Tải bản đầy đủ

THỰC TRẠNG XÂY DỰNG KẾ HOẠCH VÀ CHÍNH SÁCH NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY MAY 10

Lời mở đầu
Nguồn nhân lực có thể quyết định sự thành công hoặc thất bại của
doanh nghiệp. Vì vậy, xây dựng đội ngũ nhân sự phù hợp với sự phát triển
của doanh nghiệp là điều hết sức quan trọng. Hơn nữa, các doanh nghiệp lại
thường xuyên có sự thay đổi, như mở rộng quy mô sản xuất, phát triển thêm
các sản phẩm mới hay thay đổi công nghệ...Khi những thay đổi này diễn ra thì
nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp cũng thay đổi theo.
Vậy các doanh nghiệp phải làm thế nào để xây dựng được đội ngũ nhân sự
phù hợp với doanh nghiệp cũng như để đáp ứng nhu cầu thay đổi nhân sự?
Để giải quyết các vấn đề đó, các doanh nghiệp cần nhận thức rõ vai trò, vạch
ra kế hoạch và xây dựng chính sách nhân lực một cách hiệu quả.

PHẦN I: CƠ SỞ LÝ LUẬN
I. KẾ HOẠCH NHÂN LỰC
1. Khái niệm kế hoạch nhân lực
Khái niệm nguồn nhân lực :Theo cách tiếp cận của tổ chức Liên hợp
quốc thì “Nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng và tiềm năng
của con người liên quan tới sự phát triển của mỗi cá nhân, mỗi tổ chức và
của đất nước”
Hay nguồn nhân lực bao gồm cả lực lượng lao động giản đơn, lao động
kỹ thuật, lao động trí óc.

Kế hoạch nhân lực: “Là một tập hợp những hoạt động về nhân lực
được sắp xếp theo lịch trình, có thời hạn, nguồn lực, ấn định những mục tiêu
cụ thể và xác định những biện pháp tốt nhất…để thực hiện những mục tiêu
cuối cùng đã được đề ra”.
2. Xác định căn cứ xây dựng kế hoạch nhân lực


Xây dựng kế hoạch nhân lực tổng thể cho năm tài chính cần xác định rõ
các căn cứ nền tảng sau:
2.1.Kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp
Khi tiến hành xây dựng kế hoạch nhân lực doanh nghiệp cần bám sát
kế hoạch kinh doanh đã xây dựng. Kế hoạch kinh doanh mô tả một cách thực
tế về mục đích và các mục tiêu kinh doanh, cách thức và quá trình kinh doanh
của một doanh nghiệp trong một khoảng thời gian nhất định. Kế hoạch kinh
doanh chỉ rõ các hoạt động chức năng chính trong kinh doanh như
marketing, sản xuất hoặc dịch vụ, tổ chức, tài chính... cần phải làm gì. Đây
chính là cơ sở quan trọng để tiến hành xây dựng kế hoạch nhân lực tổng thể
của doanh nghiệp cũng như ở từng chức năng nhằm thực thi kế hoạch kinh
doanh đã được thiết lập.
2.2.Chiến lược nhân lực
Trong lộ trình triển khai chiến lược nguồn nhân lực kế hoạch nhân lực
được xây dựng nhằm từng bước hiện thực hóa mục tiêu chiến lược trong
từng giai đoạn thời gian của thời kỳ chiến lược. Với định hướng chiến lược
cũng như những giải pháp chiến lược đã được thiết lập chính là cơ sở quan
trọng để doanh nghiệp xây dựng kế hoạch nhân lực. Chiến lược là phát triển
nhân lực hay tinh giản nhân lực hay tái cấu trúc nhân lực... sẽ quyết định số
lượng, chất lượng, cơ cấu nhân lực của doanh nghiệp cũng như những hoạt
động quản trị nhân lực cần được tập trung đầu tư triển khai trong thời gian
tới.
2.3.Chính sách nhân lực
Chính sách nhân lực chính là hành lang hướng dẫn chung, mô tả những
giới hạn mà các hoạt động quản trị nhân lực có thể được diễn ra. Khi xây


dựng kế hoạch nhân lực doanh nghiệp cần tuân thủ theo những chính sách
nhân lực đã được ban hành.
2.4.Thực trạng nguồn nhân lực của doanh nghiệp
Quá trình xây dựng kế hoạch nhân lực cần quan tâm tới thực trạng
nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong trung hạn và ngắn hạn về cả số
lượng, chất lượng và cơ cấu. Từ đó dự báo doanh nghiệp đủ, thừa hay thiếu

nhân lực trong trung hạn hay ngắn hạn. Đây chính là cơ sở xây dựng các kế
hoạch tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ... nhằm đảm bảo doanh nghiệp có đủ nhân
lực thực hiện kế hoạch kinh doanh đã đề ra.
2.5.Thị trường lao động
Thị trường lao động cũng là một căn cứ quan trọng trong xây dựng kế
hoạch nhân lực. Thị trường lao động cho thấy tương quan cung – cầu nhân
lực trên thị trường, tỷ lệ thất nghiệp, mức độ cạnh tranh về sử dụng nhân lực
giữa các doanh nghiệp... Kế hoạch nhân lực không chỉ được xây dựng dựa
trên nhu cầu và khả năng cung ứng nhân lực của thị trường lao động nhằm
đảm bảo tính khả thi và hiệu quả của kế hoạch nhân lực.
3. Xác định mục tiêu nhân lực tổng thể
Mục tiêu quản trị nhân lực là những dấu mốc mà hoạt động quản trị
nhân lực mong muốn và cố gắng đạt được nó trong thời kì kế hoạch. Khác với
mục tiêu chiến lược nhân lực, mục tiêu kế hoạch nhân lực tổng thể trong từng
giai đoạn của thời kỳ chiến lược phải cụ thể.
Yêu cầu xây dựng mục tiêu nhân lực
Theo nguyên tắc xác định và xây dựng mục tiêu thì các mục tiêu cần
phải khả thi và đo lường được.


Bên cạnh đó, đối với các doanh nghiệp có xây dựng chiến lược nguồn
nhân lực thì mục tiêu đối với các hoạt động tác nghiệp về quản trị nhân lực
phải tuân theo định hướng của chiến lược nguồn nhân lực.
4. Quy trình xây dựng mục tiêu
Trước tiên là người tiến hành xác nhận mục tiêu cần hiểu rằng mục
tiêu được xây dựng dựa trên yêu cầu đối với từng nhiệm vụ cụ thể. Sau khi
nhìn nhận về yêu cầu đối với từng hoạt động tác nghiệp thì người xây dựng
mục tiêu cần cụ thể hóa yêu cầu dựa trên định hướng của văn hóa doanh
nghiệp và đặc thù của doanh nghiệp trong từng thời kỳ. Trong bước này thì
người xây dựng mục tiêu cần chú ý đến yêu cầu khả thi.
Bước cuối cùng sau khi xác định được mục tiêu trong từng giai đoạn là
việc cụ thể hóa nội dung của mục tiêu với các chỉ tiêu đo lường được
Một số mục tiêu nhân lực tổng thể:
Nghiên cứu chỉ ra có những mục tiêu cơ bản của kế hoạch nhân lực tổng thể
là:
- Gia tăng hay tinh giản bao nhiêu % nhân lực các loại trong năm.
- Tăng bao nhiêu % nhân lực về kiến thức, kỹ năng, độ lành nghề.
- Gia tăng hay tiết kiệm bao nhiêu % chi phí nhân lực (chi phí tiền lương, chi
phí đào tao, chi phí tuyển dụng...)
- Tăng/ giảm bao nhiêu % tỷ lệ nghỉ việc, thuyên chuyển, chấm dứt HĐLĐ
trước thời hạn.
Kế hoạch nhân lực tổng thể là bản tổng hợp nhu cầu, hoạt động nhân lực
trong một chu kỳ thời gian.


Có 2 hướng xây dựng kế hoạch nhân lực tổng thể: Kế hoạch nhân lực
tổng thể được xây dựng dựa trên các kế hoạch nhân lực chi tiết của từng hoạt
động (tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ...). Hoặc kế hoạch nhân lực tổng thể được
xây dựng dựa trên chiến lược nhân lực của doanh nghiệp trong từng thời kỳ.
5. Xây dựng kế hoạch nhân lực chi tiết
Xây dựng kế hoạch chi tiết cho hoạt động tác nghiệp quản trị nhân lực
trong 1 chu kỳ thời gian:
Kế hoạch nhân lực chi tiết là kế hoạch của từng hoạt động quản trị
nhân lực (kế hoạch tuyển dụng, kế hoạch đào tao, kế hoạch đãi ngộ (kế hoạch
thi đua – khen thưởng, kế hoạch tham quan nghỉ mát,...) được xây dựng theo
từng chu kỳ thời gian, thông thường là 1 năm. Tuy nhiên tùy đặc điểm tình
hình biến động nhân lực của doanh nghiệp mà có thể phải xây dựng kế hoạch
hoạt động quản trị nhân lực cho 3 tháng hay 6 tháng. Kế hoạch nhân lực chi
tiết có thể được xây dựng dựa trên kế hoạch nhân lực tổng thể hoặc tổng hợp
dựa trên đề nghị từ bên dưới.
Xây dựng kế hoạch nhân lực chi tiết cho lần tổ chức hoạt động quản trị
nhân lực (một đợt tuyển dụng, một khóa đào tạo, một chương trình phúc
lợi...):
Để xây dựng kế hoạch nhân lực cho một chi tiết cho lần tổ chức hoạt
động quản trị nhân lực (một sự kiện), doanh nghiệp có thể sử dụng công thức
5W và 2H, từ đó hình thành kế hoạch nhân lực cho một sự kiện bao gồm
những vấn đề cơ bản sau:
- Xác định mục tiêu (Why): Trong doanh nghiệp, mục tiêu của từng đợt tuyển
dụng, đào tạo,... cho từng đối tượng khác nhau cũng rất khác nhau.như mục


tiêu tuyển dụng có thể là tuyển được người có năng lực đáp ứng nhu cầu mở
rộng hoạt động sản xuất – kinh doanh của doanh nghiệp
- Xác định đối tượng tham gia (Who): Trong kế hoạch nhân lực chi tiết cũng
cần xác định rõ đối tượng tham gia là ai.
- Xác định thời gian, địa điểm (When, Where): Thời gian và địa điểm tổ chức
hoạt động quản trị nhân lực là khi nào và ở đâu là phù hợp nhất với mục tiêu,
đối tượng tham gia, điều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật của doanh nghiệp,... Đây
là những câu hỏi tiếp theo mà doanh nghiệp cần tìm ra câu trả lời khi xây
dựng kế hoạch nhân lực cho một sự kiện.
- Xác định hình thức, phương pháp (How): Căn cứ vào mục tiêu, đối tượng
tham gia mà doanh nghiệp có thể lựa chọn các hình thức và phương pháp
thực hiện cho hợp lý.
- Xác định kinh phí (How much): Kinh phí cần được dự trù cụ thể trong kế
hoạch nhân lực cho một sự kiện bằng cách liệt kê chi tiết các đầu mục khoản
chi cần thiết, số lượng, đơn giá.
6. Dự trù ngân sách
Là quá trình tạm tính toàn bộ các khoản thu, chi bằng tiền liên quan đến một
hoặc nhiều hoạt động quản trị nhân lực của doanh nghiệp. Trước khi thực
hiện các hoạt động quản trị nhân lực, doanh nghiệp cần dự trù các ngân sách
nhân lực tối thiểu cần có cũng như đảm bảo thu xếp được các khoản chi phát
sinh.

II. CHÍNH SÁCH NHÂN LỰC
1. Khái niệm chính sách nhân lực
Chính sách nhân lực là những hướng dẫn chung mô tả những giới hạn
mà các hoạt động quản trị nhân lực chỉ có thể diễn ra trong phạm vi đó.


2. Vai trò của chính sách nhân lực
- Chính sách đảm bảo tính nhất quán trong hành vi và xác định rõ đối tượng,
ứng xử của công ty với đối tượng.
- Nó chỉ cách thực hiện một hành động (những gì được hành động những gì
không, những thao tác, những bước công việc). Một số tổ chức/ công ty tập
hợp những quy trình đó lại để hình thành một cuốn cẩm nang và thường
được gọi là quy trình điều hành chuẩn (SOPs).
3. Các yêu cầu đối với xây dựng chính sách nhân lực:
Mỗi doanh nghiệp có thể lựa chọn những chính sách nhân lực khác nhau,
tuy nhiên dù là chính sách nào, chúng cũng phải đảm bảo một số yêu cầu, đó
là:
- Công bằng: Chính sách nhân lực phải đảm bảo tính công bằng. Yêu cầu
này phải thể hiện ở mọi khía cạnh của chính sách và là tư tưởng, triết lý
xuyên suốt toàn bộ chính sách.
- Công khai: Chính sách nhân lực liên quan đến các đối tượng người lao
động khác nhau trong doanh nghiệp và là ảnh hưởng trực tiếp đến tinh
thần làm việc cho nên phải công bố công khai và giải thích để mọi người
hiểu và thông suốt.
- Kịp thời: Chính sách nhân lực có thể trở nên không còn thích hợp nếu các
căn cứ hoạch định chính sách thay đổi, vì vậy phải sửa đổi và đưa ra chính
sách phù hợp một cách đúng lúc.
- Có lý, có tình: Con người là một chủ thể của xã hội và luôn đòi hỏi phải
được đối xử dựa trên lòng nhân ái. Do vậy, chính sách nhân lực ngoài tính
hợp lí còn cần phải mang tính nhân bản, vì con người và cho con người
- Rõ ràng, dễ hiểu: Chính sách nhân lực hướng tới các thành viên của
doanh nghiệp tích cực làm việc và thi đua với nhau, vì vậy chúng phải


được mọi thành viên thông hiểu. Không nên đưa ra hệ thống chính sách
nhân lực chi li, phức tạp, dễ dẫn đến hiểu nhầm hoặc bị xuyên tạc.
4. Xác định căn cứ xây dựng chính sách nhân lực:
Chính sách nhân lực trong doanh nghiệp thương mại cần được xây dựng
dựa trên một số căn cứ chính sau:
- Những quy định của Nhà nước: Chính sách nhân lực trước hết phải
đáp ứng các quy định của Nhà nước về đảm bảo quyền lợi cho người lao
động.
- Chiến lược kinh doanh và chiến lược nhân lực của doanh nghiệp:
chiến lược kinh doanh và chiến lược nhân lực của doanh nghiệp là mục
tiêu mà chính sách nhân lực hướng đến, vì vậy các nhà quản trị cần nắm
vững mục tiêu và các giải pháp liên quan đến nhân lực của chiến lược kinh
doanh và chiến lược nhân lực trong từng thời kì để đưa ra các chính sách
nhân lực phù hợp. Các chính sách nhân lực phải gắn với các mục tiêu chiến
lược kinh doanh và chiến lược nhân lực và khuyến khích đội ngũ lao động
thực hiện chúng.
- Văn hóa doanh nghiệp: là nền tảng tinh thần của mọi doanh nghiệp và
chi phối nhận thức, hành vi của mọi thành viên trong doanh nghiệp. Chính
vì vậy, chính sách nhân lực của doanh nghiệp phải được xây dựng sao cho
vừa phù hợp với văn hóa vốn có của doanh nghiệp vừa thúc đẩy các yếu tố
mới, tích cực nhằm góp phần phát huy truyền thống văn hóa nhưng phải
thúc đẩy sự phát triển của chính văn hóa doanh nghiệp.
- Quan điểm của nhà quản trị doanh nghiệp: Nhà quản trị với năng lực,
phẩm chất và đặc biệt là hệ thống giá trị, quan điểm của mình có ảnh
hưởng chi phối đến chiến lược cũng như chính sách, hoạt động quản trị
nhân lực. Các nhà quản trị cấp cao đóng vai trò quyết định đến các chính
sách quản trị nhân lực doanh nghiệp. Tùy thuộc vào phạm vi chức năng,


nhiệm vụ của mình nhà quản trị các cấp đều có vị trí xác định và tham gia
vào hệ thống quản trị nhân lực như những mắt xích quan trọng.
5. Xác định đối tượng, phạm vi chính sách nhân lực
Xác định đối tượng áp dụng chính sách nhân lực có nghĩa là xác định
doanh nghiệp áp dụng các quy định thực thi này đối với “Ai” trong doanh
nghiệp. Các đối tượng có thể là toàn thể người lao động hoặc từng đối
tượng người lao động cá biệt tương ứng với chính sách nhân lực chung
hay chính sách nhân lực đặc thù.
Xác lập phạm vi áp dụng chính sách thường được xác định giới hạn về
không gian, thời gian vận hành chính sách. Phạm vi áp dụng có thể được
xác định với toàn doanh nghiệp hoặc một số đơn vị thành viên/ bộ phận
trong doanh nghiệp.
6. Xây dựng nội dung chính sách nhân lực
Trong thực tế các nội dung của chính sách nhân lực thường được viết
dưới dạng thức là các quy định nên thường có cấu trúc theo chương với
các điều khoản. Các nhóm nội dung chính của một chính sách nhân lực bao
gồm:
Xây dựng những quy định chung: Những quy định chung là những quy
định về những vấn đề tổng quát nhất có tính nguyên lý cho toàn bộ các
phần nội dung còn lại của chính sách. Các phần nội dung chủ yếu được xây
dựng ở đây là:
- Các định nghĩa, các từ viết tắt
- Mục đích
- Phạm vi và đối tượng áp dụng
- Nguyên tắc chung
- Giới thiệu các thành phần tham gia xây dựng, vận hành chính sách


Xây dựng những nội dung cụ thể: Phần nội dung cụ thể là phần nội
dung chỉ ra những quy định chi tiết hướng dẫn thực thi một hoạt động
nhân lực nào đó. Các quy định ở đây chỉ rõ:
- Nội dung thực hiện
- Hình thức, phương pháp thực hiện
- Nguồn kinh phí thực hiện
- Quyền lợi, trách nhiệm, nghĩa vụ của đối tượng áp dụng
Xây dựng quy định về tổ chức thực hiện: Đây là phần nội dung quy định
cách thức tổ chức thực hiện bộ lộ quy trình, các bộ phận tham gia vào quy
trình tổ chức thực hiện hoạt động quản trị nhân lực đó cũng như nhiệm
vụ, quyền hạn có được trong quá trình thực thi nhiệm vụ. Các điều khoản
thực thi chính sách (đối tượng thực thi, thời gian có hiệu lực, quy định về
việc thay thế văn bản...) được quy định tại đây.
Ngoài ra, chính sách nhân lực cũng ban hành kèm theo các văn bản
hướng dẫn, các biểu mẫu phục vụ việc thực thi chính sách kèm theo.
7. Ra quyết định ban hành chính sách
Đảm bảo nguyên tắc tập trung dân chủ trong hoạch định nguồn nhân
lực, chính sách nhân lực cũng được lấy ý kiến của người lao động, đại diện
tập thể người lao động, đại diện tập thể người lao động (tổ chức Công
đoàn) trước khi ban hành chính thức. Quyết định ban hành chính sách
được thực hiện bằng văn bản, được đánh số thứ tự là tài liệu quan trọng
trong hệ thống văn bản của doanh nghiệp đánh dấu sự ra đời chính thức
của chính sách nhân lực. Quy cách của quyết định ban hành chính sách
được thực hiện theo thể thức và cách trình bày văn bản hành chính.
III. MỐI LIÊN HỆ GIỮA KẾ HOẠCH NHÂN LỰC VÀ CHÍNH SÁCH NHÂN
LỰC:
Chiến lược nguồn nhân lực


Cụ thể hơn

Các chính sách nhân
lực

Các kế hoạch nhân lực

Chính sách nhân lực là những hướng dẫn chung mô tả những giới hạn mà
các hoạt động quản trị nhân lực chỉ có thể diễn ra trong phạm vi đó. Chính sách
đảm bảo tính nhất quán trong hành vi và xác định rõ đối tượng, ứng xử của công
ty đối với đối tượng.
Kế hoạch nhân lực với những mục tiêu nhân lực trong từng năm của thời
kỳ chiến lược được vận hành trên nền tảng các chính sách nhân lực.

PHẦN II: THỰC TRẠNG XÂY DỰNG KẾ HOẠCH VÀ CHÍNH
SÁCH NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY MAY 10
1.

Giới thiệu về công ty

Công ty cổ phần May 10 (GARCO 10 JSC) được thành lập ngày 8/1/1946,
là một doanh nghiệp nhà nước chuyên sản xuất và kinh doanh hàng may mặc
thuộc Tổng công ty Dệt May Việt Nam (Vinatex). Ngày 26/3/2010, Công ty cổ
phần May 10 đã chính thức đổi tên thành Tổng Công ty May 10. Ra đời từ
những ngày đầu của cuộc kháng chiến trường kỳ chống thực dân Pháp, đến nay
Công ty đã có hơn nửa thế kỷ tồn tại và phát triển. Từ những công xưởng hoặc
bán công xưởng nhỏ bé với máy móc, công cụ thô sơ lúc đầu, ngày nay May 10
đã trở thành doanh nghiệp mạnh, được trang bị máy móc hiện đại, có cơ ngơi


khang trang, sản xuất và đời sống không ngừng phát triển; là một trong số ít
công ty sản xuất và xuất khẩu hàng may mặc lớn của nước ta. Từ nhiệm vụ
phục vụ quân đội là chính, ngày nay Công ty May 10 đã ngày càng mở rộng các
mặt hàng phong phú, đa dạng, không những phục vụ thị trường may mặc trong
nước, mà còn là một doanh nghiệp có uy tín trên thị trường may mặc thế giới.
Trong đó, sơ mi là mặt hàng được khách hàng ưa chuộng, đánh giá cao về chất
lượng sản phẩm và trở thành mặt hàng truyền thống của Công ty.
Từ năm 1992 đến nay, cùng với sự phát triển mạnh mẽ của ngành dệt may
Việt Nam, Công ty đã mạnh dạn tìm kiếm thị trường trong và ngoài nước, đẩy
mạnh đầu tư vào hạ tầng kinh tế - kỹ thuật, đổi mới mặt hàng, đào tạo mới và
đào tạo lại đội ngũ công nhân và cán bộ quản lý kinh tế - kỹ thuật... nên mỗi
năm đạt mức tăng trưởng bình quân trên 30%. Với quy hoạch phát triển trong
10 năm tới, Công ty đang từng bước vững chắc vươn lên trở thành một trung
tâm sản xuất và kinh doanh hàng dệt may lớn của Việt Nam.
Tính đến nay với hơn 10.000 lao động, mỗi năm sản xuất trên 20 triệu sản
phẩm chất lượng cao các loại, 80% sản phẩm được xuất khẩu sang các thị
trường Mỹ, Đức, Nhật Bản, Hồng Kông,… Nhiều tên tuổi lớn của ngành may
mặc thời trang có uy tín trên thị trường thế giới đã hợp tác sản xuất với Công ty
cổ phần May 10 như Pierre Cardin, GuyLaroche, Maxim, Jacques Britt,
Seidensticker, Dornbusch, C&A, Camel, Arrow, ....May 10 trở thành thương
hiệu có sức cạnh tranh cao trên cả thị trường trong và ngoài nước.
Năm 2009, mặc dù nền kinh tế trong nước và các nước trên thế giới gặp
nhiều khó khăn nhưng doanh thu cả năm của Công ty vẫn đạt 700 tỷ đồng, vượt
7,8 % so với kế hoạch đầu năm và lợi nhuận là trên 17,5 tỷ đồng. Thu nhập bình
quân của hơn 7.000 lao động ở mức 2,25 triệu đồng/người/tháng.
Năm 2016 đánh dấu mốc son lịch sử, khi May 10 kỷ niệm 70 năm thành
lập. Trải qua 70 năm hình thành và phát triển, đến nay, May 10 là doanh
nghiệp hàng đầu của ngành Dệt may Việt Nam, với 18 đơn vị thành viên tại 7


tỉnh thành trong cả nước, khẳng định được tiềm lực và vị thế dẫn đầu của
mình ngay cả trong giai đoạn kinh tế khủng hoảng, với tốc độ tăng trưởng
bình quân đạt 22%/năm kể từ năm 2005 đến nay.
Logo May10 được thiết kế với ý tưởng cách điệu từ chữ M10 với bố cục
chặt chẽ những nét uốn lượn như những dải lụa thể hiện sự phát triển của Doanh
nghiệp luôn có hướng vươn lên một cách bền vững. Màu xanh của Logo nói
lên sự hoà bình, tinh thần đoàn kết nhất trí cao trong doanh nghiệp
cũng như tinh thần hợp tác chặt chẽ tạo niềm tin với đối tác và khách hàng.

2.

Thực trạng kế hoạch nhân lực của công ty
2.1.
Căn cứ xây dựng kế hoạch của công ty
- Kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp:
Mục tiêu đến năm 2020 May 10 sẽ trở thành một tập đoàn kinh tế mạnh

với nền tảng văn hoá DN vững chắc, trên cơ sở củng cố và phát triển thương
hiệu May 10, lấy lĩnh vực kinh doanh chính là sản xuất kinh doanh các loại quần
áo thời trang và nguyên phụ liệu ngành may, ngoài ra công ty còn theo đuổi
chiến lược đa dạng hóa, với việc kinh doanh các mặt hàng thủ công mĩ nghệ,
công nghiệp thực phẩm và tiêu dùng, kinh doanh văn phòng, bất động sản, đào
tạo nghề, xuất nhập khẩu trực tiếp may mặc làm trọng tâm. Củng cố thị trường
nội địa, tiếp tục khai thác thị trường nước ngoài và đưa sản phẩm mang
nhãn hiệu May 10 vượt ra ngoài biên giới quốc gia, tiến tới khẳng định
“Thương hiệu May 10 là thương hiệu quốc tế.
Hàng năm, tốc độ tăng trưởng đều đạt trên 25%. Năng lực mỗi năm
đạt trên 25 triệu sản phẩm, trong đó 80% sản lượng được xuất khẩu đi các
nước Châu Âu, Hoa Kỳ, Nhật Bản… với những thương hiệu nổi tiếng thế giới
như Pierre Cardin, Alain Delon, Seildensticker, Camel, và các dòng sản phẩm
mang thương hiệu của May 10 như: May 10 Serries, May 10 Expert, May10
Prestige, Pharaon Series, Bigman, Cleospetre…


Với mục tiêu xây dựng thương hiệu May 10 trở thành một thương hiệu
thời trang quốc tế, mang lại lợi ích cho người tiêu dùng trong và ngoài nước,
quyền lợi chính đáng của người lao động, ngay từ đầu năm 1992, Cty đã sớm
đưa ra chiến lược định vị, xây dựng và phát triển thương hiệu của mình,
khẳng định vị thế của Cty trên thị trường trong nước và quốc tế. Để thỏa mãn
nhu cầu đa dạng của khách hàng, Cty đã tăng hàm lượng chất xám trong sản
phẩm bằng cách: đầu tư các dây truyền sản xuất hiện đại, tập trung nghiên
cứu thiết kế mẫu mốt thời trang; nâng cao tay nghề của cán bộ công nhân
viên, tăng cường nghiệp vụ của các bộ phận phòng ban xí nghiệp; đẩy mạnh
nghiên cứu và tiếp cận các thị trường mới giàu tiềm năng; dành 5% doanh
thu hàng năm cho công tác nghiên cứu và phát triển các dòng sản phẩm mới
và quảng bá và phát triển thương hiệu bên cạnh đó thì công ty luôn có những
kế hoạch kinh doanh như:


Ngăn chặn và xử lý việc bán hàng giả, hàng nhái trong các cửa hàng,
đại lý, đảm bảo cho người tiêu dùng luôn được sử dụng những sản



phẩm do chính bàn tay người thợ May 10 làm ra.
Thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của khách hàng chẳng hạn như sản phẩm
luôn thoải mái khi mặc, có kiểu dáng, màu sắc phù hợp thời trang,
được sản xuất từ các loaị nguyên liệu chọn lọc, an toàn cho người mặc,



không có tàn dư các các hóa chất độc hại, thân thiện với môi trường.
Tiếp tục kiện toàn tổ chức hoạt động của công ty theo hướng đa dạng hóa
hoạt động kinh doanh nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển trong tình hình



mới.
Xây dựng May 10 trở thành trung tâm thời trang của Việt Nam. Giữ vững
danh hiệu Doanh nghiệp dệt may tiêu biểu nhất của ngành dệt may



Việt Nam. Đồng thời, mở rộng kênh phân phối trong nước và quốc tế.
Đa dạng hóa sản phẩm, chuyên môn hóa sản xuất, đa dạng hóa ngành
hàng, phát triển dịch vụ, kinh doanh tổng hợp. Tư vấn, thiết kế và trình
diễn thời trang.




Nâng cao năng lực quản lý toàn diện, đầu tư các nguồn lực, trú trọng vào
việc phát triển yếu tố con người, yếu tố then chốt để thực hiện thành công



các nhiệm vụ trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế.
Bằng nhiều biện pháp tạo điều kiện và có chính sách tốt nhất chăm lo đời



sống và giữ người lao động.
Luôn có những giải pháp nâng cao chất lượng, bảo vệ người tiêu dùng
- nhân tố quan trọng đưa May 10 mở rộng xuất khẩu ra thị trường thế
giới, nhất là những thị trường khó tính, tiêu chuẩn cao như EU, Nhật
Bản, Mỹ.

-

Chiến lược nhân lực:

Hiện May 10 có 18 đơn vị thành viên đặt tại Hà Nội, Hải Phòng, Thái Bình,
Nam Định, Thanh Hoá, Quảng Bình… hoạt động trong nhiều lĩnh vực khác
nhau với hơn 10.000 lao động, nhà xưởng khang trang, máy móc thiết bị hiện
đại.
Công ty luôn tin tưởng rằng đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn
cao, giàu kỹ năng và kinh nghiệm, với thái độ làm việc tốt là yếu tố quyết định
sự thành công của thương hiệu May 10. Do đó họ đã và đang tập trung những
điều kiện tốt nhất để phát triển nguồn nhân lực, kể cả trong đào tạo và tuyển
dụng. Quan trọng hơn, họ đã tạo ra môi trường làm việc chuyên nghiệp để
mỗi thành viên phát huy được tối đa năng lực cá nhân. Đối với May 10 “ Con
người vừa là mục tiêu vừa là động lực phát triển của doanh nghiệp”. Ta biêt
rằng nếu như nhu cầu của mọi người tăng lên, nhiều đơn đặt hàng hơn, yêu cầu
của khách cao hơn, đa dạng và phong phú về mẫu mã sản phẩm,… những điều
này đòi hỏi công ty phải có một chiến lược nhân sự rõ ràng. Nhu cầu về người
lao động có trình độ cao như nhà thiết kế,…hay công nhân may… tăng lên cả về
chất lượng và số lượng.
Do nhận thức rõ vai trò của nguồn nhân lực ,Công ty tập trung đào tạo
nâng cao kiến thức và trách nhiệm của người lao động; thực hiện luân


chuyển cán bộ và nhân viên các phòng kỹ thuật, nghiệp vụ để đào tạo
toàn diện đội ngũ cán bộ quản lý; sắp xếp công việc đúng người, trả
lương, trả thưởng đúng với kết quả công việc, kiên quyết đưa ra khỏi
dây chuyển sản xuất những người yếu kém và chây lười, không hoàn
thành nhiệm vụ; bổ sung những người lao động có tay nghề giỏi, ý thức
trách nhiệm cao cho những khâu trọng yếu. Công ty đã đầu tư mở rộng
Trường đào tạo công nhân kỹ thuật may và thời trang. Trong 3 năm qua,
Trường này đã đào tạo mới 1.846 công nhân kỹ thuật may và đào tạo
nâng cao tay nghề cho 1.868 công nhân may, cắt, là, cơ khí, bổ sung
cho các xí nghiệp may; tổ chức đào tạo nâng cao năng lực quản lý cho
đội ngũ tổ trưởng và trưởng dây chuyền sản xuất. Trường còn phối hợp
với các trường Đại học Bách khoa Hà Nôi, Đại học Mỹ thuật Công
nghiệp Hà Nội đào tạo các khoá đại học tại chức các chuyên ngành
công nghệ may, quản trị kinh doanh, thiết kế thời trang cho gần 400
người, trong đó gần 100 người đang làm việc tại xí nghiệp thuộc Công
ty.
- Chính sánh nhân lực:
Công ty đã có những chính sách về lương thưởng, đãi ngộ công khai,
công bằng và rõ ràng bên cạnh đó thì công ty luôn có những chính sách nhân
lực như đào tạo, tuyển dụng chi tiết, kịp thời. Bên cạnh đó, công ty còn thực
hiện quy chế dân chủ cơ sở giúp mọi người trong doanh nghiệp luôn biết mọi
thông tin. Cụ thể quy chế dân chủ cơ sở tại công ty như sau:
Thực hiện Quy chế dân chủ cơ sở (QCDCCS), Ðảng ủy và Ban lãnh đạo
Tổng công ty đã tổ chức triển khai, lập Ban Chỉ đạo và soạn thảo QCDC, rà soát
lại hệ thống văn bản, các quy định, quy chế đang thực hiện, sửa đổi bổ sung,
xây dựng quy chế mới (dự thảo). Sau đó tổ chức nhiều cuộc họp, phổ biến rộng
rãi đến toàn bộ cán bộ, công nhân trong Tổng công ty góp ý bổ sung, hoàn
chỉnh QCDC trước khi ban hành thực hiện.


Sau 10 năm thực hiện QCDC, hai năm thực hiện QCDC, phòng chống tham
nhũng, thực hành tiết kiệm, chống lãng phí, Tổng công ty đã xây dựng được bản
quy chế gồm 6 chương, 25 điều.
Trong đó quy định rõ những việc công khai tại Tổng công ty, những việc
người lao động được tham gia ý kiến, quyết định, quyền giám sát và kiểm tra
của người lao động và được phổ biến rộng rãi trong DN để mọi người thực hiện.
Một trong những nội dung chính trong QCDC tại Tổng công ty là thỏa
ước lao động, cụ thể hóa việc "dân biết, dân làm, dân kiểm tra". Qua các cuộc
họp định kỳ 6 tháng và hằng năm, cán bộ chủ chốt trong DN được biết và bàn
về chiến lược sản xuất kinh doanh, kế hoạch sản xuất và đầu tư hằng năm. Về
sắp xếp tổ chức bộ máy lãnh đạo, quản lý và đào tạo. Tiền lương và thu nhập
hàng tháng, quý, năm. Quy chế phân phối lợi nhuận. Kết quả kiểm toán, v.v...
Hằng năm, các đơn vị đều tổ chức Ðại hội CNVC từ tổ sản xuất đến xí
nghiệp và Tổng công ty, thông báo cho người lao động (NLÐ) biết kế hoạch sản
xuất, kinh doanh, kết quả sản xuất hàng tháng, quý, năm, quy chế quản lý năng
suất và chất lượng (thưởng, phạt). Thưởng hoàn thành nhiệm vụ (lương tháng
13). Nội quy kỷ luật an toàn lao động, phòng cháy chữa cháy. Quy trình tiêu
chuẩn kỹ thuật, định mức, một số chính sách đối với lao động nữ, quy chế nâng
bậc, nâng lương, đề bạt cán bộ. Nghị quyết, phương hướng hoạt động và
chương trình hành động của tổ chức công đoàn, Ðoàn thanh niên, ...
Người lao động được tham gia ý kiến trước khi Tổng công ty quyết định
về phương hướng, nhiệm vụ, kế hoạch sản xuất hằng năm của xí nghiệp, Tổng
công ty. Các biện pháp phát triển sản xuất, kinh doanh. Xây dựng các nội quy,
quy định về an toàn lao động. Các biện pháp về đổi mới công nghệ, thiết bị,
nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm, hạ giá thành, cải tiến tổ chức
lao động, bảo hộ lao động. Các nội dung của thỏa ước lao động tập thể, hợp


đồng lao động và tố cáo với cấp có thẩm quyền về các hành vi tham nhũng, lãng
phí, mất dân chủ nội bộ.

- Thực trạng nguồn nhân lực của doanh nghiệp:
+ Những yếu tố phân tích về mặt hệ thống:
Là một công ty hoạt động mạnh trong ngành dệt may, May 10 giữ chân một
khối lượng lớn công nhân may công nghiệp. Đây là nguồn nhân lực quan trọng,
trực tiếp tạo ra sản phẩm, đầu ra của doanh nghiệp. Với đội ngũ công nhân hùng
hậu, công ty luôn đáp ứng kịp thời nhu cầu về số lượng của thị trường trong và
ngoài nước. Với đặc điểm chủ yếu là lao động nữ, là lao động phổ thông,và điều
kiện môi trường làm việc đặc thù là ngành may. Để có thể làm việc tốt đòi hỏi
người lao động phải có lòng ham mê với công việc, chịu khó, cần cù….
Bên cạnh nguồn nhân lực đông đảo đó, vai trò của các nhà thiết kế, các quản
đốc, nhà quản trị các cấp, nhân viên các bộ phận phòng ban trong tổ chức cũng
không nhỏ. Chính đội ngũ này với trình độ chuyên môn kĩ thuật cao, kĩ năng tốt
đã đưa may 10 trở thành thương hiệu hàng đầu trong ngành may mặc Việt Nam
và từng bước khẳng định tên tuổi trên trường quốc tế. Những nhà thiết kế luôn
sáng tạo ra những mẫu thiết kế, thời trang mới bắt kịp với thời đại, đáp ứng
được nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Hệ thống đội ngũ quản lí có vai
trò quan trọng trong việc duy trì một tổ chức hoạt động hiệu quả , đạt được
những mục tiêu của công ty. Và đội ngũ nhân viên khác trong công ty như bộ
phận marketing, tài chính,…tất cả tạo nên một đội ngũ nhân lực hung hậu, chất
lượng của May 10.
+ Những yếu tố phân tích về mặt quá trình:
Ngành dệt may nói chung và May 10 nói riêng, nhu cầu về nguồn lao động
phổ thông là rất lớn. Việt Nam là nước đang phát triển, nguồn lực này là một lợi
thế đối với ngành dệt may. Vì vậy, công việc trong ngành này khá hấp dẫn
nguồn lao động này. Yêu cầu công việc không cao, dễ dàng và nhanh chóng hòa


nhập với công việc, hưởng lương theo sản phẩm… công nhân may là lựa chọn
của khá nhiều lao động. May 10 đã có hơn 60 năm hình thành và phát triển, xây
dựng cho mình một hình ảnh đẹp, uy tín trong mắt khách hàng, công nhân viên
và những người có nhu cầu làm việc trong công ty. Đó là một môi trường làm
việc khá chuyên nghiệp, có văn hóa, với chính sách đãi ngộ đối với công nhân
viên.
- Thị trường lao động:
Theo các chuyên gia về nhân lực, nguồn nhân lực ở Việt Nam rất dồi dào
nhưng lại thiếu trầm trọng về chất lượng. Lao động Việt Nam được đánh giá là
khéo léo, thông minh, sang tạo, tiếp thu nhanh những kỹ thuật và công nghệ
hiện đại được chuyển giao từ bên ngoài như thiếu tính chuyên nghiệp.
Theo đánh giá, các chương trình đào tạo của Việt Nam hiện nay thường
nhấn mạnh đào tạo kiến thức lý thuyết chứ chưa quan tâm đến các kỹ năng thực
hành. Hầu hết các sinh viên ra trường không thể bắt tay ngay vào công việc mà
luôn phải qua một thời gian đào tạo lại. Để tạo nên một bước tiến về đào tạo, cơ
chế tuyển dụng và sử dụng nguồn nhân lực trong cac doanh nghiệp, đặc biệt là
trong doanh nghiệp Nhà nước cần có sự thay đổi theo hướng ưu tiên lao động có
chất lượng, có tay nghề, đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp.
Nghề dệt may không đòi hỏi kĩ thuật cao siêu, điêu luyện nên ngành rất dễ
thu hút nhiều lao động. Đến nay cac doanh nghiệp Dêt may đã thu hút hơn
500.000 lao động góp phần đáng kể trong việc giải quyết khó khăn về việc làm
cho người lao động. Tuy rằng lao động Việt Nam có đôi bàn tay khéo léo, tiếp
thu kiến thức mới nhanh nhưng do chưa được đào tạo bài bản, hệ thống nên
trình độ của họ còn rất hạn chế. Hơn nữa, do điều kiện làm việc chuyên môn
hoá cao nên cường độ lam việc căng thẳng trong khi tiền lương nói chung còn
thấp và có sự chênh lệch lớn giữa các doanh nghiệp nên có nhiều biến động lớn
trong đội ngũ lao động ngành. Thực tế cho thấy rằng các công ty sản xuất phát
triển, đủ việc làm, thu nhập cao, biến động lao động nhỏ, công nhân gắn bó với


công ty, thậm chí nhiều người xin vào làm việc. Ngược lại ở những doanh
nghiệp làm ăn kém hiệu quả, sản xuất đình trệ, thiếu việc làm, thu nhập thấp sẽ
nảy sinh tinh trạng “ đất không lành, chim không đậu”, công nhân lành nghề ,
công nhân mới đào tạo sau thơi gian quen việc cung sẽ dần chuyển sang công ty
khác.
Bên cạnh đó ngành đang có tình trạng thiếu nguồn lao động quản lý và kĩ
thuật, nghiệp vụ. Hầu hết, các cán bộ quản lý chủ chốt trong các doanh nghiệp
Dệt may đều có trinh độ đại học hoặc cao đẳng, chuyên môn khá nhưng trình độ
quản lý theo phong cánh công nghiệp còn yếu, tiếp cận với phương thức quản lý
hiện đại còn ít. Cán bộ kĩ thuật chủ yếu trưởng thành từ công nhân bậc cao nên
chỉ giỏi về chuyên môn của nhưng sản phẩm cụ thể còn như việc sáng tác mẫu,
tạo dáng sản phẩm còn rất kém. Các doanh nghiệp rất cần những kỹ sư có bằng
cấp, công nhân kĩ thuật và các nhà quản lý- những người có khả năng nắm bắt
công nghệ hiện đại. Có một thực tế là nhiều doanh nghiệp bỏ ra một số tiền lớn
để mua thiết bị và công nghệ hiện đại, giá cao để chuẩn bị cho việc sản xuất các
mặt hàng cao cấp, song người vận hành các thiết bị này lại có trình độ chuyên
môn thấp.
Nhìn chung tăng trưởng nhanh trong khi những cán bộ kĩ thuật và quản lý
được đào tạo tại các trường có xu hướng giảm dần nên dẫn đến tình trạng thiếu
đội ngũ công nhân lành nghề và cán bộ khoa học cho ngành Dệt may.
Và những điều này cũng ảnh hưởng tới lao động trong công ty cổ phần May
10 về các mặt như là nhân viên có tay nghề cao chiếm tỉ lệ không lớn lắm trong
doanh nghiệp, có nhiều đối thủ cạnh tranh muốn thu hút lao động giỏi về doanh
nghiệp của mình, sản phẩm hạn chế về mẫu mã do thiếu sự sáng tạo trong thiết
kế,…
2.2 Mục tiêu nhân lực tổng thể của doanh nghiệp


Hiện tại, doanh nghiệp có hơn 7000 nhân viên trong tương lai dự tính tăng
lên 8000 nhân viên để đảm bảo mức tăng trưởng bình quân mỗi năm là 30%.
Với nguồn nhân lực hiện tại của công ty không thể đủ khả năng đáp ứng nhu
cầu phát triển của công ty do đó công ty cần:
- Tuyển thêm nhân viên vào các bộ phận thích hợp đáp ứng nhu cầu phát
triển của công ty.
- Đào tạo nhân viên ở các bộ phận phòng ban đáp ứng yêu cầu chuyên môn
của từng bộ phận, hay luân chuyển nhân viên giữa các bộ phân, phòng ban với
nhau.
2.3 Xây dựng chương trình nhân lực tổng thể
- Tuyển dụng nhân viên: Vào các vị trí nhân viên bán hàng trực thuộc
phòng kinh doanh (20người), nhân kế toán (3 người), công nhân dệt may (số
lượng không hạn chế).
- Sắp xếp lại nhân sự các phòng ban: Công ty sẽ sắp xếp lại nhân sự tại các
phòng ban sao cho phù hợp nhất với nhu cầu phát triển và tuyển dụng của công
ty trong thời gian tới, để đảm bảo chỉ tiêu tăng trưởng 30%/năm của công ty.
- Đào tạo nhân viên:
Tại May 10, nhân viên được đào tạo những kiến thức kỹ thuật theo tiêu
chuẩn quốc tế, đồng thời khuyến khích tính sáng tạo cá nhân và đề cao tinh thần
làm việc tập thể. Trong tương lai, May 10 sẽ tiếp tục chú trọng phát triển nguồn
nhân lực - một yếu tố quan trọng trong sự phát triển của công ty nhằm cung cấp
những sản phẩm và dịch vụ tốt cho xã hội.
Mỗi năm, May 10 tổ chức hàng trăm khóa đào tạo cho toàn thể nhân viên
công ty và liên kết với các trường đại học, cao đẳng đào tạo về chuyên ngành kỹ
thuật dệt may, thủ công dệt may. Hàng năm cung cấp cho công ty hàng trăm
công nhân dệt may và các kỹ sư chuyên ngành cho công ty.
Các khóa học được phân chia phù hợp với từng bộ phận, từng vị trí riêng biệt
để nhân viên có thể cải thiện, phát triển và hoàn thiện những kỹ năng cơ bản


trong công việc, thường xuyên gửi những chuyên viên, cán bộ quản ly cấp cao
và nhân viên trong công ty đi đào tạo tại nước ngoài, đồng thời khuyến khích
các chuyên gia giỏi đến với công ty bằng những chính sách đãi ngộ hấp dẫn phù
hợp với nhu cầu của các chuyên gia giỏi và tình hình tài chính của công ty để
giúp đỡ các nhân viên tại công ty nâng cao kỹ năng nghề nghiệp của mình, luôn
quan tâm đến đời sống nhân viên, tạo điều kiện cho họ có mức sống cao nhất có
thể thực hiện những chế độ lương, thưởng hợp lí, tạo hứng thú trong môi trường
công việc.
Các chương trình đào tạo nhân viên mà công ty May 10 đã thực hiện:
- Liên kết với trường Cao Đẳng nghề Long Biên – Hà Nội đào tạo nguồn
công nhân có tay nghề chuyên môn cao cho công ty, đáp ứng được nhu cầu về
nhân lực cho công ty.
- Vitas mở lớp đào tạo dự án VIE: Trong khoá học 7 ngày này, học viên
được trang bị các kiến thức về sợi, dệt, thêu, in, xử lý hòan thiện đến xu hướng,
thiết kế thời trang phù hợp với các đối tượng khách hàng cũng như các kiến
thức về kinh doanh hàng thời trang. Chương trình này nằm trong khuôn khổ dự
án Vie/61-94 do Cục xúc tiến thương mại (Bộ Thương mại) và Trung tâm
Thương mại Quốc tế phối hợp tài trợ. Do hai giảng viên đến từ Học viện Dệt
May thời trang TAF.tc Singapo hướng dẫn. Nội dung chương trình và chất
lượng giảng dạy được các học viên đánh giá cao và mong muốn đựợc tham dự
thêm những khóa học khác trong tương lai nhằm tăng cường đội ngũ những nhà
thiết kế chuyên nghiệp cho ngành thời trang Việt Nam
2.4 Xây dựng kế hoạch nhân lực chi tiết:
Kế hoạch đào tạo và phát triển nhân sự của công ty cổ phần May 10:
- Phân tích nhu cầu đào tạo: Công ty cần phải xác định rõ yêu cầu kết quả công
việc hiện tại, thực tế kết quả thực hiện công việc và những thách thức của
công ty trong tương lai. Khi đó công ty mới biết rõ được những nhu cầu cần


thiết của từng ngành nghề và bộ phận cụ thể cũng như những khó khăn mà
công ty còn gặp phải để có phương hướng giải quyết.
- Xác định mục tiêu đào tạo và phương pháp đào tạo:
+ Cần phải xác định các kỹ năng cụ thể sẽ đào tạo, thời gian đào tạo trong bao
lâu, số người cần đào tạo và ai là người đào tạo: Cán bộ trong công ty hay thuê
từ tổ chức bên ngoài.
+ Về nội dung phương pháp đào tạo phần thiết kế chương trình đào tạo cần chỉ
rõ: tên chương trình, mục tiêu của chương trình, nội dung cụ thể của chương
trình, thời gian, lựa chọn tài liệu, lập kế hoạch bài giảng. Phương pháp đào tạo
công ty có thể đào tạo trong công việc bằng cách đào tạo theo kiểu chỉ dẫn,
kèm cặp hoặc luân chuyển trong công việc. Ngoài ra có thể đào tạo bên ngoài
bằng các chương trình cho mọi người do trường hoặc trung tâm đào tạo cung
cấp.
-

Xác định kinh phí đào tạo: Chi phí học tập cho quá trình đào tạo nguồn nhân
lực bao gồm có: Tiền lương cho người đi học.Chi phí đào tạo gồm tiền thù lao
cho người dạy, chi phí tài liệu, ăn ở, chi phí phục vụ khóa học… Dựa vào tất cả
các nội dung về kế hoạch phát triển nguồn nhân lực đã nêu trên, cùng với phân
tích dự trù ngân sách của mình và kế hoạch đào tạo nhân sự của công ty cổ
phần May 10 được thể hiện ở bảng sau đây:

Bảng: Kế hoạch đào tạo nhân lực của công ty cổ phần May 10
Đơn vị: 1.000.000
STT Nội dung hình Đối
thức đào tạo
I.

đào tạo
Đào tạo CBQL CBNV


1.

tượng

NV

Đơn vị Số

Thời gian Chi phí đào tạo(VNĐ)

đào tạo

đào tạo

lượng

CT+BN 100

thừa

hành
Bồi dưỡng về CBNV
chuyên môn và

Chi phí Lươn

Ngắn và 156

Tổng

g
140

296

40

100

dài hạn
CT+BN 30

Ngắn hạn 60


2.

nghiệp vụ
Áp dụng tiến biị CBNV

BN

30

Ngắn hạn 6

40

46

BN

40

Ngắn và 90

60

150

CT+BN 6.000

dài hạn
Ngắn và 4500

2000

7500

Công ty 2.400

dài hạn
Ngắn hạn 1000

780

1780

2.

tuyển dụng mới
Nâng bậc hàng CN

Công ty 1.000

Ngắn hạn 500

160

660

3.

năm
Đào tạo lại và CN

CT+BN 2.000

Ngắn và 2500

630

3130

4.

nâng cao
Áp dụng tiến bộ CN

Công ty

dài hạn
Ngắn

1500

430

1930

85

240

325

4741

2380 8121

và chuyển giao
3.

công nghệ mới
Đào tạo nâng CBNV

II.

cao trình độ
Đào tạo công CN

1.

nhân sản xuất
Huấn luyện ban CN
đầu công nhân

KHKT
chuyển
III.

600



hạn

giao

công nghệ
Đào tạo nhận CBCNV

thức về ISO
Cộng ( I+II+III)

Công ty

6500

Ngắn
hạn

2.5 Đánh giá phần xây dựng kế hoạch nhân lực của công ty
2.5.1. Ưu điểm
Là công ty có kinh nghiệm hoạt động lâu năm trong lĩnh vực may mặc, do
đó may 10 có rất nhiều những thuận lợi và ưu điểm trong công tác hoạch
định nguồn nhân lưc.
- Chiến lược kinh doanh : Tập thể cán bộ, công nhân viên May 10 luôn biết
cách và có chiến lược cụ thể, rõ ràng cho từng giai đoạn phát triển của mình,
luôn có giải pháp kinh doanh thức thời và rất thành công trong việc đầu tư


vào nguồn nhân lực. Điển hình là với những chiến lược kinh doanh kịp thời,
rõ ràng công ty đã đào tạo cán bộ công nhân viên có tay nghề, quản lý có
trình độ, có kiến thức sâu rộng về thị trường qua các kế hoạch nhân lực chi
tiết và cu thể cho từng thời kì phát triển.
- Thu thập thông tin và dự báo nhu cầu nguồn nhân lực: Xác định và dự báo
đúng, kịp thời, chính xác vấn đề, đe dọa và cơ hội đối với nhân sự tại công ty,
sử dụng các phương pháp dự báo một cách chính xác và nhanh chóng nhất,
sử dụng nhuần nhuyễn và chính xác nhất thông tin ở quá khứ và hiện tại để
xác định những điều kiện mà công ty mong đợi ở tương lai.
- Phân tích thực trạng nguồn nhân lực: Xác định đúng số lượng, cơ cấu, trình
độ, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực làm việc, thái độ làm việc và các phẩm
chất cá nhân hiện tại đang làm việc trong công ty, và những ưu đãi mà công
ty giành cho họ đã thỏa mãn được những gì và chưa thỏa mãn được gì,
những mục tiêu mà doanh nghiệp đã đặt ra mà với nguồn nhân lực hiện có
đã thực hiện được ra sao để từ đó đưa ra kế hoạch tăng hoặc giảm nhu cầu
nguồn nhân lực trong tương lai để đáp ứng nhu cầu phát triển của công ty.
- Đánh giá công việc thực hiện kế hoạch: Công tác đánh giá của công ty tương
đối chính xác công tác hoạch định của mình từ đó phát hiện kịp thời những
sai lệch so với yêu cầu của công ty từ đó đề ra các phương pháp để khắc phục
những sai lệch không cần thiết đó.
- Kế hoạch nhân lực chi tiết của công ty rất rõ ràng, đáp ứng kịp thời nhu cầu
nhân lực trong doanh nghiệp.
2.5.2. Nhược điểm :
Bên cạnh những ưu điểm trong công tác hoạch định nguồn nhân lực của
mình May 10 còn tồn tại không ít các nhược điểm như: Đôi khi vẫn còn chưa
đánh giá đúng thực trạng của nguồn nhân lực trong công ty. Do đánh giá dựa
trên ý kiến chủ quan của các thành viên trong hội đồng đánh giá, chưa dựa


Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×