Mì với các nguyên liệu thịt THẬT sẽ
giải quyết bài toán dinh dưỡng cho các
dòng sản phẩm tiên lợi.

X

Chưa có sản phẩm
mì ăn liền nào đáp
ứng (lưu ý Massan
đã có sản phẩm
cháo ăn liền B’fast
với gà thật và nấm
thật)

Mì không ngán:
Sự kết hợp của mì truyền thống với các
sản phẩm ăn liền từ gạo

X

Chưa có sản phẩm
mì ăn liền nào đáp
ứng



Đánh giá:

Với dân số trẻ và sự phát triển của nền kinh tế, có thể khẳng định rằng nhu cầu tiêu
dùng các sản phẩm tiện lợi nói chung và mì ăn liền nói riêng vẫn rất đáng kể. Trên
khía cạnh kỹ thuật, công nghệ sản xuất mì ăn liền khá đơn giản và hầu như giống
nhau ở các nhà máy sản xuất, do đó yếu tố hàng đầu quyết định đến sự thành công
của một doanh nghiệp sẽ thuộc về ý tưởng sản phẩm và chiến lược marketing. Việc
nắm bắt kịp thời và dự đoán được xu hướng thị trường sẽ giúp các doanh nghiệp
vươn lên trong thị trường mì ăn liền đang bão hòa hiện nay.

Bảng 4
Các lực lượng cạnh

Đánh giá

1

2

3

4

5

Đánh giá


tranh
1.

thách thức

cơ hội

Những lối vào tiềm năng

Sự khó khăn của các
hãng khi gia nhập thị
trường của bạn

Dễ

1

2

3

4

5

Khó

Sự tồn tại những lựa
chọn làm các hãng mới
nản lòng khi gia nhập
thị trường của bạn

Ít

1

2

3

4

5

Nhiều

2.

Quyền lực nhà cung cấp

Khả năng thương lượng
nhà cung cấp của bạn


Nhiều

1

2

3

4

5

Ít

Sự tồn tại những lựa
chọn làm giảm bớt
quyền lực nhà cung cấp

Ít

1

2

3

4

5

Nhiều

Nhiều

1

2

3

4

5

Ít

Ít

1

2

3

4

5

Nhiều

1

2

3

4

5

Ít

1

2

3

4

5

Nhiều

3.

Quyền lực người mua

Khả năng thương lượng
người mua của bạn có
Sự tồn tại những lựa
chọn làm giảm bớt
quyền lực người mua

Sản phẩm thay thế tiềm
năng
Sự lựa chọn thay thế
Nhiều
làm khách hàng có thể
nhận được các lợi ích từ
sản phẩm dịch vụ của
bạn theo cách khác
4.

Nâng cao giá trị của
thương hiệu với khách
hàng

Ít


Sự tồn tại những lựa
chọn làm tăng sự trung
thành của khách hàng

Ít

1

2

3

4

5

Nhiều

Cường độ cạnh tranh
với các đối thủ cạnh
tranh trực tiếp

Cao

1

2

3

4

5

Thấp

Các đối thủ cạnh tranh
trực tiếp có thế mạnh
thế nào?

Yếu

1

2

3

4

5

Mạnh

Sự tồn tại những lựa
chọn để cạnh tranh với
những đối thủ dẫn đầu
thị trường

Ít

1

2

3

4

5

Nhiều

Sự tồn tại những lựa
chọn để có đại dương
xanh

Ít

1

2

3

4

5

Nhiều

5. Sự cạnh tranh

Đánh giá:
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn:
-Năng lực cạnh tranh thấp.


- Dù đây là một ngành có rào cản nhập cuộc thấp, và Việt Nam lại là một môi
trường tiêu thụ mì ăn liền khá lớn trên thế giới, nhưng không nhiều công ty nước
ngoài có ý định xâm nhập ngành. Ví dụ thương hiệu mì Mama của Thái Lan đã có
mặt tại Việt Nam khoảng 7 năm nay với doanh số liên tục tăng trưởng khoảng
10%/năm nhưng đến nay
họ không dám thực hiện kế hoạch mở nhà máy sản xuất trị giá 1 tỷ baht tại Việt
Nam. Lãnh đạo của hãng cho rằng, mức độ cạnh tranh ở thị trường Việt Nam là khá
quyết liệt với trên 50 nhãn hiệu trong và ngoài nước nên cạnh tranh có rủi ro cao.
Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành
- Năng lực cạnh tranh từ trung bình đến mạnh
- Các đối thủ hiện tại gồm hơn 50 doanh nghiệp trong nước lẫn nước ngoài, từ Nhà
nước đến tư nhân. Ngành công nghiệp sản xuất mì gói ngày càng khó khăn hơn vì
có rất nhiều doanh nghiệp tham gia. Các công ty có sức cạnh tranh mạnh trong


ngành đều thuộc các công ty nước ngoài, còn các công ty Việt Nam thì sức cạnh
tranh chỉ ở mức trung bình.
- Hầu hết đại gia trong lĩnh vực thực phẩm, hàng tiêu dùng hiện nay tại thị trường
Viêt Nam đều là gương mặt nước ngoài. Những cái tên Acecook, Uni President,
Maggie hay Unilever ngày càng quen thuộc với người tiêu dùng khi phát triển
mạng lưới phân phối nhanh chóng.
Năng lực thương lượng của người mua:
- Năng lực thương lượng mạnh
- Người mua có thể là một cá nhân hoặc là một nhóm người. Đây là một sản phẩm
có sự trung thành nhãn hiệu thấp, người tiêu dùng có thế dễ dàng chuyển qua sử
dụng loại mì gói mới bất kỳ lúc nào họ thích, và chi phí chuyển đổi sản phẩm mới
hầu như không có. Chính vì thế, công ty khó có thể xây dựng lòng trung thành
khách hàng và khó xây dựng
được sự khác biệt trong sản phẩm, ngoài việc cạnh tranh về giá. Vì vậy mà năng
lực thương lượng của người tiêu dùng khá cao, đặc biệt đối với khách hàng mua
sắm khối lượng lớn.
Năng lực thương lượng của các nhà cung cấp
- Năng lực thương lượng mạnh
- Nhà cung cấp của ngành sản xuất mì ăn liền gồm những nhà cung cấp lúa mì, lúa
gạo, các loại bột ngũ cốc, nhiên liệu.
- Hiện nay các nhà sản xuất mì ăn liền phải cạnh tranh nhau gay gắt để dành lấy
nhà cung cấp tốt. Bởi hầu hết nguyên vật liệu để sản xuất mì ăn liền đều phải nhập
ngoại. Cho nên, các nhà sản xuất cũng phải biết cách hợp tác cùng với các nhà cung
cấp để có thể tìm được một nguồn cung đáng tin cậy và giá thành thấp. Đây là một
trong những yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh về giá của các doanh
nghiệp sản xuất mì ăn liền.
Các sản phẩm thay thế:
- Năng lực cạnh tranh mạnh
- Các sản phẩm thay thế là những sản phẩm truyền thống của Việt Nam như
xôi,bún, bánh mì,…hoặc là những sản phẩm đóng gói khác như bột ngũ cốc, bánh
mì đóng gói… Các sản phẩm này cũng đảm bảo được các tính năng tương tự mì ăn
liền về sự tiện lợi, và chi phí. Trong khi hiện nay, nhiều người tiêu dùng vẫn tin
rằng các sản phẩm nói trên, nếu so với mì ăn liền, thì chúng có được một nguồn
dinh dưỡng dồi dào hơn, không có nhiều chất bảo quản…Chính vì thế các nhà sản
xuất luôn phải căn nhắc thật kỹ về giá thành đưa ra cho dù nhà sản xuất đang tập
trung phục vụ ở phân khúc nào.


Bảng 5:
Các lực lượng cạnh
tranh

1.

Ít thách
thức/ ít cơ
hội

1

2

3

4

5

Nhiều
thách
thức/
nhiều cơ
hội

Thay đổi
Thay đổi trong
cầu người mua ( ít
cái họ muốn và
cần)
Xem xét thay đổi

trong thị hiếu, lối
sống, thu nhập, sở

thích cho tính độc
đáo, …


1

2

3

4

5

Thay đổi
nhiều



2.

Những thay đổi
trong tốc độ
tăng trưởng thị
trường lâu dài
Xem xét thay đổi
trong: sự phát
triển ngành công
nghiệp, tăng
trưởng dân số,
sản phẩm / dịch
vụ hấp dẫn cho
khách hàng, thị
trường bão hòa,

Thay đổi
ít

Đề cao việc ăn đồ tự nấu thay vì các sản
phẩm chế biến sẵn.
Thường chọn ăn mì ăn liền khi quá bận
rộn hoặc eo hẹp về tài chính
Coi mì ăn liền là món ăn phụ, không có
lợi cho sức khỏe, chỉ chấp nhận mua với
mức giá thấp.
Ít trung thành với 1 hãng mì gói cụ thể,
thích trải nghiệm hương vị mới, dễ bị tác
động bởi truyền thông.

1

2

3

4

5

Thay đổi
nhiều

Thị trường thực phẩm ăn liền tại Việt Nam đang thực
sự
bùng nổ trong cuộc chạy đua chinh phục người tiêu
dùng của các nhà sản xuất mà tâm điểm là cho ra đời
các sản phẩm mới - tiện lợi nhưng vẫn đảm bảo an
toàn vệ sinh thực phẩm theo đúng xu hướng tiêu dùng
của tương lai


Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×