Tải bản đầy đủ

Một số giải pháp marketing nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty sơn tổng hợp hà nội

www.Luanvan.Online
LỜI MỞ ĐẦU
Cạnh tranh là một trong những đặc trưng cơ bản của nền kinh tế thị
trường. Vì vậy, nền kinh tế thị trường khi vận hành cũng phải theo những quy
luật cạnh tranh. Các doanh nghiệp phải cạnh tranh với nhau, phải không ngừng
tiến bộ để đạt được ưu thế tương đối so với đối thủ cạnh tranh của mình.
Trong điều kiện khí hậu nhiệt đới ẩm của nước ta, các yếu tố như độ ẩm,
lượng bức xạ, nồng độ muối, nồng độ các tạp chất CO 2, SO2 trong không khí, sự
thăng giáng nhiệt độ ... sẽ gây ăn mòn và phá hủy vật liệu nhanh sẽ dẫn đến
những thiệt hại lớn về kinh tế. Chỉ riêng đối với kim loại, theo thống kê hàng
năm sự tổn hao do ăn mòn chiếm tới 1,7 đến 4,5% GDP của mỗi nước. Ở Việt
Nam chưa có số liệu chính xác nhưng nằm ở giới hạn trên. nếu tạm tính 3,5%
GDP thì hàng năm thiệt hại do ăn mòn trên 1,05 tỷ USD.
Cho đến nay, mặc dù các tiến bộ khoa học kỹ thuật mới áp dụng ngày
càng rộng rãi, nhưng ở các nước có nền công nghiệp phát triển, công nghệ sơn
vẫn chiếm một tỉ trọng lớn trong lĩnh vực bảo vệ vật liệu. Vì vậy nhìn nhận và
đánh giá ngành công nghiệp sơn, cần gắn nhiệm vụ chống ăn mòn kim loại và
bảo vệ vật liệu trong điều kiện môi trường nhiệt đới khắc nghiệt của nước ta,
đồng thời phải đặt nền công nghiệp này trong bối cảnh chung của yêu cầu phát
triển và xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật hạ tầng của đất nước.
Trong 10 năm, khi đất nước bước vào thời kỳ đổi mới, ngành sản xuất sơn

chưa phải là mặt hàng được Nhà nước xếp vào danh mục chiến lược cần phải ưu
tiên phát triển. Song với sự thiết lập nền kinh tế nhiều thành phần cộng với
chính sách mở cửa của nước ta, một số công ty nước ngoài cũng đã ồ ạt tràn vào
nước ta tạo ra một thị trường đa dạng với sự cạnh tranh quyết liệt.
Ngày nay, thật khó mà lựa chọn đối với người tiêu dùng khi mua sơn xây
dựng. Vào bất kỳ một cửa hàng, đại lý sơn nào cũng thấy choáng ngợp vì quá
nhiều nhãn hiệu. Từ nhãn hiệu nổi tiếng thế giới như ICIpaint, JOTONpaint,
INTERpaint, NIPPONpaint...hoặc các loại sơn Thái Lan, Xingapo đã nhiều năm
có mặt tại thị trường Việt Nam như TOADEZO, DUTCHBOY, CASEWAY...
đến các loại sơn chính hiệu Việt Nam: Bạch Tuyết, Á Đông, Đồng Nai, Hải Âu,
Lisko ở phía nam, Sơn Tổng Hợp Hà Nội, Hoá chất Sơn Hà Nội, Sơn Hải
Luanvan.online

Page 1


www.Luanvan.Online
Phòng, cộng với hàng chục nhãn hiệu sơn “made in” Việt Nam như KOVA,
TISON, MÔTÔKIỀU, KIM SƠN, LIÊN HƯNG...
Các nhà sản xuất sơn đã hiểu rõ ai cũng có thể làm được sơn nhưng không
phải ai cũng bán được thật nhiều sơn do mình làm ra. Thị trường sơn diễn ra
cuộc cạnh tranh gay gắt và tất yếu sẽ đào thải không khoan nhượng với các nhà
sản xuất không bắt kịp “cuộc chơi”.
Công ty Sơn Tổng hợp Hà Nội là một công ty Sơn trong ngành Sơn của
nước ta bước vào thương trường với sự cạnh tranh quyết liệt đã đạt được những
thành tích xuất sắc nhất định. Nhưng công ty muốn thành công hơn nữa trên thị
trường. Trước tình hình đó, ban giám đốc và cán bộ công nhân viên của công ty
sẽ đưa ra biện pháp cạnh tranh nào? để có thể cạnh tranh với các đối thủ, duy trì
và phát triển vị thế của mình trên thương trường. Chính vì lẽ đó, với sự hướng
dẫn của Nguyễn Cảnh Hoan, Các Thầy Cô trong khoa Kinh tế của Viện và sự
chỉ bảo tận tình của các Cô, Bác cán bộ công nhân viên của Công ty Sơn Tổng
Hợp Hà Nội em xin trình bày “Một số giải pháp Marketing nhằm nâng cao khả
năng cạnh tranh của công ty Sơn Tổng Hợp Hà Nội” với hy vọng góp phần nâng
cao hơn nữa khả năng cạnh tranh của công ty để công ty luôn chủ động trong
“cuộc chơi” và liên tục phát triển trên con đường kinh doanh.
Luận văn của em gồm các nội dung sau:
Chương 1: Khái quát về cạnh tranh thị trường và thị trường sản phẩm
sơn Việt Nam.
Chương 2: Thực trạng kinh doanh và các giải pháp cạnh tranh của công
ty Sơn Tổng Hợp Hà Nội.

Chương 3: Các giải pháp Marketing trong cạnh tranh của công ty.
Em xin chân thành cảm ơn Thầy Nguyễn Cảnh Hoan, các Thầy Cô trong
khoa Kinh tế của Viện, các Cô, Bác, anh, chị cán bộ công nhân viên của Công ty
sơn Tổng hợp Hà nội đã giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề này! Tuy nhiên, bài
viết của em còn nhiều thiếu sót do trình độ hạn chế, kinh nghiệm chưa nhiều, em
rất mong nhận được những góp ý của Thầy, Cô, Cán bộ công nhân viên và tất cả
những ai quan tâm đến vấn đề này!
Luanvan.online

Page 2


www.Luanvan.Online

CHƯƠNG 1:
KHÁI QUÁT VỀ CẠNH TRANH THỊ TRƯỜNG
VÀ THỊ TRƯỜNG SẢN PHẨM SƠN VIỆT NAM
1.1.
1.1.1

QUAN ĐIỂM VỀ CẠNH TRANH VÀ MARKETING CẠNH TRANH
Khái niệm về cạnh tranh.
Một trong những động lực môi trường, động lực tác động đến chiến lược

Marketing của các nhà sản xuất, kinh doanh là cạnh tranh. Mọi công ty phải tìm
kiếm một công cụ cạnh tranh để duy trì vị thế trên thị trường. Cạnh tranh tồn tại
vì công ty luôn tìm kiếm cho mình một chỗ đứng cao hơn trên thị trường, cố
gắng tạo lên tính độc đáo riêng cả mình. Mục tiêu của cạnh tranh là tạo lập cho
công ty một lợi thế riêng biệt cho phép công ty có một mũi nhọn hơn hẳn đối thủ
cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh công ty theo đuổi. Sự tìm kiếm không bao
giờ ngừng này đã tạo ra động lực cho cạnh tranh và chính họ tạo ra sự tiến bộ
trong đời sống con người.
Mặt khác, một trong những nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh là những hoạt
động Marketing. Trên thực tế, tùy nhận thức, tùy ngành, tùy thời điểm khác
nhau đối với các công cụ đó mà có các định nghĩa khác nhau về cạnh tranh.
Theo quan điểm Marketing, cạnh tranh được định nghĩa:
“Cạnh tranh là việc đưa ra những chiến thuật, chiến lược phù hợp với tiềm
lực của doanh nghiệp, xử lý tốt các chiến lược, chiến thuật của đối thủ, giành
được lợi thế trong kinh doanh hàng hoá và dịch vụ nhằm tối đa hoá lợi nhuận”.
Như vậy, theo quan điểm của Marketing cạnh tranh là việc đưa ra những
biện pháp Marketing phù hợp với tiềm lực của doanh nghiệp, phản ứng kịp thời
với những biến đổi của thị trường và đối thủ nhằm mục đích nâng cao khả năng
cạnh tranh của doanh nghiệp nhằm tối đa hoá lợi nhuận. Sự đa dạng của hàng
hoá trong nền kinh tế thị trường càng làm cho cạnh tranh cạnh tranh trở nên
khốc liệt. Quy luật cạnh tranh sẽ lần lượt đào thải các doanh nghiệp kinh doanh
yếu kém. Đồng thời nó buộc các doanh nghiệp phải tự vận động tạo ra cho
doanh nghiệp một lợi thế so với đối thủ để tồn tại và phát triển.

Luanvan.online

Page 3


www.Luanvan.Online
1.1-2.

Vai trò của cạnh tranh.
Cạnh tranh thúc đẩy quá trình sản xuất, kinh doanh, đem lại cho xã hội

những sản phẩm có chất lượng cao nhất, sàng lọc các đối thủ kinh doanh kém
hiệu quả, tạo ra sự phát triển cho xã hội, mang lại sự thoả mãn những nhu cầu và
mong muốn của con người một cách tốt nhất. Mặt khác, cạnh tranh giúp các
doanh nghiệp tự hoàn thiện mình, luôn có sự chủ động sáng tạo, phát triển để
giành lấy lợi thế hơn hẳn đối thủ của mình trên thương trường. Đồng thời để
cạnh tranh có hiệu quả, doanh nghiệp nhất thiết phải xây dựng cho mình một
chiến lược cạnh tranh phù hợp.
1.1-3.

Các loại cạnh tranh và cấp độ cạnh tranh.
Cạnh tranh là đặc trưng cơ bản của thị trường vì thế thị trường là vũ đài

nơi doanh nghiệp gặp gỡ cạnh tranh với các đối thủ của mình.
a)

Các loại cạnh tranh
• Cạnh tranh giữa người bán và người mua
Đây là cạnh tranh theo quy luật mua rẻ bán đắt người mua luôn muốn mua rẻ

trong khi người bán luôn tìm cách bán hàng hoá của mình với giá cao nhất. Sự
cạnh tranh này được thể hiện trong quá trình mặc cả và cuối cùng giá được hình
thành và việc mua bán được thực hiện. Điều này rất có ý nghĩa trong vấn đề định
giá của công ty, bởi vì khi hình thành chính sách giá doanh nghiệp cần đưa ra
mức giá rẻ hơn, hoặc bằng, chất lượng cao hơn mà người mua mong đợi. Khi đó
phần thắng sẽ thuộc về các doanh nghiệp có mức giá thấp và chất lượng cao.
• Cạnh tranh giữa người mua với nhau
Khi một loại hàng hoá nào đó cung nhỏ hơn cầu tiêu dùng thì cuộc cạnh
tranh lại càng quyết liệt. Do vậy hàng hoá và dịch vụ lại càng tăng lên. Kết quả
cạnh tranh này là người bán được lợi nhuận cao còn người mua phải mất thêm
một số tiền, người mua nào có số tiền lớn hơn sẽ mua được hàng. Đây là cuộc
cạnh tranh người mua tự hại mình. Điều này rất có ý nghĩa trong vấn đề sản xuất
mặt hàng của công ty công ty sẽ sản xuất mặt hàng có ít người sản xuất và nhiều
người tiêu dùng.
• Cạnh tranh giữa người bán với nhau
Đây là cuộc cạnh tàn khốc nhất, có ý nghĩa sống còn đối với các doanh
nghiệp. Đây là các vấn đề mà chuyên đề của em đề cập tới.
Luanvan.online

Page 4


www.Luanvan.Online
Thực tế cho thấy khi sản xuất, kinh doanh hàng hoá càng phát triển số
người bán càng tăng lên thì cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Trong quá trình đó
một mặt sản xuất hàng hóa với quy luật cạnh tranh sẽ lần lượt gạt bỏ ra khỏi thị
trường những doanh nghiệp không có chiến lược cạnh tranh thích hợp. Nhưng
mặt khác nó lại mở đường cho các doanh nghiệp nắm chắc được vũ khí cạnh
tranh trên thị trường và dám chấp nhận “luật chơi” để phát triển.
Cạnh tranh trên thị trường giữa các doanh nghiệp được phân loại theo
nhiều cách khác nhau. Xét trong phạm vi ngành kinh tế, cạnh tranh trong nội bộ
ngành. Để giành phần thắng lợi trên thị trường các doanh nghiệp phải nắm vững
cả hai loại cạnh tranh để xác định đúng đối thủ cạnh tranh có thể có. Trên cơ sở
đó kết hợp với việc phân tích cấp độ cạnh tranh để lựa chọn một chách chính
xác vũ khí cạnh tranh phù hợp với điều kiện và đặc điểm của công ty.
b)

Các cấp độ cạnh tranh

Chúng ta có thể lấy một trường hợp để nghiên cứu các cấp độ của cạnh
tranh. Phỏng vấn một người về kế hoạch của anh ta sắp tới; Xây nhà, mua xe,
mua đồ đạc, giải trí, đầu tư học tập. Đây là mong muốn cạnh tranh tức là những
mong muốn mà người tiêu dùng có thể được thoả mãn. Giả sử người đó quyết
định xây nhà trước mắt anh ta có phương án sẽ sơn tường hay ốp gạch hoa, đó là
các loại cạnh tranh tức thời, cạnh tranh giữa các chủng loại hàng hoá. Nếu
phương án lựa chọn là sơn tường thì anh ta sẽ chọn loại sơn nào? Bột bả tường
hay sơn tường dung môi, đó là các loại mặt hàng cạnh tranh. Sau đó chắc chắn
anh ta sẽ tìm hiểu một vài nhãn hiệu cạnh tranh. Đó là những nhãn hiệu có thể
thoả mãn nhu cầu của anh ta trong trường hợp này có thể đơn cử là sơn Nippon,
và sơn Hà nội.
Như vậy, người quản trị muốn xem xét tất cả bốn dạng đối thủ cạnh tranh
hay bốn cấp độ cạnh tranh và lưu ý đặc biệt đến các nhãn hiệu cạnh tranh bởi vì
chính xác các nhãn hiệu này làm giảm sức tiêu thụ của công ty.
Cạnh tranh mong muốn tức là cùng một lượng thu nhập người ta có thể
dùng vào các mục đích khác nhau, khi dùng vào mục đích này có thể thôi dùng
vào các mục đích khác, hoặc hạn chế dùng vào mục đích khác. Cơ cấu chi tiêu
có thể phản ánh một xu hướng tiêu dùng, và do đó tạo ra cơ hội hay đe doạ hoạt
động Marketing của doanh nghiệp.
Luanvan.online

Page 5


www.Luanvan.Online
Cạnh tranh giữa các loại sản phẩm khác nhau để thoả mãn một mong muốn.
Cạnh tranh trong cùng một loại sản phẩm hay còn gọi là cạnh tranh
ngành, một loại sản phẩm một lớp, sản phẩm thoả mãn khách hàng
Cạnh tranh giữa các nhãn hiệu. Các công ty cạnh tranh bán cùng một sản
phẩm, dịch vụ tương tự cho một số khách hàng.
1.1-4.

Chiến lược cạnh tranh :
Chiến lược cạnh tranh là tập hợp các nguyên tắc nhờ đó các doanh nghiệp

hy vọng đạt được các mục tiêu trên thị trường, hay nói cách khác nó là sự kết
hợp cuối cùng mà doanh nghiệp tìm kiếm và các phương tiện mà nhờ đó họ đạt
được mục tiêu đã đề ra. Bản chất của chiến lược đều được bao quát trong sự
phân biệt giữa mục tiêu và phương tiện.
Có thể nói bánh xe của chiến lược cạnh tranh là một công cụ để tóm lược
những lĩnh vực then chốt trong chiến lược của một doanh nghiệp. Trục bánh xe
là mục tiêu của hãng, đó chính là một khái niệm rộng về việc doanh nghiệp
muốn cạnh tranh như thế nào, nó bao gồm các mục tiêu kinh tế và phi kinh tế cụ
thể. Các nan hoa của bánh xe là các chính sách hoạt động then chốt mà cùng với
chúng doanh nghiệp đang cố gắng theo đuổi để đạt được mục tiêu trên. Giống
như bánh xe, những chiếc nan hoa (các chính sách) phải toả ra từ trục và hướng
về trục (các mục tiêu), các nan hoa và bánh xe phải biết kết hợp với nhau nếu
không bánh xe sẽ không thể vận hành.

Luanvan.online

Page 6


www.Luanvan.Online

Tài chính
và kiểm
soát

Danh mục
sản phẩm
Thị trường
mục tiêu
Các mục
tiêu doanh
nghiệp

Nghiên
cứu và
triển khai

Các hãng
cung ứng

Marketing

Phân phối
và tiêu thụ

Mô hình 1: Bánh xe chiến lược cạnh tranh
Để xây dựng một chiến lược cạnh tranh trước hết các công ty phải xây
dựng một mô hình tổng thể về việc công ty sẽ cạnh tranh như thế nào, mục tiêu
của công ty là gì và cần có những chính sách nào để thực hiện những mục tiêu
đó. Việc hình thành một chiến lược và các chiến thuật cạnh tranh sắc bén là hết
sức cần thiết đảm bảo cho sự thắng lợi của doanh nghiệp trên thương trường.
Một chiến lược tốt phải xây dựng trên bốn nhân tố: Điểm mạnh, điểm yếu của
công ty, cơ hội và đe dọa.
1.1-5.

Các cấu trúc quyết định độ cạnh tranh.
Cạnh tranh giữa các hãng trong ngành (5), là một nhóm các hãng, công ty

sản xuất kinh doanh các sản phẩm là những sản phẩm thay thế gần gũi nhau.
Mô hình 2: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh
Đối thủ cạnh
tranh tiềm ẩn

Nhà cung cấp

3

1
3
Cạnh tranh giữa các
hãng trong ngành
5

4
Khách hàng

2
Luanvan.online

Cạnh tranh giữa
các sản phẩm
thay thế

Page 7


www.Luanvan.Online

Năm lực lượng cạnh tranh: Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ mới, mối
đe doạ của sản phẩm thay thế, quyền lực của người mua, quyền lực của người
cung ứng và cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại. Phản ánh thực tế là cạnh
tranh trong một ngành không chỉ liên quan đến các bên đã xác định; Khách
hàng, người cung ứng, các doanh nghiệp đang kinh doanh khác đều có thể trở
thành đối thủ cạnh tranh trong tương lai. Các công ty trong ngành tuỳ trường
hợp cụ thể mà có thể nổi trội hoặc kém hơn một chút so với đối thủ cạnh tranh
ngoài ngành. Toàn bộ năng lực cạnh tranh này kết hợp với nhau xác định cường
độ cạnh tranh và mức lợi nhuận của ngành, lực lượng mạnh nhất sẽ thống trị và
trở thành trọng yếu theo quan điểm xây dựng chiến lược.
Cường độ cạnh tranh phụ thuộc rất nhiều vào cơ cấu ngành: Số người bán và
mức độ khác biệt của sản phẩm, những rào cản nhập và cơ động của ngành, những
rào cản thấp và thu hẹp, cơ cấu chi phí, nhất thể hoá dọc và vươn ra toàn cầu.
1.1-6.

Marketing cạnh tranh .
Ngày nay, khi các ngành sản xuất, dịch vụ phát triển, Marketing không

chỉ giới hạn trong lĩnh vực thương mại mà nó trở thành giao điểm của quá trình
kinh tế, chính trị tư tưởng, lý luận và trở thành công cụ không thể thiếu trong
nhiều hoạt đông của con người. Việc nhận biết vai trò đích thực của Marketing
được dần hoàn thiện. Từ chỗ coi Marketing là một trong 4 chức năng ngang
bằng với các chức năng khác như: sản xuất, tài chính, nhân sự, Marketing đến
coi Marketing là công cụ quan trọng hơn các chức năng khác. Ngày nay,
Marketing được xác định là khâu liên kết và có chức năng phối hợp các chức
năng khác để đạt được mục tiêu.
Theo Philip kotler, khái niệm cạnh tranh được trình bày:
Marketing là làm việc với thị trường để thực hiện những vụ trao đổi với
mục đích thỏa mãn những nhu cầu và mong muốn của con người. Marketing
như một dạng hoạt động của con người nhằm thoả mãn những nhu cầu và mong
muốn thông qua trao đổi.
Luanvan.online

Page 8


www.Luanvan.Online
Quá trình trao đổi đòi hỏi phải làm việc, ai muốn bán thì cần phải tìm
người mua, xác định nhu cầu của họ, thiết kế hàng hoá phù hợp đưa ra thị
trường, xếp vào kho vận chuyển, thương lượng về giá...Nền tảng của hoạt động
Marketing là tạo ra hàng hoá, khảo sát, thiết lập quan hệ giao dịch, tổ chức phân
phối, xác định giá cả, triển khai dịch vụ.
Với vai trò trên Marketing giúp doanh nghiệp hạn chế những giao động có
tính không ổn định và tự phát của thị trường. Thông qua các biện pháp
Marketing có thể đánh giá, dự báo những thay đổi của thị trường, những chính
sách của đối thủ cạnh tranh và yếu tố thuộc về khách hàng. Từ đó có thể ngăn
cản, vượt qua những ảnh hưởng xấu tác động tới doanh nghiệp góp phần đạt
được mục tiêu lợi nhuận đề ra. Đồng thời việc vận dụng Marketing trở thành
công cụ cạnh tranh có hiệu quả trong doanh nghiệp. Trong quá trình xây dựng
triển khai chiến lược cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải vận dụng
Marketing.
Marketing cạnh tranh là tổng thể các biện pháp nhằm đảm bảo cải thiện
doanh nghiệp, thị trường và các đối thủ cạnh tranh.
Chiến lược Marketing gồm 4 chiến lược chính:
Chiến lược sản phẩm
Chiến lược giá cả
Chiến lược phân phối
Chiến lược xúc tiến hỗn hợp bán hàng
Các yếu tố trên là các yếu tố cấu thành các hoạt động Marketing cạnh
tranh của doanh nghiệp. Tuy nhiên để đưa ra các chính sách Marketing giúp
doanh nghiệp đạt được mục tiêu đòi hỏi các doanh nghiệp phải đánh giá được thị
trường, đối thủ cạnh tranh, đánh giá tiềm lực của chính mình từ đó có thể đưa ra
những cống hiến tốt nhất cho khách hàng của mình, đối phó với tình hình cạnh
tranh trên thị trường và đạt được mục tiêu đề ra.
1.2. NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CẠNH TRANH THỊ TRƯỜNG
Thay vì để ý đến những công ty sản xuất cùng một loại sản phẩm ta có thể
để ý đến những công ty thoả mãn cùng một nhu cầu của khách hàng. Quan điểm
thị trường về cạnh tranh đã giúp cho công ty để thấy rộng hơn các đối thủ cạnh
Luanvan.online

Page 9


www.Luanvan.Online
tranh thực tế và tiềm ẩn và kích thích việc lập kế hoạch chiến lược Marketing
dài hạn hơn.
1.2-1.

Các loại đối thủ cạnh tranh và nhận diện đối thủ cạnh tranh.
Quay trở lại với mô hình năm lực lượng cạnh tranh trong mục I(5)-Các

cấu trúc quyết định cường độ cạnh tranh. Micheal Porter khẳng định rằng những
tác lực (đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, sản phẩm thay thế, nhà cung cấp, khách
hàng, cạnh tranh giữa các hãng trong ngành) càng mạnh thì khả năng sinh lời và
tăng khả năng của công ty cùng ngành bị hạn chế. Trong mô hình này một tác
lực cạnh tranh mạnh dẫn đến nhiều nguy cơ làm giảm lợi nhuận. Tuy nhiên một
tác lực cạnh tranh yếu có thể mang đến cơ hội, nó cho phép công ty có khả năng
thu lợi nhuận hơn nhiều. Trên quan điểm chiến lược kinh doanh, nhà quản trị
cần xem xét các tác lực trên đây một cách cẩn thận, chú trọng nhiều hơn đến
khía cạnh nguy cơ của chúng có khả năng mang lại.
1.2-1.1.

Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng.

Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng bao gồm các công ty hiện nay không ra mặt
cạnh tranh nhưng vẫn có khả năng cạnh tranh trong tương lai. Khả năng cạnh
tranh của đối thủ tiềm tàng được đánh giá qua ý niệm rào cản ngăn chặn của sự
ra nhập vào ngành kinh doanh: rào cản ra nhập hoặc rào cản nhập ngành. Rào
cản này bao hàm ý nghĩa một doanh nghiệp cần phải tốn kém rất nhiều để có thể
tham ra vào một ngành nghề kinh doanh nào đó. Phí tổn càng cao thì rào cản
càng cao và ngược lại.
1.2-1.2 Sản phẩm thay thế:
Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh trong cùng một
ngành hoặc các ngành hoạt động kinh doanh cùng có chức năng đáp ứng nhu
cầu tiêu dùng giống nhau của khách hàng. Sự hiện hữu của sản phẩm thay thế
càng đa dạng tạo thành nguy cơ cạnh tranh giá cả làm giảm bớt lợi nhuận của
các công ty cùng ngành rất đáng kể. Để hạn chế sức ép quan trọng của nguy cơ
này nhà doanh nghiệp cần phải xem xét hết sức cẩn thận khuynh hướng giá cả
của các sản phẩm thay thế trong tương lai. Phần lớn các sản phẩm thay thế mới
là kết quả của cải tiến hoặc bùng nổ công nghệ mới vào chiến lược phát triển
kinh doanh của mình xét trên phương diện tổng thể, đồng thời định hướng vào
chiến lược nghiên cứu và phát triển xét trên phương diện bộ phận chức năng.
Luanvan.online

Page 10


www.Luanvan.Online
1.2-1.3. Nhà cung cấp
Khả năng mặc cả của nhà cung cấp. Nhà cung cấp không chỉ cung cấp
nguyên vật liệu, trang thiết bị, sức lao động mà cả những công ty cung ứng dịch
vụ quảng cáo vận chuyển; nói chung là cung cấp các đầu vào của các quá trình
sản xuất kinh doanh .
Có thể xem nhà cung cấp như một nguy cơ khi họ đòi nâng giá nguyên
vật liệu hoặc giảm chất lượng cung ứng, hoặc họ tự tiêu thụ vật liệu cung ứng
của mình, họ làm cho lợi nhuận của công ty giảm. Trái lại nhà cung ứng thường
đem lại cho công ty lợi thế cạnh tranh hoặc về chất lượng sản phẩm trên thị
trường tiêu dùng.
Tương quan khả năng giữa nhà cung cấp và công ty, những trường hợp
tạo thành thế mạnh của nhà cung cấp:
- Khi ngành kinh doanh không quan trọng đối với nhà cung cấp
- Khi nhà cung cấp không có nhiều sản phẩm thay thế trên thị trường
- Khi nhà cung cấp có ưu thế về chuyên biệt hoá sản phẩm
- Nhà cung cấp có khả năng hội nhập dọc thuận chiều
- Công ty khách hàng không thể tự xoay xở lo liệu đầu vào sản xuất theo
phương pháp hội nhập dọc nghịch chiều.
1.2-1.4. Khách hàng:
Khả năng mặc cả của khách hàng, khách hàng yêu cầu giảm giá hoặc yêu
cầu chất lượng hàng phải tốt hơn đi kèm với dịch vụ hoàn hảo. Điều này khiến
cho chi phí hoạt động tăng thêm tạo nguy cơ về giá cạnh tranh. Nếu khách hàng
yếu công ty có cơ hội tăng giá kéo theo lợi nhuận, như vậy công ty mạnh hơn
khách hàng. Trong tương quan khả năng giữa khách hàng và công ty, những
trường hợp tạo lợi thế của khách hàng:
- Khi khách hàng mua với số lượng nhiều đòi hỏi giảm giá.
- Khi khách hàng có nhiều khả năng chọn lựa khác nhau đối với sản phẩm
thay thế đa dạng.
- Khi khách hàng có lợi thế trong chiến lược hội nhập dọc ngược chiều.
1.2-1.5 Các công ty cạnh tranh:
Các công ty cạnh tranh vốn đã có vị trí vững vàng trên thị trường trong
cùng một ngành nghề kinh doanh. Mức độ cạnh tranh càng cao giá cạnh tranh
Luanvan.online

Page 11


www.Luanvan.Online
càng giảm kéo theo lợi nhuận giảm, yếu tố cạnh tranh về giá là một nguy cơ đối
với lợi nhuận của công ty. Có ba nhân tố quan trọng tạo thành mức độ cạnh
tranh giữa các công ty hoạt động cùng một mức độ cạnh tranh giữa các công ty
hoạt động cùng một lĩnh vực kinh doanh như nhau đó là:
*Cơ cấu cạnh tranh : là sự phân bố số lượng và tầm cỡ các công ty cạnh
tranh trong cùng một ngành kinh doanh.
• Cơ cấu cạnh tranh phân tán: phát sinh cạnh tranh về giá cả kéo theo lợi
nhuận thấp. Mức lời của doanh nghiệp đang lệ thuộc vào khả năng giảm thiểu
chi phí đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh, tạo ra nhiều nguy cơ hơn là
cơ hội cho doanh nghiệp.
• Cơ cấu hợp nhất: Các công ty phải phụ thuộc lẫn nhau khá nhiều, nghĩa
là bất kỳ hoạt động mang tính cạnh tranh nào của công ty cũng ảnh hưởng trực
tiếp đến lợi nhuận của công ty cùng ngành. Cạnh tranh về giá cả là nguy cơ đáng
kể nhưng không phải là đặc trưng của cơ cấu hợp nhất mà chỉ nhấn mạnh đến
tính cách phụ thuộc lẫn nhau khá chặt chẽ giữa các công ty cùng ngành về mặt
giá cạnh tranh mà thôi. Sự cạnh tranh ngoài phạm vi giá cả, như cạnh tranh về
chất lượng, về đặc điểm mẫu mã và chủng loại sản phẩm mới là đặc trưng.
* Tình hình thị trường.
Nhu cầu của thị trường càng cao thì càng làm giảm áp lực cạnh tranh vì
mỗi công ty đều có sân của mình để phát triển, và ngược lại tình hình nhu cầu
thị trường có xu hướng giảm sút là một nguy cơ đáng kể buộc công ty phải tìm
mọi cách chống chọi để bảo vệ thu nhập và thị phần của mình, điều này dẫn đến
áp lực cạnh tranh mãnh liệt.
* Rào cản ngăn chặn việc xuất ngành của doanh nghiệp: Trong trường
hợp lý tưởng các công ty được tự do rời bỏ ngành có lợi nhuận không hấp dẫn,
thế nhưng họ vấp phải rào cản xuất. Nhiều công ty kiên trì bám ngành khi mà họ
có thể trang trải được những chi phí biến đổi của mình và một phần hay toàn bộ
chi phí cố định. Tuy nhiên sự tiếp tục của họ làm giảm bớt lợi nhuận của tất cả
mọi công ty. Rào cản xuất càng cao thì áp lực cạnh tranh càng lớn.
Thông thường người ta có cảm tưởng rằng việc phát hiện các đối thủ cạnh
tranh của mình là nhiệm vụ đơn giản thế nhưng nhóm đối thủ cạnh tranh thực tế
và tiềm ẩn của công ty rộng lớn hơn nhiều. Các công ty phải tránh mắc bệnh
Luanvan.online

Page 12


www.Luanvan.Online
"cận thị về đối thủ cạnh tranh". Công ty có nhiều đe doạ bị đối thủ cạnh tranh
ngấm ngầm "chôn vùi" hơn là bị đối thủ cạnh tranh hiện tại. Công ty có thể phân
thành bốn mức độ cạnh tranh: cạnh tranh nhãn hiệu, cạnh tranh ngành, cạnh
tranh công dụng, cạnh tranh chung. Như đã nói ở phần cấp độ cạnh tranh (I.3.b),
hay theo quan điểm về ngành cạnh tranh giúp công ty nhận diện đối thủ cạnh
tranh trong ngành và mức độ tính chất cạnh tranh trong, ngoài ngành, từ cơ cấu
ngành rút ra những điểm chủ chốt quyết định cạnh tranh trong ngành.
Những điều kiện cơ bản
Cung
Nguyên liệu
Công nghệ
Tổchức công đoàn
Tuổi thọ của sản phẩm
Trong số của giá trị
Thái độ của doanh nghiệp
Chính sách với công chúng

Cầu
Mức co giãn của giá
Sản phẩm thay thế
Tốc độ tăng trưởng
Tính chất chu kỳ và thời
vụ
Phương pháp mua sắm
Dạng Marketing

Cơ cấu ngành
Mức độ khác biệt của sản
Mô hìnhphẩm
3: Mô hình phân tích tổ chức ngành
Rào cản nhập và cơ động
Rào cản ra và thu hẹp
Cơ cấu chi phí
Nhất thể hoá dọc
Vươn ra toàn cầu
Chỉ đạo
Hành vi định giá
Chiến lược sản phẩm và
Quảng cáo
Nghiên cứu đổi mới
Đầu tư nhà máy
Sách lược công khai
Kết quả

Luanvan.online

Sản lượng và hiệu suất phân
bổ
Tiến bộ công nghệ
Khả năng sinh lời
Đảm bảo việc làm

Page 13


www.Luanvan.Online

1.2-2.

Nội dung lập hồ sơ phân tích đối thủ cạnh tranh .
Muốn cạnh tranh trước hết phải hiểu đối thủ cạnh tranh vì vậy phân tích

đối thủ cạnh tranh là điều kiện cần thiết để lập kế hoạch Marketing có hiệu quả,
đòi hỏi người làm Marketing phải thường xuyên so sánh hoạt động marketing
của mình với đối thủ cạnh tranh để phát hiện những ưu thế, bất lợi mới có thể
tấn công, phòng thủ chính xác.
Mục đích của việc phân tích đối thủ cạnh tranh: Xây dựng một danh mục
tổng thể về bản chất và sự thành công của những thay đổi về chiến lược mà từng
đối thủ cạnh tranh có thể đưa ra. Những phản ứng có thể có của đối thủ cạnh
tranh với các chiến lược có tính khả thi mà các công ty khác đưa ra với những
xu hướng biến đổi trong ngành và môi trường lớn hơn.
a.

Phát hiện chiến lược của đối thủ cạnh tranh.
* Những đối thủ cạnh tranh gần nhất của công ty là những đối thủ cùng

theo đuổi những thị trường mục tiêu giống nhau với chiến lược giống nhau.
Nhóm chiến lược là nhóm công ty cùng áp dụng một chiến lược giống nhau trên
một thị trường mục tiêu nhất định.
Luanvan.online

Page 14


www.Luanvan.Online
* Từ việc phát hiện những nhóm chiến lược này đã nảy sinh ra những ý
tưởng quan trọng:
• Chiều cao của các rào cản nhập khác nhau đối với từng nhóm chiến lược
• Nếu công ty được nhập vào một nhóm chiến lược nào đó thì các thành
viên sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh chủ chốt của công ty này. Nếu công ty muốn
thành công thì phải có một ưu thế cạnh tranh nào đấy khi ra nhập nhóm đó.
* Mặc dù cạnh tranh diễn ra quyết liệt nhất trong nội bộ nhóm chiến lược,
giữa các nhóm vẫn có sự kình địch:
• Một số nhóm chiến lược có thể có ý đồ lấn chiếm các nhóm khách hàng
của nhau
• Các khách hàng có thể không thấy có sự khác biệt gì nhiều giữa các mặt
hàng chào bán.
• Mỗi nhóm đều có thể muốn mở rộng phạm vi khúc thị trường của mình,
nhất là nếu các công ty có quy mô sức mạnh ngang nhau và rào cản cơ động
giữa các nhóm lại thấp.
* Công ty có thể sử dụng các tham biến để xác định các nhóm chiến lược
trong một ngành (chất lượng, khả năng nhất thể hoá dọc hay vươn ra toàn cầu,
mức độ tinh vi của công nghệ, phạm vi địa bàn, phương pháp sản xuất). Công ty
cần có những thông tin chi tiết về đối thủ cạnh tranh (chất lượng sản phẩm, tính
năng và danh mục sản phẩm, dịch vụ phục vụ khách hàng, chính sách giá, phạm
vi phân phối, chiến lược về lực lượng bán hàng, quảng cáo và các chương trình
kích thích tiêu thụ, hoạt động nghiên cứu và phát triển, tình hình sản xuất, cung
ứng tài chính và các chiến lược khác của từng đối thủ cạnh tranh).
* Công ty phải không ngừng theo dõi chiến lược của đối thủ cạnh tranh.
Những đối thủ cạnh tranh giầu nguồn lực thường thay đổi chiến lược sau mỗi
thời gian.
b. Xác định mục tiêu của đối thủ cạnh tranh.
* Sau khi đã xác định được những đối thủ cạnh tranh chính và chiến lược
của họ, ta phải đặt vấn đề: Từng đối thủ cạnh tranh đang tìm kiếm cái gì trên thị
trường? Cái gì điều khiển hành vi của đối thủ cạnh tranh?
* Một giả thuyết ban đầu có ích là các đối thủ cạnh tranh đều phải phấn
đấu để tăng tối đa lợi nhụân của mình. Ngay cả trong trường hợp này các công
Luanvan.online

Page 15


www.Luanvan.Online
ty cũng có cách nhìn khác nhau về tầm quan trọng của lợi nhuận trước mắt và
lợi nhuận lâu dài. Hơn nữa, một số công ty lại hướng suy nghĩ của mình vào
việc “thoả mãn” chứ không phải “tăng tối đa”. Họ đề ra chỉ tiêu lợi nhuận mục
tiêu và hài lòng khi đạt được nó, cho dù là với những chiến lược và nỗ lực khác
có thể đạt được lợi nhuận lớn hơn.
* Một giả thuyết khác nữa là mỗi đối thủ cạnh tranh đều theo đuổi một số
mục tiêu. Ta cần biết tầm quan trọng tương đối mà đối thủ cạnh tranh nhìn nhận
đối với khả năng sinh lời hiện tại, mức tăng thị phần, lưu kim, vị trí dẫn đầu về
công nghệ, vị trí dẫn đầu về dịch vụ... Khi biết được các mục tiêu với tầm quan
trọng nhất định của đối thủ cạnh tranh ta có thể biết được đối thủ cạnh tranh có
hài lòng hay không với kết quả tài chính hiện thời của họ và họ có thể phản ứng
như thế nào với các kiểu tiến công cạnh tranh khác nhau.
Các mục tiêu của đối thủ cạnh tranh được xác định dựa trên cơ sở của
nhiều yếu tố, trong đó có quy mô, quá trình lịch sử, ban lãnh đạo và tình trạng
kinh tế của họ. Nếu đối thủ cạnh tranh là một bộ phận của công ty lớn hơn thì
điều quan trọng là phải biết nó chạy theo mục tiêu tăng trưởng tiền mặt hay
được công ty mẹ nuôi. Nếu đối thủ cạnh tranh không phải là quan trọng đối với
công ty lớn hơn thì nó có thể hay bị tấn công.
c. Đánh giá mặt mạnh, mặt yếu của đối thủ cạnh tranh.
Liệu các đối thủ cạnh tranh của công ty có thể thực hiện được chiến lược
của mình và đạt được những mục đích của họ không, điều đó còn tuỳ thuộc vào
các nguồn tài nguyên và năng lực của từng đối thủ cạnh tranh. Công ty cần xác
định được mặt mạnh và mặt yếu của từng đối thủ cạnh tranh. Bước đầu tiên
công ty phải thu thập được những số liệu mới về đối thủ cạnh tranh (tình hình
kinh doanh mức độ tiêu thụ, thị phần, mức lời, lợi nhuận trên vốn đầu tư, vốn
lưu động, lưu kim, đầu tư mới và mức sử dụng năng lực. Có một số thông tin sẽ
rất khó kiếm. Tuy vậy bất kỳ thông tin nào cũng giúp họ đánh giá được tốt hơn
các mặt yếu của từng đối thủ cạnh tranh. Loại thông tin này đã giúp công ty
quyết định tiến công ai trên thị trường có thể lập chương trình kiểm soát.
Các công ty thường tìm hiểu mặt mạnh, mặt yếu của từng đối thủ cạnh
tranh thông qua số liệu thứ cấp, kinh nghiệm cá nhân và lời đồn. Họ có thể bổ
xung thêm sự hiểu biết của mình bằng cách tiến hành nghiên cứu marketing trực
Luanvan.online

Page 16


www.Luanvan.Online
tiếp với các khách hàng, người cung ứng và đại lý của mình , ba biến mà công ty
cần theo dõi là:
• Thị phần: phần khối lượng bán ra của đối thủ cạnh tranh trên thị trường
mục tiêu
• Phần tâm chí: Tỷ lệ phần trăm khách hàng nêu tên đối thủ cạnh tranh
• Phần trái tim: Tỷ lệ phần trăm khách hàng nêu tên đối thủ cạnh tranh mà
khách hàng thích mua sản phẩm của họ
d.

Đánh giá phản ứng của đối thủ cạnh tranh .
Những mục tiêu và các mặt mạnh, mặt yếu của đối thủ cạnh tranh góp

phần rất lớn vào việc chỉ rõ những biện pháp và phản ứng của họ đối với những
biện pháp của công ty : giảm giá tăng cường khuyến mãi hay tung ra sản phẩm
mới. Ngoài ra mỗi đối thủ cạnh tranh còn có một triết lý nhất định về kinh
doanh, một nề nếp văn hoá nội bộ nhất định và một số niềm tin chủ đạo nhất
định. Cần phải hiểu một cách sâu sắc toàn bộ ý đồ của đối thủ cạnh tranh nhất
định thì mới có thể dự đoán được cách đối thủ có thể hành động.
** Một số đối thủ cạnh tranh :
* Đối thủ cạnh tranh điềm tĩnh: một số đối thủ cạnh tranh không phản ứng
nhanh hay mạnh đối với biện pháp của một đối thủ nhất định. Họ cảm thấy
khách hàng của mình là những người trung thành; họ có thể vắt sữa doanh
nghiệp, họ có thể chậm phát hiện ra biện pháp đó, họ có thể thiếu kinh phí để
phản ứng. Công ty phải đánh giá những lý do tại sao đối thủ có những hành vi
điềm tĩnh?
* Đối thủ cạnh tranh kén chọn: Đối thủ cạnh tranh có thể chỉ phản ứng
với kiểu tấn công nhât định mà không phản ứng gì đối với kiểu tấn công khác.
Họ có thể phản ứng với việc giảm giá để báo hiệu rằng việc đó không có ý nghĩa
gì. Nhưng họ có thể không phản ứng với việc tăng chi phí quảng cáo, vì nghĩ
rằng nó ít đe doạ. Khi biết được những phản ứng của những đối thủ cạnh tranh
chủ chốt thì công ty sẽ có những căn cứ để hoạch định những tấn công khả thi
nhất.
* Đối thủ cạnh tranh hung dữ: công ty này phản ứng mau lẹ với mọi cuộc
đột kích vào lãnh địa của mình. Đối thủ cạnh tranh hung giữ luôn cảnh báo rằng:

Luanvan.online

Page 17


www.Luanvan.Online
tốt nhất là các công ty khác đừng nên tấn công, vì người phòng thủ sẽ chiến đấu
đến cùng. Tấn công một con cừu bao giờ cũng tốt hơn là tấn công một con cọp.
* Đối thủ cạnh tranh khôn ngoan: Có một số đối thủ cạnh tranh không để
lộ ra một cách phản ứng nào có thể đoán trước được. Như đối thủ cạnh tranh có
thể trả đũa hay không trả đũa trong một trường hợp cụ thể nào đó và không có
cách nào đoán trước được điều đó căn cứ vào tình trạng kinh tế, quá trình lịch
sử, hay bất kỳ điều gì khác nữa.
** Có những ngành có các đặc điểm là các đối thủ cạnh tranh tương đối
hoà thuận với nhau và có những ngành thì họ lại thường xuyên xung đột với
nhau điều đó tuỳ thuộc vào “trạng thái cân bằng cạnh tranh của ngành”.
e. Thiết kế thông tin tình báo cạnh tranh:
Những dạng thông tin chính mà những người thông qua quyết định của
công ty cần biết về các đối thủ cạnh tranh của mình.
Thông tin phải được thu thập, giải thích phân phát và sử dụng. Tuy chi phí
tiền bạc và thời gian để thu thập những thông tin tình báo cạnh tranh rất lớn,
nhưng cái giá của việc thu thập thông tin đó còn đắt hơn. Vì vậy công ty phải
thiết kế hệ thống thông tin tình báo cạnh tranh của mình sao cho có hiệu quả về
chi phí.
• Chuẩn bị hệ thống: Phát hiện những kiểu thông tin cạnh tranh quan trọng,
phát hiện những nguồn tốt nhất của những thông tin và cử ra một người quản trị
hệ thống và các dịch vụ của nó.
• Thu thập số liệu: các số liệu được thu thập liên tục từ hiện trường (lực
lượng bán hàng, các kênh, những người cung ứng, các công ty nghiên cứu thị
trường, các hiệp hội thương mại), và những số liệu đã công bố (những ấn phẩm
của nhà nước, những bài báo, những bài nói chuyện). Công ty cần xây dựng
những cách mua thông tin cần thiết về các đối thủ cạnh tranh có hiệu quả mà
không vi phạm những tiêu chuẩn pháp luật hay đạo đức.
• Đánh giá và phân tích: Các số liệu được kiểm tra về giá trị và độ tin cậy,
giải thích ý nghĩa và sắp xếp lại một cách thích hợp.
• Phân phát và trả lời: Những thông tin chủ chốt được gửi cho những người
thông qua quyết định hữu quan và trả lời những yêu cầu của các cán bộ quản trị
về các đối thủ cạnh tranh.
Luanvan.online

Page 18


www.Luanvan.Online
Với hệ thống này những người quản trị công ty sẽ nhận được kịp thời
những thông tin về các đối thủ cạnh tranh qua điện thoại, bản tin và những báo
cáo. Những người quản trị cũng có thể liên hệ với bộ phận này khi cần giải thích
ý nghĩa của một biện pháp đột ngột của một đối thủ cạnh tranh hay khi cần biết
những mặt mạnh và yếu của đối thủ cạnh tranh hoặc cách thức phản ứng của đối
thủ cạnh tranh đối với biện pháp dự tính của công ty .
Ở những công ty tương đối nhỏ không đủ tiền để thành lập một bộ phận
chính thức đảm bảo thông tin tình báo cạnh tranh thì nên cử ra những người
chuyên trách theo dõi đối thủ cạnh tranh nhất định. Chẳng hạn như có một cán
bộ quản trị hay làm việc với một đối thủ cạnh tranh theo dõi sát đối thủ cạnh
tranh đó và hoạt động như một chuyên gia nội bộ về đối thủ cạnh tranh này.
f. Lựa chọn đối thủ cạnh tranh để tấn công và né tránh.
Khi có những thông tin tình báo tốt, những người quản lý dễ dàng hoạch
định được những chiến lược cạnh tranh của mình. Họ sẽ hình dung rõ hơn đối
thủ mà họ có thể cạnh tranh có hiệu quả trên thị trường. Người quản lý phải
quyết định cần cạnh tranh quyết liệt nhất đối với đối thủ cạnh tranh nào. Việc
phân tích giá trị của khách hàng sẽ hỗ trợ cho người quản lý thực hiện việc lựa
chọn mau, vì nó vạch ra những mặt mạnh và mặt yếu của công ty so với các đối
thủ cạnh tranh khác nhau. Công ty có thể tập chung những đòn tấn công của
mình vào một trong những lớp đối thủ cạnh tranh sau:
• Đối thủ cạnh tranh mạnh và yếu:
Hầu hết các công ty đều hướng những đòn tấn công vào đối thủ cạnh
tranh yếu vì như vậy sẽ cần ít thời gian và tài nguyên hơn tính cho mỗi điểm
giành được. Nhưng trong quá trình này công ty có thể đạt được ít kết quả trong
việc nâng cao năng lực của mình. Công ty cũng cần phải cạnh tranh với những
đối thủ cạnh tranh mạnh để bắt kịp với những trình độ tiên tiến. Hơn nữa ngay
cả đối thủ cạnh tranh mạnh cũng có những điểm yếu và công ty có thể xem là
một đối thủ ngang sức.
• Các đối thủ cạnh tranh gần và xa:
Hầu hết các công ty đều cạnh tranh với đối thủ cạnh tranh gần giống mình
nhất. Trong mỗi trường hợp thắng lợi của công ty trước các địch thủ của mình
đều dẫn đến chỗ phải đương đầu với đối thủ cạnh tranh lớn mạnh hơn.
Luanvan.online

Page 19


www.Luanvan.Online
• Các đối thủ cạnh tranh tốt và xấu : Một công ty khôn ngoan sẽ ủng hộ đối
thủ cạnh tranh tốt và tấn công đối thủ cạnh tranh xấu. Những đối thủ cạnh tranh
tốt họ chơi theo đúng luật của ngành, họ đưa ra những giả thiết thực tế về tiềm
năng tăng trưởng của ngành, họ giới hạn mình ở một phần hay một phạm vi của
ngành, họ thúc đẩy những người khác giảm chi phí hay tăng thêm đặc điểm khác
biệt; và họ chấp nhận mức chung về thị phần và lợi nhuận. Những đối thủ cạnh
tranh xấu vi phạm “luật chơi”: họ cố gắng mua thị phần chứ không phải tự
giành lấy nó, họ chấp nhận những rủi ro lớn; họ đầu tư vào năng lực sản xuất dư
thừa; nói chung họ phá vỡ “trạng thái cân bằng của ngành”.
Công ty luôn có lợi từ đối thủ cạnh tranh tốt. Các đối thủ cạnh tranh đều
tạo cho nhau một vài ích lợi chiến lược, họ hạ thấp rủi ro chống độc quyền, họ
tăng tổng nhu cầu, họ cố gắng tạo ra nhiều đặc điểm khác biệt khác hơn, họ chia
sẻ chi phí phát triển thị trường và hợp pháp hoá công nghệ mới, họ cải thiện khả
năng thương lượng trực diện với công đoàn hay các nhà chức trách họ có thể
phục vụ những khúc thị trường kém hấp dẫn hơn.
g . Cân đối quan điểm định hướng theo khách hàng và định hướng theo đối
thủ cạnh tranh.
Ta nhấn mạnh tầm quan trọng của việc theo dõi chặt chẽ đối thủ cạnh
tranh, liệu có thể là giành quá nhiều thời gian và công sức vào việc theo dõi đối
thủ cạnh tranh không? Một công ty có thể tập chung vào đối thủ cạnh tranh đến
mức sao nhãng việc tập chung vào khách hàng. Một công ty lấy đối thủ cạnh
tranh làm trung tâm là công ty đề ra các biện pháp của mình về cơ bản đều xuất
phát từ hành
động vàhà
phản
Lấy khách
ng ứng của đối thủ cạnh tranh. Công ty theo dõi các hoạt
làm
động và thị phần
của đối thủ cạnh tranh trên từng thị trường. Trên thực tế, các
trung tâm
công ty ngày nay định hướng theo thị trường.
Không

Lấy đối thủ
cạnh tranh
Mô hình 4: Các định hướng của công ty
làm trung tâm
tranh làm trung tâm
Không

Luanvan.online

theo

Định hướng
theo sản phẩm
hàng

Định hướng theo

Định hướng
theo khách

Định hướng

Page 20


www.Luanvan.Online


1.2-3. Xu thế trong sử dụng các công cụ cạnh tranh.
Đối với các ngành khác nhau, ý nghĩa của hoạt động Marketing cũng
khác nhau. Đối với sơn thì sự khác biệt của hàng hoá về chủng loại, chất lượng,
mầu sắc là một trong những yếu tố quyết định. Do vậy việc kinh doanh sản
phẩm có uy tín là một yếu tố đảm bảo thành công. Mặt khác đối với sản phẩm
sơn việc thúc đẩy khách hàng mua hàng hoá bằng nhiều phương pháp khác
nhau, việc tiếp cận kênh phân phối có một ý nghĩa không nhỏ ta tiến hành
nghiên cứu bốn yếu tố của hoạt động Marketing xét trên phương diện cạnh
tranh.
a) Sản phẩm:
Theo quan điểm Marketing sản phẩm vừa là cái đã có vừa là cái tiếp tục
phát sinh trong trạng thái biến đôỉ không những của nhu cầu, tập quán, thị hiếu,
thói quen mua hàng. Sản phẩm gồm hai yếu tố chính (vật chất và phi vật chất).
Sản phẩm theo quan điểm Marketing là sản phẩm cho người mua, cho người sử
dụng. Sự chuyển hoá thay thế và phát triển nhu cầu của người mua hết sức đa
dạng và phong phú. Sản phẩm là công cụ quan trọng để tiếp cận và khai thác thị
trường.
b)

Giá:
Chính sách giá đối với sản phẩm của doanh nghiệp là việc quyết định mức

giá ban hành cho người tiêu dùng cuối cùng hoặc khâu trung gian. Chính sách
giá không nên quyết định một cách cố định khi tung sản phẩm ra thị trường mà
được xem xét lại trong suốt vòng đời của sản phẩm, theo thay đổi về mục tiêu
của doanh nghiệp, sự vận động của giá và chi phí của doanh nghiệp tùy thuộc
Luanvan.online

Page 21


www.Luanvan.Online
một phần vào chính sách giá của đối thủ cạnh tranh. Giá là một trong những vũ
khí lợi hại của cạnh tranh là công cụ để tiếp cận và khai thác thị trường. Cường
độ cạnh tranh và sự biến đổi cầu sẽ làm cho mức giá thường giảm và chi phí cho
hoạt động xúc tiến càng cao.
c) Phân phối:
Phân phối trong Marketing là quyết định đưa hàng hoá tới các kênh phân
phối, thực hiện việc tiếp cận và khai thác hợp lý nhất nhu cầu thị trường để đưa
hàng hoá từ nơi sản xuất đến khách hàng cuối cùng nhanh nhất và có hiệu quả
nhất. Một chính sách phân phối hợp lý sẽ làm quá trình kinh doanh an toàn tăng
cường khả năng cạnh tranh và gợi mở nhu cầu.
d)

Giao tiếp và khuếch trương:
Hiệu quả của quá trình kinh doanh tăng lên rõ rệt khi thực hiện các biện

pháp giao tiếp và khuếch trương mặc dù các doanh nghiệp cũng phải bỏ ra một
lượng chi phí lớn cho công việc này. Giao tiếp khuếch trương làm cho quá trình
bán hàng dễ hơn, việc đưa hàng hoá vào kênh phân phối thuận lợi hơn, giao tiếp
khuếch trương bao gồm:
Quảng cáo
Các hoạt động yểm trợ
Xúc tiến bán hàng
Các công ty sản xuất kinh doanh sử dụng các công cụ của mình thay đổi
theo từng giai đoạn của chu kỳ sống của sản phẩm, theo từng xu thế thị trường,
trước đây các công cụ cạnh tranh chủ yếu dựa vào công cụ P 2(giá), ngày nay các
công cụ cạnh tranh được vận dụng một cách linh hoạt khả biến.
1.3. THỊ TRƯỜNG VÀ CẠNH TRANH TRÊN THỊ TRƯỜNG SƠN VIỆT NAM.
1.3-1.

Đặc điểm hình thành thị trường sản phẩm sơn
Hiện nay Việt Nam đang thực hiện quá trình công nghiệp hoá hiện đại hoá

đất nước và tham gia vào quá trình hội nhập hoá với nền kinh tế thế giới. Trong
quá trình công nghiệp hoá và hiện đại hoá đất nước thì việc xây dựng cơ sở hạ
tầng, đường xá, cầu cống, các công trình nhà cửa, trang thiết bị, xe cộ, tầu thuyền
tạo ra một nhu cầu rất lớn về các loại sơn bảo vệ và trang trí chất lượng cao.
Mặc dù nhu cầu về sơn trong công nghiệp đang tăng theo đà phát triển
của nền kinh tế nhưng với tình trạng có quá nhiều doanh nghiệp sơn thì thị
Luanvan.online

Page 22


www.Luanvan.Online
trường sơn phải đối mặt với một thực tế là cung vượt quá cầu. Trong năm 1999
sản lượng sơn sản xuất trong nước là khoảng 25 triệu lít, trong đó nhu cầu về
sơn ước tính khoảng 20 triệu lít. Vậy chỉ riêng năm 1999 sản lượng sơn cung
cấp đã lớn hơn lượng sơn được tiêu thụ là 5 triệu lít. Do đó cuộc cạnh tranh để
giành thị trường sơn ngày càng diễn ra quyết liệt. Trong cuộc cạnh tranh giành
giật thị trường này, các hãng sơn ngoại đang chiếm ưu thế với số vốn giành cho
Marketing lớn, thị trường của các hãng sơn nội ngày càng bị thu hẹp.
Thị trường sản phẩm sơn bao gồm tổng thể những khách hàng hiện tại,
tiềm ẩn cùng có một nhu cầu hay mong muốn sẵn sàng và có khả năng tham gia
trao đổi để thoả mãn nhu cầu làm đẹp hay trang trí.
Quan điểm Marketing thị trường chỉ hướng vào khâu tiêu thụ. Thị trường
chỉ ám chỉ tổng thể những người mua và tiêu dùng cụ thể. Thị trường hiện tại
của sản phẩm sơn bao gồm những người đang tiêu thụ sản phẩm sơn. Thị trường
tiềm năng: gồm những người có nhu cầu và khả năng thanh toán nhưng chưa
tiêu dùng sản phẩm sơn.
Thị trường người tiêu dùng: cá nhân, hộ gia đình mua hàng hoá và dịch vụ
phục vụ cho mục đích tiêu dùng cá nhân (trang trí, chống thấm, chống ẩm, mốc...).
Thị trường khách hàng công nghiệp: những cơ quan, những tổ chức mua
sơn để phục vụ vào việc sản xuất ra những sản phẩm khác: Sơn ôtô, sơn xe máy,
tầu thuyền..., hay họ mua để bán, cung ứng cho người khác.
Với đà tăng trưởng kinh tế, trong một vài năm tới mức tiêu thụ sơn được
các nhà sản xuất sơn dự tính là 2kg sơn/1 người /1 năm, gần với mức của một số
nước Đông Nam Á có hoàn cảnh tương tự thì sản lượng sơn cần thiết trong vài
năm tới sẽ tăng lên khoảng 100000 tấn/ năm.
Có nhiều cách phân đoạn thị trường khác nhau (thị trường thành thị và thị
trường nông thôn; phân đoạn thị trường theo không gian địa lý; phân đoạn thị
trường theo khách hàng và phân đoạn thị trường theo phương thức giao dịch).
Thị trường sơn Việt Nam được phân đoạn chủ yếu theo không gian địa lý
và khách hàng. Thị trường miền Bắc, miền Nam và miền Trung trong đó có thị
trường người tiêu dùng cá nhân và thị trường khách hàng công nghiệp.

Luanvan.online

Page 23


www.Luanvan.Online
1.3-2. Tình hình cạnh tranh trên thị trường sơn:
Cạnh tranh là một quy luật của nền kinh tế thị trường trong cạnh tranh
doanh nghiệp nào có tiềm lực mạnh hơn về tài chính, con người và có những
chính sách phù hợp với nhu cầu thị trường thì doanh nghiệp đó sẽ đứng vững và
chiến thắng trong cạnh tranh.
Một công ty sản xuất hoặc buôn bán hàng hoá khi tham gia vào thị trường
phải chấp nhận các đối thủ cạnh tranh như: Mong muốn cạnh tranh những mặt
hàng cạnh tranh, những loại hàng cạnh tranh và những nhãn hiệu cạnh tranh.
Người làm công tác quản lý phải xem xét cả bốn dạng đối thủ cạnh tranh .
Thị trường sơn là thị trường mang tính cạnh tranh cao do cung vượt quá
cầu. Hiện nay trên thị trường Việt Nam xuất hiện nhiều loại nhãn hiệu sơn khác
nhau trong đó có các công ty tư nhân, và cả các nhãn hiệu sơn nhập khẩu.
Ở miền Bắc các hãng sơn (sản xuất, buôn bán): Công ty Sơn tổng hợp Hà
Nội thuộc Bộ công nghiệp Việt Nam, công ty hoá chất sơn Hà Nội thuộc tổng
công ty hoá chất Việt Nam, công ty sơn Hải Phòng, chi nhánh công ty dịch vụ
vật tư thiết bị và sơn Vũng Tàu, chi nhánh công ty sơn Nippon paint, chi nhánh
lưới sơn, courtaulds coatings, sơn hoá chất Minh Xuân, hãng sơn liên doanh
Thái Lan - Việt Nam, hãng sơn Quân đội và các đơn vị sản xuất sơn nhỏ khác.
Các đối thủ cạnh tranh tại miền Trung: sơn Rồng Vàng (Huế) và sơn của
công ty hoá chất công nghiệp Đà Nẵng.
Đáng kể hơn, thị trường miền Nam các hãng sơn Bạch Tuyết, á Đông
Đồng Nai Hải Âu, Liskso, ICI, Nippon, Kova, expo và rất nhiều sản phẩm
thương mại khác.
Tỷ phần thị trường của các hãng sơn trong nước chiếm 40 % còn lại thuộc
công ty có vốn đầu tư nước ngoài 60 %.
Các đối thủ cạnh tranh nhiều như vậy thì họ sử dụng công cụ gì để làm
thế mạnh cạnh tranh cho mình.
1.2-3. Các công cụ cạnh tranh mà đối thủ cạnh tranh sử dụng:
Nhìn chung trong nền kinh tế thị trường các công ty cạnh tranh với nhau
quyết liệt bằng nhiều công cụ khác biệt không loại trừ một công cụ nào nếu có
thể. Nhưng mỗi công ty có nguồn tài nguyên và những điểm mạnh điểm yếu
khác nhau. Do đó có thể lựa chọn công cụ cạnh tranh có hiệu quả phải cân nhắc
Luanvan.online

Page 24


www.Luanvan.Online
giữa điểm mạnh của công ty mình với đối thủ cạnh tranh. Muốn cạnh tranh
thắng lợi phải tạo sự khác biệt của một sản phẩm của công ty đó là sản phẩm tự
khác biệt, giá cả, dịch vụ, nhân sự, hình ảnh công ty... Để tạo ra sự khác biệt
cho sản phẩm, đối thủ cạnh tranh tránh tập trung vào các đặc điểm như chất
lượng, công dụng độ bền, tuổi thọ dự kiến, xác xuất bị trục trặc, khả năng sửa
chữa thay thế để bổ sung cho hoạt động cơ bản của sản phẩm. Tạo đặc điểm
khác biệt cho sản phẩm vật chất làm ra, các công ty tạo đặc điểm khác biệt cho
dịch vụ kèm theo, chìa khoá để cạnh tranh thắng lợi đối với sản phẩm vật chất
thường là tăng thêm chất lượng và dịch vụ (giao hàng tận nơi, lắp đặt, huấn
luyện khách hàng sử dụng, dịch vụ tư vấn sửa chữa và một số công việc khác.
Tạo đặc điểm khác biệt về nhân sự). Các đối thủ cạnh tranh có thể giành được
lợi thế lớn trong cạnh tranh nhờ việc thuê và huấn luyện con người tốt hơn đối
thủ cạnh tranh của mình. Nhân sự được huấn luyện tốt hơn phải có đặc điểm kỹ
năng và kiến thức cần thiết, nhã nhặn, tin cậy, có tín nhiệm nhiệt tình và biết
giao tiếp. Tạo điểm khác biệt về hình ảnh. Ngay cả khi hàng hoá cạnh tranh
không hoàn toàn giống nhau người mua vẫn có thể phản ứng khác nhau đối với
hình ảnh của công ty hay nhãn hiệu (tên, logo, nhãn mác, bầu không khí, các sự
kiện). Giá cả là công cụ cạnh tranh quan trọng. Tuy nhiên, khi nó được sử dụng
thì sẽ gây ra cuộc chiến tranh giá cả mà tất cả các bên đều bị thiệt hại nên yếu tố
giá cả ít được các đối thủ cạnh tranh áp dụng.
Kênh phân phối: khi có sản phẩm và giá rồi các công ty giao hàng đến
khách hàng như thế nào có lợi nhất? Kênh phân phối là một công cụ cạnh tranh
quan trọng nhất mà đối thủ cạnh tranh quan tâm tới, các đối thủ cạnh tranh có
từng chính sách hấp dẫn các nhà phân phối khác nhau mà ta khó có thể nhận biết
được chi tiết.
Xúc tiến bán hàng: công cụ cạnh tranh mà các hãng hay đề cập đến khi đã
có sản phẩm, xúc tiến bán hàng đưa sản phẩm ra thị trường đến khách hàng, đưa
hàng hoá vào kênh phân phối.
Sau đây là một số ví dụ về công cụ cạnh tranh mà đối thủ cạnh tranh với
công ty Sơn tổng hợp Hà Nội sử dụng:

Luanvan.online

Page 25


Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×