Tải bản đầy đủ

QUẢN lý KINH DOANH ở CHI NHÁNH XĂNG dầu hải DƯƠNG

www.luanvan.online
LỜI MỞ ĐẦU
Trong thời gian thực tập tại Chi nhánh xăng dầu Hải Dương, với những
kiến thức đã học cùng với sự định hướng của thầy giáo hướng dẫn tôi đã cố
gắng nghiên cứu và tìm hiểu, thu thập các vấn đề thực tế ở Chi nhánh xăng
dầu Hải Dương để tiến hành phân tích đánh giá các lĩnh vực quản lý hoạt
động sản xuất kinh doanh cơ bản của Chi nhánh.
Chi nhánh xăng dầu Hải Dương là một doanh nghiệp Nhà nước trong
những năm gần đây tình hình kinh doanh của chi nhánh ổn định và phát triển.
Hơn nữa chi nhánh lại là đơn vị đại diện duy nhất của PETROLIMEX tại Hải
Dương, chi nhánh có hệ thống kênh phân phối khá đa dạng, ngoài ra chi
nhánh còn có hệ thống tuyến ống vận hành bơm chuyển cung cấp xăng dầu
cho các đơn vị trong ngành như Công ty xăng dầu KVI, Công ty xăng dầu Hà
Sơn Bình, Công ty xăng dầu Hà Nam Ninh. Cùng với mối quan hệ công tác
của bản thân với chi nhánh xăng dầu Hải Dương và khả năng thu thập, khai
thác số liệu phục vụ báo cáo thực tập tốt nghiệp được tốt nhất, nên tôi đã
mạnh dạn chọn chi nhánh xăng dầu Hải Dương làm cơ sở thực tập cho mình.
Trong thời gian thực tập tôi đã nhận được sự hướng dẫn tận tình, chu
đáo của thầy giáo Đỗ Hoàng Toàn và tập thể cán bộ công nhân viên trong chi
nhánh xăng dầu Hải Dương giúp tôi hoàn thành đợt thực tập này.
Do trình độ tiếp thu học tập của bản thân còn nhiều hạn chế, thời gian

nghiên cứu có hạn nên trong quá trình tìm hiểu và phân tích, đánh giá các
lĩnh vực quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh của chi nhánh không thể tránh
khỏi những sai sót nhất định. Kính mong sự đóng góp giúp đỡ của thầy giáo,
cô giáo khoa Khoa học quản lý Trường Đại học Kinh tế Quốc dân để em hoàn
thành tốt bài chuyên đề này.
Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình tạo điều kiện thuận lợi của
các bác, các anh chị trong cơ quan và sự tận tình hướng dẫn của thầy giáo Đỗ
Hoàng Toàn.

luanvan.online

Page 1


www.luanvan.online
Sinh viên thực hiện

luanvan.online

Page 2


www.luanvan.online
PHẦN I: QUẢN LÝ KINH DOANH

Toàn cầu hoá là một trong những quá trình xã hội hoá ngày càng trở
nên sâu sắc, qua đó các thị trường được mở rộng, các cơ hội cho mỗi quốc gia
cũng được gia tăng, mặt khác nó tạo ra một môi trường cạnh tranh rất gay gắt
và nó trở thành nhân tố đe doạ tới tình hình phát triển kinh tế của mỗi quốc
gia. Để đáp ứng được những yêu cầu của quá trình toàn cầu hoá thì các doanh
nghiệp Việt Nam với tư cách là chủ thể của nền kinh tế, là tế bào của xã hội,
là những công cụ quan trọng để Nhà nước thực hiện các chính sách kinh tế
của mình. Vì vậy, các doanh nghiệp phải có những đường lối chính sách hợp
lý nhằm nâng cao chất lượng hiệu quả của hoạt động kinh doanh trong doanh
nghiệp của mình. Và, để nâng cao hiệu quả kinh doanh của mỗi doanh nghiệp,
các doanh nghiệp phải thực sự chú ý tới hoạt động quản lý kinh doanh trong
doanh nghiệp.
I. KHÁI NIỆM QUẢN LÝ KINH DOANH

I.1. khái niệm kinh doanh

Hoạt động kinh doanh là một lĩnh vực rất cần có sự quản lý với tính
đặc thù cố định rõ rệt so với các hoạt động khác. Có các cách hiểu và diễn đạt
khác nhau về khái niệm.
Theo cách hiểu thông thường, kinh doanh là việc đưa ra một số vốn
ban đầu vào hoạt động trên thị trường để thu một lượng tiền lớn hơn sau một
thời gian nào đó.
Trước đây trong nền kinh tế hiện vật, chúng ta thường chỉ nói đến sản
xuất (tạo ra sản phẩm vật thể). Trong nền kinh tế thị trường, khái niệm sản
xuất được hiểu theo nghĩa rộng hơn, khái niệm sản xuất được hiểu theo nghĩa
rộng hơn, bao gồm quá trình tạo ra sản phẩm (Goods) hoặc dịch vụ (Services)
tức là đầu ra bao gồm cả vật thể và phi vật thể. Sự chuyển hoá các đầu vào
(Inpust) thành các đầu ra (Outputs) được thực hiện nhằm mục tiêu lợi nhuận
đó là kinh doanh.

luanvan.online

Page 3


www.luanvan.online

I.2. Khái niệm quản lý kinh doanh
Quản lý kinh doanh là sự tác động của chủ thể quản lý một cách liên
tục, có tổ chức tới đối tượng quản lý là tập thể những người lao động trong
doanh nghiệp, sử dụng có hiệu quả mọi nguồn lực và cơ hội để tiến hành hoạt
động kinh doanh đạt tới mục tiêu của doanh nghiệp theo đúng pháp luật và
thông lệ, trong điều kiện biến động của môi trường kinh doanh với hiệu quả
tối ưu.
II. ĐẶC ĐIỂM CỦA QUẢN LÝ KINH DOANH

Qua khái niệm đó, có thể thấy các đặc điểm của quản lý kinh doanh là:
- Cần có sự tác động thường xuyên liên tục trong mỗi chu kỳ kinh
doanh và trong toàn bộ thời gian tồn tại doanh nghiệp.
- Chủ thể quản lý bao gồm chủ sở hữu và người điều hành.
- Đối tượng chủ yếu là tập thể lao động, xét đến cùng là con người
(thông qua đó tác động đến các nguồn lực khác).
- Mục tiêu không chỉ là thực hiện được khối lượng công việc (sản
phẩm, dịch vụ) mà phải đạt hiệu quả kinh tế cao nhất, lợi nhuận lớn nhất
trong khả năng cho phép.
- Luôn gắn với môi trường (chủ yếu là thị trường, thể chế kịp thời thích
ứng với các biến động của môi trường).
Luật pháp và
thông lệ xã hội

Chủ thể quản lý
doanh nghiệp
Thị trường

Những người
lao động trong
doanh nghiệp

Những người
cung ứng đầu
vào
Các đối thủ
cạnh tranh
Khách hàng

Các cơ hội rủi ro
Mục tiêu
doanh nghiệp

luanvan.online

Page 4


www.luanvan.online

III. QUẢN LÝ KINH DOANH LÀ MỘT KHOA HỌC, MỘT NGHỆ THUẬT VÀ
LÀ MỘT NGHỀ

Quản lý kinh doanh là một loại lao động trí óc đặc thù nhằm tổ chức,
điều khiển và phối hợp các hoạt động mà doanh nghiệp phải thực hiện để đạt
mục tiêu kinh doanh. Nó không chỉ dựa trên các kinh nghiệm mà phải có cơ
sở khoa học (tổng kết từ thực tiễn quản lý và có sự vận dụng các quy luật,
nguyên tắc, phương pháp và công cụ quản lý). Mặt khác, nó còn là một nghệ
thuật trong xử lý các tình huống đa dạng không thể dự tính đầy đủ; cần hết
sức linh hoạt, sáng tạo, tuỳ cơ ứng biến sao cho có hiệu quả cao nhất. Ngoài
ra, quản lý kinh doanh còn là một nghề chuyên nghiệp, kết quả của sự phân
công lao động cao trong xã hội; đòi hỏi kỹ năng và phẩm chất nhất định.
III.1 Quản lý kinh doanh là một khoa học
Tính khoa học của quản lý kinh doanh thể hiện ở các đòi hỏi sau:
Một là, phải dựa trên sự hiểu biết sâu sắc các quy luật khách quan
chung và riêng (tự nhiên, kỹ thuật và xã hội). Đặc biệt cần tuân thủ các quy
luật của quan hệ công nghệ, quan hệ kinh tế, chính trị, của quan hệ xã hội và
tinh thần. Vì vậy, quản lý học phải dựa trên cơ sở lý luận của triết học, kinh tế
học, đồng thời đòi hỏi ứng dụng nhiều thành tựu của các ngành khoa học tự
nhiên, khoa học kỹ thuật.
Hai là, phải dựa trên các nguyên tắc tổ chức quản lý (về xác định chức
năng, nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn; về xây dựng cơ cấu tổ chức quản
lý; về vận hành cơ chế quản lý, đặc biệt là xử lý các mối quan hệ quản lý).
Ba là, phải vận dụng các phương pháp khoa học (như đo lường định
lượng hiện đại, dự đoán, xử lý lưu trữ dữ liệu, truyền thông, tâm lý xã hội…);
và biết sử dụng cơ chế quản lý (như quản lý mục tiêu MBO, lập kế hoạch,

luanvan.online

Page 5


www.luanvan.online
phát triển tổ chức, lập ngân quỹ, hạch toán giá thành sản phẩm, kiểm tra theo
mạng lưới, kiểm tra tài chính, v.v..)
Bốn là, phải dựa trên sự định hướng cụ thể đồng thời có sự nghiên cứu
toàn diện, đồng bộ các hoạt động hướng và mục tiêu lâu dài, với các khâu chủ
yếu trong từng giai đoạn.
Tóm lại, khoa học quản lý cho ta những hiểu biết về các quy luật,
nguyên tắc, phương pháp, kỹ thuật quản lý; để trên cơ sở đó biết cách giải
quyết các vấn đề quản lý trong các hoàn cảnh cụ thể, biết cách phân tích một
cách khoa học những thời cơ và những khó khăn trở ngại trong việc đạt tới
mục tiêu. Tuy nhiên, nó chỉ là một công cụ; sử dụng nó cần tính toán đến điều
kiện đặc điểm cụ thể từng tình huống để vận dụng sáng tạo, uyển chuyển (đó
là tính nghệ thuật).
III.2 Quản lý kinh doanh là một nghệ thuật
Tính nghệ thuật của quản lý kinh doanh xuất phát từ tính đa dạng,
phong phú của các sự vật và hiện tượng trong kinh tế, kinh doanh và trong
quản lý; hơn nữa còn xuất phát từ bản chất của quản lý kinh doanh. Những
mối quan hệ giữa con người (với những động cơ, tâm tư, tình cảm khó định
lượng) luôn đòi hỏi nhà quản lý phải xử lý khéo léo, linh hoạt. Tính nghệ
thuật của quản lý kinh doanh còn phụ thuộc vào kinh nghiệm và những thuộc
tính tâm lý của từng người quản lý; vào cơ may và vận rủi, v.v..
Nghệ thuật của quản lý kinh doanh là việc sử dụng có hiệu quả nhất các
phương pháp, các tiềm năng, các cơ hội và các kinh nghiệm được tích luỹ
trong kinh doanh nhằm đạt được mục tiêu đề ra của doanh nghiệp. Đó là việc
xem xét động tĩnh của công việc kinh doanh để chế ngự nó, đảm bảo cho
doanh nghiệp tồn tại, ổn định và không ngừng phát triển có hiệu quả cao. Nói
cách khác, nghệ thuật quản lý kinh doanh là tổng hợp những "bí quyết",
những "thủ đoạn" trong kinh doanh để đạt mục tiêu mong muốn với hiệu quả
cao.

luanvan.online

Page 6


www.luanvan.online
Nghệ thuật quản lý kinh doanh không thể tìm được đầy đủ trong sách
báo; vì nó là bí mật kinh doanh và rất linh hoạt. Ta chỉ có thể nắm các nguyên
tắc cơ bản của nó, kết hợp với quan sát tham khảo kinh nghiệm của các nhà
quản lý khác để vận dụng vào điều kiện cụ thể.
III.3 Quản lý kinh doanh là một nghề
Là một chức năng đặc biệt hình thành từ sự phân công chuyên môn hóa
lao động xã hội, hoạt động quản lý kinh doanh phải do một số người được đào
tạo, có chuyên môn và làm việc chuyên nghiệp thực hiện.
Người làm nghề quản lý kinh doanh cần có các điều kiện: năng khiếu
quản lý, ý chí làm giàu (cho doanh nghiệp, cho đất nước, cho bản thân), có
học vấn cơ bản, được đào tạo về quản lý (từ thấp đến cao), tích luỹ kinh
nghiệm, có tác phong năng động và thận trọng, có đầu óc đổi mới, có phương
pháp ứng xử tốt, có phẩm chất chính trị và nhân cách đúng mực, v.v..
IV. VAI TRÒ QUAN TRỌNG CỦA QUẢN LÝ

Để tồn tại và không ngừng phát triển, con người có thể hành động riêng
lẻ, mà cần tổ chức phối hợp những nỗ lực cá nhân hướng vào những mục tiêu
chung. Quá trình tổ chức sản xuất ra của cải vật chất và tổ chức cuộc sống an
toàn của cộng đồng xã hội ngày càng được thực hiện trên quy mô lớn hơn với
tính chất phức tạp hơn; Đòi hỏi có sự phân công, điều khiển để liên kết các
con người trong tổ chức.
Chính từ sự phân công chuyên môn hoá, hiệp tác hoá lao động và sự
quy định lẫn nhau giữa sự vận động của lao động vật hoá với lao động sống
đã làm xuất hiện một chức năng đặc biệt; chức năng quản lý. C.Mác đã chỉ ra:
"Moi lao động xã hội trực tiếp hoặc lao động chung khi thực hiện trên một
quy mô tương đối lớn, ở mức độ nhiều hay ít đều cần đến quản lý". Ông đã
đưa ra một hình tượng dễ hiểu về vai trò của quản lý: "Một nghệ sĩ vĩ cầm thì
tự điều khiển mình, còn dàn nhạc thì cần có nhạc trưởng".
Sự quản lý cần thiết đối với mọi lĩnh vực hoạt động trong xã hội, từ mỗi
đơn vị sản xuất - kinh doanh đến toàn bộ nền kinh tế quốc dân; từ một đơn vị

luanvan.online

Page 7


www.luanvan.online
dân cư đến một đất nước và những hoạt động trên phạm vi khu vực, phạm vi
toàn cầu. Mục tiêu cụ thể và phương thức quản lý trên đại thể được chia ra 2
cấp độ: quản lý vi mô (trong phạm vi một đơn vị) và quản lý vĩ mô (trên
phạm vi một địa phương, một nước…)
Thực trạng hiện nay cho thấy là nền kinh tế Việt Nam đang thực sự
thiếu những nhà quản lý kinh doanh thực sự, được đào tạo bài bản và kinh
nghiệm phong phú. Chúng ta mới chỉ có những nhà quản lý kinh doanh dựa
trên kinh nghiệm quản lý từ thực tế hoặc là những nhà quản trị kinh doanh
chuyên nghiên cứu về lý thuyết ma chưa kết hợp được cả hai : kinh nghiệm và
lý thuyết.
V. CÁC YẾU TỐ TẠO NÊN THÀNH CÔNG CỦA KINH DOANH VÀ QUẢN LÝ
KINH DOANH

Trong hoạt động kinh tế có 5 yếu tố tạo thành kết quả, đó là: tài
nguyên, tiền vốn, công nghệ, lao động sống và lao động quản lý. Nhiệm vụ
của quản lý là thông qua con người tác động tới các yếu tố còn lại đạt hiệu
quả cao. Hiệu quả kinh tế thể hiện ở việc sử dụng hợp lý và tiết kiệm nhất đối
tượng lao động, tư liệu lao động và sức lao động; giảm chi phí ở đầu vào và
nâng cao kết quả ở đầu ra (đó là số lượng sản phẩm, chất lượng sản phẩm và
giá thành). Mục đích của quản lý là đạt được hiệu quả cao nhất cả về số lượng
và chất với chi phí ít nhất; từ đó có lợi nhuận cao.
Để đạt được mục đích đó, quản lý phải xác định được mục tiêu rõ ràng,
hoạch định được chiến lược và kế hoạch chu đáo, tổ chức hợp lý, điều hành
phối hợp tốt và có sự kiểm tra chặt chẽ. Nó cũng cần có một môi trường hoạt
động thuận lợi (trước hết là luật pháp, chính sách và sự hướng dẫn, điều tiết,
kiểm tra, hỗ trợ của Nhà nước).
VI. CÁC PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ KINH DOANH

VI.1. Khái quát chung
Các phương pháp quản lý kinh doanh là tổng thể các cách thức tác động
có chủ đích của các chủ thể quản lý đến đối tượng quản lý (cấp dưới và tiềm

luanvan.online

Page 8


www.luanvan.online
năng của doanh nghiệp) và đến khách thể kinh doanh (khách hàng, bạn hàng,
đối thủ cạnh tranh và các ràng buộc của môi trường kinh doanh) để đạt được
các mục tiêu của doanh nghiệp trong điều kiện cho phép. Các phương pháp
được sử dụng phải tuân thủ các đòi hỏi của quy luật và các nguyên tắc quản lý
kinh doanh; mặt khác phải vận dụng nghệ thuật quản lý kinh doanh một cách
khôn khéo, uyển chuyển tuỳ từng tình huống.
Các phương pháp quản lý kinh doanh rất đa dạng, phải luôn thay đổi
thích ứng với điều kiện trong từng tình huống; tuỳ thuộc đặc điểm của đối
tượng quản lý cũng như năng lực, kinh nghiệm của các nhà quản lý. Sự lựa
chọn phương pháp để sử dụng không thể tuỳ tiện theo cảm tính chủ quan, mà
cần tỉnh táo nắm chắc tình hình thực tế, kịp thời điều chỉnh, bổ sung để khắc
phục các trở ngại phát sinh chưa lường trước. Quản lý có hiệu quả nhất khi
biết lựa chọn đúng và kết hợp, điều chỉnh linh hoạt các phương pháp quản lý.
Vì vậy, sử dụng các phương pháp quản lý vừa là khoa học, vừa là nghệ thuật,
đòi hỏi cả tài và nghệ của nhà quản lý.
Có nhiều cách phân loại phương pháp quản lý theo tiêu chí khác nhau,
tuỳ góc độ của nhà nghiên cứu. Các phân loại phổ biến nhất căn cứ nội dung
và cơ chế hoạt động quản lý, chia thành:
- Các phương pháp quản lý trong nội bộ doanh nghiệp
- Các phương pháp tác động lên khách hàng
- Các phương pháp cạnh tranh với các đối thủ
- Các phương pháp quan hệ với bạn hàng (đối tác)
- Các phương pháp quan hệ với các cơ quan quản lý nhà nước
VI.2. Các phương pháp quản lý kinh doanh chính trong nội bộ
doanh nghiệp
A. Tác động lên con người:
Bằng các phương pháp hành chính, các phương pháp kinh tế và các
phương pháp giáo dục.

luanvan.online

Page 9


www.luanvan.online
a. Các phương pháp hành chính dựa vào các mối quan hệ tổ chức của hệ
thống quản lý và kỷ luật của doanh nghiệp để tác động. Đó là mối quan hệ
điều khiển - phục tùng, dùng uy lực để bắt buộc đối tượng chấp hành các
quyết định quản lý; tác động trực tiếp đến tập thể người lao động theo hai
hướng: tác động về mặt tổ chức và tác động điều chỉnh hành vi của đối tượng
quản lý.
Tác động về mặt tổ chức được thực hiện bằng việc ban hàng các quy
định của doanh nghiệp bằng cơ cấu tổ chức, điều lệ hoạt động, nội quy… làm
chuẩn mực để xử lý các mối quan hệ trong nội bộ doanh nghiệp.
Tác động điều chỉnh hành vi của đối tượng quản lý được thực hiện
bằng những mệnh lệnh, chỉ thị, thông báo để bắt buộc hoặc hướng dẫn cấp
dưới thực hiện những nhiệm vụ nhất định.
Các quyết định quản lý phải dứt khoát, rõ ràng, dễ hiểu, có địa chỉ
người thực hiện và thời hạn; không thể hiểu sai hoặc chậm trễ. Chỉ người ra
quyết định mới được thay đổi quyết định, cấp dưới bắt buộc phải chấp hành,
không được lựa chọn.
Khi sử dụng các phương pháp hành chính, người quản lý phải nắm chắc
hai yêu cầu sau:
Một là, quyết định hành chính phải có căn cứ, được luận chứng đầy đủ
vè hiệu quả kinh tế và các hệ quả khác, kết hợp hợp lý các loại lợi ích. Muốn
vậy, phải có thông tin đáng tin cậy, nắm vững tình hình thực tế, lường trước
các khó khăn và các vấn đề có thể phát sinh; tính toán và cân nhắc kỹ.
Hai là, gắn trách nhiệm với quyền hạn của người ra quyết định; chịu
trách nhiệm về kết quả thực hiện. Mặt khác, xác định rõ trách nhiệm của
người thi hành quyết định.
Các phương pháp hành chính trong quản lý tạo lập và duy trì được kỷ
cương trong doanh nghiệp và giải quyết kịp thời các vấn đề đặt ra. Tuy nhiên,

luanvan.online

Page 10


www.luanvan.online
nếu lạm dụng và thiếu cơ sở khoa học sẽ rơi vào kiểu quản lý quan liêu, chủ
quan, dễ gây tổn thất cho doanh nghiệp.
b. Các phương pháp kinh tế tác động vào đối tượng quản lý thông qua
các lợi ích kinh tế, tạo động lực vật chất để kích thích lao động tích cực, sử
dụng các đòn bẩy để thúc đẩy kinh doanh có hiệu quả cao. Động lực đó càng
mạnh khi nhận thức đầy đủ và biết kết hợp đúng đắn các lợi ích trong doanh
nghiệp qua các phương án được lựa chon. Thực chất, đó là sự vận dụng các
quy luật kinh tế khách quan trong kinh doanh, cho phép người lao động tự lựa
chọn phương án hoạt động có hiệu quả để hoàn thành nhiệm vụ.
Đặc điểm của các phương pháp kinh tế là tác động lên đối tượng quản
lý không bằng sự cưỡng chế hành chính, mà đưa ra những điều kiện khuyến
khích về kinh tế và những phương tiện vật chất có thể huy động được để thực
hiện nhiệm vụ với lợi ích thiết thực phù hợp với lợi ích chung của doanh
nghiệp và xã hội. Do đó, các phương pháp đó tác động nhạy bén, linh hoạt và
phát huy được tính tự nguyện, chủ động, sáng tạo của người lao động; đồng
thời nâng cao trách nhiệm, ý thức kỷ luật tự giác của họ.
Với các phương pháp kinh tế, người quản lý giảm được nhiều việc điều
hành, đôn đốc, kiểm tra chi ly, sự vụ để tập trung vào các việc cơ bản. Người
quản lý doanh nghiệp sử dụng các phương pháp kinh tế theo hướng sau:
+ Đề ra những chỉ tiêu cụ thể từng thời gian cho từng bộ phận trong
doanh nghiệp, lấy đó làm chuẩn cho việc thưởng phạt về vật chất.
+ Sử dụng các định mức kinh tế - kỹ thuật gắn với các đòn bẩy kinh tế
+ Thực hiện chế độ trách nhiệm kinh tế có thưởng, phạt về vật chất.
Việc mở rộng mức độ và phạm vi áp dụng các phương pháp kinh tế là
xu hướng chung của các nước theo kinh tế thị trường; trong đó chú trọng các
vấn đề sau:
+ Hoàn thiện hệ thống đòn bẩy kinh tế: giá cả, lợi nhuận, tín dụng, lãi
suất, tiền lương, tiền thưởng…

luanvan.online

Page 11


www.luanvan.online
+ Thực hiện phân cấp quản lý đúng đắn; vừa đảm bảo hiệu lực quản lý điều hành thống nhất, vừa nâng cao trình độ chủ động sáng tạo của cấp dưới.
+ Nâng cao trình độ và năng lực của cán bộ quản lý về nhiều mặt: biết
vận dụng quy luật và các nguyên tắc trong quản lý kinh doanh, biết sử dụng
các đòn bảy kinh tế, công tâm và nghiêm minh trong xử lý công việc.
c) Các phương pháp giáo dục tác động vào nhận thức và tâm lý, tình
cảm của người lao động, nhằm nâng cao tính tự nguyện tự giác và nhiệt tình
lao động của họ trong việc thực hiện nhiệm vụ. Đối tượng chủ yếu và trực
tiếp của quản lý là con người, một thực thể có ý thức, tổng hoà của nhiều mối
quan hệ xã hội đa dạng và tinh tế; do đó các phương pháp giáo dục có ý nghĩa
lớn trong quản lý kinh doanh (các doanh nghiệp Nhật Bản đã áp dụng thành
công).
Các phương pháp giáo dục dựa trên sự vận dụng các quy luật tâm lý xã hội với đặc trưng và tính thuyết phục, làm cho người lao động phân biệt
được đúng - sai, phải - trái, lợi - hại, tốt - xấu; từ đó tự giác làm việc tốt và
gắn bó với doanh nghiệp. Sử dụng đơn độc các phương pháp này không đem
lại kết quả tốt, bởi lẽ hoạt động kinh doanh không phải là một phong trào mà
là hoạt động có tổ chức chặt chẽ. Cần sử dụng kết hợp với các phương pháp
khác một cách hợp lý, uyển chuyển và sáng tạo.
B. Tác động lên các yếu tố khác của doanh nghiệp
Đólà các phương pháp tác động sâu vào từng yếu tố chi phối các đầu
vào của quá trình kinh doanh, như: tài chính, lao động, công nghệ, vật tư,
thông tin, .v.v..
Sự tác động đó mang tính quản lý nghiệp vụ, kỹ thuật, kết hợp với các
phương pháp kinh tế trong quản lý; bao gồm: quản lý tài chính, quản lý công
nghệ, quản lý vật tư, quản lý nhân sự, quản lý lao động; quản lý đầu tư, quản
lý thông tin kinh tế, marketing, tin học hoá quản lý v.v.. (Nội dung quản lý
chuyên ngành được đề cập cụ thể trong các chuyên đề riêng).

luanvan.online

Page 12


www.luanvan.online
C. Các phương pháp quản lý kinh doanh tác động lên khách hàng
Đó là các phương pháp phục vụ và kích thích khách hàng, một nhân tố
quyết định kết quả kinh doanh. Nhân tố này thường thể hiện ở đầu ra của chu
trình kinh doanh, song lại cần được tác động ngay từ đầu vào, chiến lược kinh
doanh, phương án sản phẩm… Khách hàng vừa là điểm xuất phát, vừa là
điểm kết thúc của quá trình kinh doanh. Có hai phương pháp chính: điều tra
xã hội học và hoạt động chiêu thị.
a) Phương pháp điều tra xã hội học
Nhằm tìm hiểu động cơ mua hàng và các yếu tố môi trường chi phối
quy mô, cơ cấu và hình thức của nhu cầu.
- Động cơ mua hàng của người tiêu dùng là yếu tố tác động trực tiếp
đến quy mô, cơ cấu và hình thức của nhu cầu. Có 3 động cơ chủ yếu thúc đẩy
người tiêu dùng mua một hàng hoá nào đó:
+ Nhu cầu tự nhiên (nhu cầu sinh lý): ăn uống, nghỉ ngơi, phòng chữa
bệnh, sống an toàn và hạnh phúc.
+ Trí tưởng tượng tạo ra những ấn tượng khi tiếp xúc với hàng hoá
(kiểu dáng, màu sắc một cái áo chẳng hạn).
+ Mong muốn bức thiết được đáp ứng.
- Yếu tố môi trường của người tiêu dùng gồm:
+ Sự giao tiếp với bạn bè về thị hiếu, dư luận về tiêu dùng
+ Cơ cấu gia đình (độc thân, có con nhỏ, có con lớn, mới cưới, vợ
chồng già, goá bụa, giới tính…)
+ Thành phần xã hội (tầng lớp, nghề nghiệp, địa vị, dân tộc, tôn giáo)
+ Trình độ văn hoá (thể hiện nhận thức, cách sống, trí tưởng tượng)
+ Mức thu nhập, khả năng mua sắm
+ Tính tình, thói quen tiêu dùng.
- Về bên bán hàng, các yếu tố quyết định khối lượng nhu cầu:
+ Tính năng, hình dáng, chất lượng sản phẩm đem ra bán.

luanvan.online

Page 13


www.luanvan.online
+ Giá cả hiện hành, giá cả trong tương lai gần, giá cả của sản phẩm thay
thế và bổ sung cho sản phẩm đang có, phản ứng cạnh tranh của các đối thủ.
+ Các biện pháp và hiệu quả chiêu thị (quảng cáo, chiêu hàng, chào
hàng, bán hàng).
- Ngoài ra, còn có các yếu tố môi trường vĩ mô: cơ chế quản lý, quan hệ
đối ngoại (với nước ngoài, với địa phương khác), sức mua của đồng tiền, sự
ổn định chính trị - xã hội.

Các loại yếu tố nói trên tác động lên nhu cầu được mô tả trên sơ đồ sau
Yếu tố
bên bán

Yếu tố MT
người mua
Hành vi mua

Nhu cầu

Cảm nghĩ
saukhi mua

Hoãn mua

Không mua

Động cơ
mua

luanvan.online

Yếu tố
chủ quan

Yếu tố
môi trường

Page 14


www.luanvan.online
Sơ đồ: Các yếu tố tác động lên nhu cầu
b) Hoạt động chiêu thị (Promotion): là các hoạt động thúc đẩy việc tiêu
thụ của doanh nghiệp trên thị trường nói chung và thị trường mục tiêu (target
market) nói riêng của doanh nghiệp.
Chiêu thị nhằm mục tiêu tiêu thụ sản phẩm làm ra trong điều kiện có
cạnh tranh trên thị trường; nó có tác động rất to lớn và được là một bộ phận
hữu cơ của hoạt động sản xuất (ở nhiều nước, chi phí chiêu thị trường chiếm
10-20% tổng chi phí trong giá bán sản phẩm).
Nội dung cơ bản của chiêu thị gồm:
- Chào hàng: cho nhân viên đưa hàng đến giới thiệu và bán trực tiếp cho
khách. Người chào hàng phải hiểu rõ sản phẩm (tính năng, cách sử dụng, cách
bảo quản, ưu thế so với sản phẩm cạnh tranh tương tự…) và biết nghệ thuật
giới thiệu có hiệu quả.
- Quảng cáo: là tuyên truyền (giới thiệu gián tiếp) bằng chữ viết, tiếng
nói, hình ảnh, sản phẩm mẫu; thu hút sự chú ý và lôi kéo hành vi mua của
người tiêu dùng. Các phương tiện có thể dùng là: áp phích, panô, bao bì, phát
thanh, truyền hình, tờ rơi, sách báo, phim cảnh… Quảng cáo phải đảm bảo
các nguyên tắc: khêu gợi tò mò, gây ấn tượng mạnh, thường xuyên lặp lại,
trung thực, văn minh, thiết thực có hiệu quả.
- Chiêu hàng: là các biện pháp nhằm yểm trợ bán hàng, bằng nhiều hình
thức độc đáo, công phu, như: hội chợ, triển lãm, hội nghị khách hàng, chiêu
đãi, bảo trợ các hoạt động văn hoá, thể thao, từ thiện bảo hành sản phẩm…
D. Các phương pháp tác động đối với các đối thủ cạnh tranh
Các phương pháp chủ yếu là cạnh tranh, thương lượng và né tránh
a) Các phương pháp cạnh tranh
Tính toán mọi khả năng, yếu tố và thủ đoạn để tạo lợi thế cho sản phẩm
của doanh nghiệp, chiếm lĩnh và mở rộng thị phần. Sử dụng các biện pháp
kinh tế, hành chính, tâm lý xã hội (thậm chí cả biện pháp chính trị) để giành

luanvan.online

Page 15


www.luanvan.online
giật thị trường và khách hàng. Các biện pháp sử dụng phải hợp pháp và có
lương tâm (đầu cơ lành mạnh).
b) Các phương pháp thương lượng
Thoả thuận giữa các doanh nghiệp để chia sẻ thị trường một cách ôn
hoà, các bên đều có lợi. Thường sử dụng các kỹ thuật tính toán của lý thuyết
trò chơi (theory of game) để lựa chọn chiến lược cạnh tranh; trong đó giải
pháp cần đạt là các phía không cần chi phí chiêu thị nhiều mà kết quả đều thu
được lợi nhuận bằng nhau; tránh giải pháp quyết liệt là "một mất một còn".
c) Các phương pháp né tránh
Trong trường hợp doanh nghiệp kém ưu thế rõ ràng thì tìm cách rút lui
khỏi cuộc cạnh tranh không cân sức, chấp nhận chuyển sang thị trường khác
dù kém hiệu quả hơn để tồn tại và tìm cơ hội mới. Cũng có khi phải từ bỏ một
vài mặt hàng bất lợi để chuyển sang mặt hàng khác, hoặc tạm thời chịu lỗ khi
chưa giải pháp khác.
d) Các phương pháp quan hệ với khách hàng
Bạn hàng là các đối tác cung cấp các đầu vào (nguyên vật liệu, thiết bị,
phụ tùng, bán thành phẩm); thường hợp tác lâu dài với nhau song có cạnh
tranh. Phương pháp chủ yếu trong quan hệ là giữ chữ "tín", tôn trọng lẫn
nhau, thanh toán sòng phẳng và chia sẻ khó khăn. Song cũng cần tránh sự o
ép khi gặp bạn hàng bất tín, trục lợi, không biết điều; giải pháp chủ yếu là
quan hệ đa phương (có nhiều bạn hàng với cùng mặt hàng).
e) Các phương pháp quan hệ với các cơ quan quản lý Nhà nước
Các cơ quan quản lý kinh tế vĩ mô sử dụng quyền lực Nhà nước (chính
trị, hành chính, kinh tế) để định hướng, điều tiết và kiểm soát các hoạt động
kinh tế trong khuôn khổ luật pháp và chính sách. Mặt trái của nó thể hiện ở
hai khía cạnh: sự chưa hoàn thiện (thậm chí thiếu nhất quán) của hệ thống luật
pháp - chính sách, và hành vi thiếu công tâm của một số công chức.

luanvan.online

Page 16


www.luanvan.online
Cần sử dụng kết hợp các phương pháp sau:
a) Chủ động trong tư thế người nắm vững pháp luật, hoạt động đúng
pháp luật; thực hiện nghiêm chỉnh các nghĩa vụ đối với Nhà nước. Không đặt
mình ở thế bị động đối phó, đối đầu với pháp luật và nơm nớp lo sợ. Để nắm
vững pháp luật, cần có chuyên gia cố vấn về pháp luật riêng của doanh nghiệp
(trực thuộc giám đốc) hoặc dựa vào các văn phòng tư vấn pháp lý trước khi
thực hiện một quyết định quan trọng nào, hoặc khi xảy ra sự việc liên quan
đến pháp luật và thông lệ kinh doanh.
Sự chủ động còn thể hiện ở việc kiến nghị các cơ quan hữu trách hướng
dẫn, giải thích rõ những điểm có thể hiểu tuỳ tiện và vận dụng không đúng.
Cũng có thể kiến nghị những điểm mà luật pháp còn sơ hở, bất hợp lý để cơ
quan lập pháp nghiên cứu sửa đổi, bổ sung.
b) Sẵn sàng cộng tác với các cơ quan bảo vệ pháp luật (thanh tra, công
an điều tra, kiểm sát) khi bị kiểm tra; cung cấp các thiết bị thông tin một cách
trung thực. Mặt khác, khi có các dấu hiệu không rõ ràng, cần chủ động dựa
vào cơ quan kiểm toán độc lập để đánh giá thực trạng, làm căn cứ để đối
chiếu với kết luạn của cơ quan bảo vệ pháp luật. Tốt nhất là định kỳ chủ động
tiến hành kiểm toán dù không bị kiểm tra, ít ra cũng giúp cho việc tự kiểm tra
để kịp thời có biện pháp điều chỉnh các hoạt động quản lý.
c) Tạo ra quan hệ thông cảm, tin cậy đối với doanh nghiệp. Đây không
phải là hành vi mua chuộc các công chức để lừa dối Nhà nước, mà tránh biến
sự việc lặt vặt thành quan hệ đối đầu căng thẳng. Mặt khác, kiên quyết đấu
tranh với các hành vi nhũng nhiễu, áp đặt vô lý của những công chức thoái
hoá.
d) Luật pháp có ảnh hưởng đến sự lựa chọn quy chế pháp lý của doanh
nghiệp, cần xem xét nếu cần thì chuyển đổi hình thức pháp lý của doanh
nghiệp theo hướng có lợi. Ví dụ từ một chủ sở hữu chuyển thành công ty có
sở hữu hỗn hợp hoặc công ty vô danh, công ty liên doanh v.v..
VII. CÁC CHỨC NĂNG QUẢN LÝ KINH DOANH

luanvan.online

Page 17


www.luanvan.online
VII.1 Khái niệm và phân loại các chức năng quản lý kinh doanh
VII.1.1 Chức năng quản lý là tổng hợp các loại công việc mà chủ thể
quản lý phải thực hiện thường xuyên, liên tục để triển khai các hoạt động
đạt tới mục tiêu xác định
Chức năng quản lý kinh doanh là kết quả của quá trình phân công lao
động theo hướng chuyên môn hoá lao động quản lý đối với hoạt động kinh
doanh. Chức năng là cơ sở để địn ra các nhiệm vụ cần thực hiện lâu dài, trách
nhiệm phải hoàn thành, quyền hạn được giao; là cơ sở để lựa chọn mô hình tổ
chức, thiết lập bộ máy và bố trí nguồn nhân lực; đồng thời xác lập các mối
quan hệ làmviệc.
Chức năng cần được xác định đúng đắn (phục vụ mục tiêu), rõ ràng
(không hiểu sai), không trùng chéo. Nội dung chính của chức năng được thể
hiện cô đọng qua tên gọi của mỗi tổ chức. Từ chức năng tổng quát (cơ bản),
được phân tách ra những chức năng cụ thể (loại việc lớn) cần thực hiện lần
lượt mọi hoạt động của doanh nghiệp để kinh doanh có hiệu quả và không
ngừng phát triển.
VII.1.2 Để xác định chức năng cụ thể của quản lý, có hai cách phân
loại theo tiêu chí khác nhau:
a) Phân loại theo nội dung quá trình quản lý
(từng loại việc lớn cần quản lý để bảo đảm hoàn thành trọn vẹn cả quá
trình quản lý).
Henri Fayol phân chia quá trình quản lý ra 5 chức năng cụ thể: hoạch
định, tổ chức, điều khiển, phối hợp và kiểm tra).
Gần đây, có ý kiến (của James Stonner và Stephen P.Robbins) dùng
khái niệm "lãnh đạo" theo nghĩa điều hành thay cho hai chức năng điều khiển
và phối hợp, như vậy chỉ còn 4 chức năng cụ thể.

luanvan.online

Page 18


www.luanvan.online
Hai cách phân loại theo tiêu chí này (dù số lượng chức năng cụ thể có
khác nhau) lâu nay được coi là hợp lý, phù hợp với mọi cấp bậc quản lý trong
mọi tổ chức, để xác định khối lượng công việc và nguồn lực.
b) Phân loại theo lĩnh vực hoạt động kinh doanh cần quản lý, gồm:
- Quản lý marketing (tiếp thị theo nghĩa rộng)
- Quản lý chiến lược kinh doanh
- Quản lý kỹ thuật - công nghệ (sản xuất, dịch vụ)
- Quản lý cung ứng vật tư kỹ thuật
- Quản lý tài chính
- Quản lý bộ máy và con người
Cách phân loại này giúp cho nhà quản lý có tầm nhìn rộng để có các
giải pháp cơ bản với sự chuẩn bị theo chiều sâu cho sự phát triển lâu dài.
VII.2 Chức năng hoạch định
VII.2.1 khái niệm
Hoạch định là chức năng đầu tiên của quản lý, là cơ sở để thực hiện các
chức năng còn lại; trên thực tế nó có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả quản lý
và sự phát triển vững bền của doanh nghiệp.
Nói chung, hoạch định là sự tính toán, dự kiến mọi yếu tố cần thiết cho
quá trình kinh doanh, với tầm nhìn lâu dài cũng như cho từng chu kỳ kinh
doanh. Về đại thể, công việc hoạch định bao gồm: dự báo, xác định mục tiêu,
vạch chiến lược (lâu dài), lập kế hoạch hoặc dự án, đề ra các giải pháp thực
hiện.
VII.2.2 Chức năng hoạch định có tác dụng như sau:
a) Là cầu nối cần thiết giữa hiện tượng và tương lai, làm tăng khả năng
đạt được các kết quả mong muốn với mục tiêu rõ ràng. Nó khắc phục cách
làm mò mẫm, tuỳ tiện, đối phó thụ động và "ăn xổi" với tầm nhìn hạn hẹp. Đó
chính là chiến lược trong quản lý.

luanvan.online

Page 19


www.luanvan.online
b) Giúp cho nhà quản lý có thể chủ động nhận biết và tận dụng các cơ
hội từ môi trường kinh doanh, ứng phó nhạy bén với các yếu tố bất định, các
biến cố xuất hiện trong quá trình hoạt động. Đó là tính chủ động và sángtạo
trong quản lý.
c) Hướng dẫn các nhà quản lý biết cách làm thế nào để đạt được mục
tiêu với kết quả tối ưu, biết tập trung vào các trọng điểm trong từng thời gian;
tránh phân tán các nguồn lực. Đó là tính hiệu lực trong quản lý
d) Phát huy tính tập thể trong lao động, liên kết được mọi người ở mọi
vị trí cùng hành động theo một hướng chung, tạo ra sự cạnh tranh lành mạnh
trong doanh nghiệp với ý thức trách nhiệm cao. Đó là tính hiệp đồng trong
quản lý.
e) Có cơ sở để kiểm tra được tình hình thực hiện các nhiệm vụ với
chuẩn mực rõ ràng, đánh giá được đúng thực chất kết quả hoạt động và sự
đóng góp của mỗi bộ phận, mỗi cá nhân. Đó là tính chuẩn mực trong quản lý.
VII.2.3 Phân biệt cấp độ hoạch định
Trong quản lý kinh doanh, cần phân biệt hai loại (hai cấp độ) hoạch
định:
a) Hoạch định chiến lược: xác định mục tiêu và các việc lớn cần làm
trong thời gian dài, với các giải pháp lớn (mang tính định hướng) để đạt tới
mục tiêu trên cơ sở khai thác và sử dụng tối ưu các nguồn lực hiện có và có
thể có.
Đây là nhiệm vụ mà người quản lý chủ chốt phải trực tiếp thực hiện và
quyết định (với sự trợ giúp của các bộ máy chức năng); được chuẩn bị rất chu
đáo và xét duyệt để có giá trị lâu dài (chỉ điều chỉnh khi có thay đổi lớn từ
môi trường).
Trong thực tiễn, một doanh nghiệp có ý đồ phát triển lâu bền cần xây
dựng được các chiến lược sau:

luanvan.online

Page 20


www.luanvan.online
- Chiến lược ổn định: hầu như không thay đổi trong suốt thời gian tồn
tại doanh nghiệp với môi trường ít thay đổi và khả năng quản lý nhất định. Ví
dụ tiếp tục cung cấp loại sản phẩm, dịch vụ "truyền thống" theo phương thức
quen thuộc; tiếp tục duy trì thị phần và mảng khách hàng sẵn có… Đây là loại
chiến lược mang tính duy trì, củng cố; hạn chế tham vọng.
Trên thực tế, việc theo đuổi chiến lược này không phải lúc nào cũng dễ
dàng, bởi lẽ tâm lý thông thường của các nhà doanh nghiệp luôn bị hấp dẫn,
lôi cuốn vào những công việc sáng tạo và phát triển; không muốn an phận, tự
mãn.
- Chiến lược phát triển: tính đến sự gia tăng, mở rộng hoạt động về
nhiều yếu tố: doanh thu, quy mô hoạt động, thị phần, sản phẩm, phương thức
dịch vụ… Với sự phát triển của thị trường nhu cầu của xã hội và tiềm năng
của doanh nghiệp, chiến lược này có thể thực hiện với tầm nhìn và bản lĩnh
của nhà quản lý; được dự báo dài hạn tốt và chuẩn bị mọi nguồn lực có thể
huy động được.
- Chiến lược cắt giảm để tiết kiệm: giảm bớt đầu tư và quy mô hoạt
động của doanh nghiệp trong các tình thế bất lợi lớn (khủng hoảng kinh tế tiền tệ, thiên tai, chiến tranh, sự sa sút của doanh nghiệp khiến thua lỗ kéo dài,
công nợ lớn…).
- Chiến lược kết hợp, điều hoà: thực hiện đồng thời một số chiến lược
kể trên ở từng bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp (phát triển lâu dài mục
tiêu này, giữ vững hoặc hạn chế mục tiêu khác trong từng thời gian).
Đây là vấn đề lớn và phức tạp.
b) Hoạch định tác nghiệp: Xác định mục tiêu có tính ngắn hạn hơn (có
chỉ tiêu định lượng), xây dựng dự án và kế hoạch, đề ra các biện pháp để tổ
chức thực hiện trên cơ sở các nguồn lực có thể dự tính tương đối sát và có
tính khả thi cao. Có thể chia ra kế hoạch trung hạn (3-5 năm) và kế hoạch
ngắn hạn (1 năm).

luanvan.online

Page 21


www.luanvan.online
Hoạch định tác nghiệp là cơ sở trực tiếp để điều hành các hoạt động
diễn ra "hàng ngày", và là trách nhiệm của tất cả các cấp quản lý; được bộ
máy chuyên trách về kế hoạch của doanh nghiệp tổng hợp lại, cân đối để giám
đốc xét duyệt (kế hoạch chính thứuc). Với doanh nghiệp nhỏ, có thể là kế
hoạch "phi chính thức" do chủ doanh nghiệp đồng thời là giám đốc tự phác ra
và điều chỉnh trong quá trình thực hiện.
Có thể coi hoạch định tác nghiệp và việc định ra chiến lược để thực
hiện từng bước chiến lược, hoặc còn gọi là kế hoạch hành động. Chương trình
mục tiêu là loại kế hoạch sử dụng một lần (không lặp lại khi mục tiêu cụ thể
đã hoàn tất); quản lý loại kế hoạch này được thực hiện theo phương pháp
riêng gọi là "quản lý theo mục tiêu" (Management by objectives - MBO) hoặc
còn gọi là "quản lý theo dự án" (Management by projects).
Công việc hoạch định kế hoạch, dự án bao gồm một quy trình với nhà
nước:
1. Nhận thức, nắm bắt cơ hội (đang đến và sẽ đến) với cách nhìn toàn
diện và chính xác về thị trường, khách hàng, khả năng, chính sách và luật
pháp…
2. Xác định các mục tiêu cần đạt (định lượng) ở từng thời điểm với thứ
tự ưu tiên.
3. Xem xét, đánh giá các tiền đề hoạch định, dự đoán sự biến động và pt
của chúng. Các điều kiện tiền đề đó là các dự báo, các giả thiết về môi trường
kinh doanh, các kế hoạch hiện có và các biện pháp có thể áp dụng. Nhà quản
lý cấp cao trong doanh nghiệp cần giải thích rõ và tạo điều kiện cho các cấp
dưới hiểu rõ các tiền đề để họ đánh giá đúng khi lập kế hoạch.
4. Xây dựng các phương án hành động khác nhau, qua bàn bạc trong tập
thể và nhiều khả năng có thể thực hiện. Ít nhất nên có 2 phương án, song
không nên đề ra quá nhiều, gạt bỏ những phương án ít tính khả thi.

luanvan.online

Page 22


www.luanvan.online
5. Phân tích, so sánh các phương án; xem xét các ưu điểm và hạn chế
của từng phương án (tốt nhất là lượng hoá được các yếu tố so sánh).
6. Xác định một phương án tối ưu được lựa chọn qua so sánh. Cũng có
trường hợp cần thực hiện đồng thời 2,3 phương án thích hợp với từng điều
kiện. Phương án tối ưu không nhất thiết phải hoàn hảo, mà là phương án ít
nhược điểm lớn và khả thi hơn cả; được lựa chọn dựa vào: kinh nghiệm,
phương pháp thực nghiệm (thí điểm), phương pháp nghiên cứu và phân tích.
7. Lập các kế hoạch phụ (bổ sung) để đảm bảo thực hiện tốt kế hoạch
chính (ví dụ ngoài kế hoạch sản xuất sản phẩm chính, cần có kế hoạch phụ
tùng dự phòng, về bảo dưỡng, về huấn luyện, về bảo hành, về quảng cáo…)
8. Lập ngân quy và các chi phí thực hiện, lượng hoá các thông số: tổng
thu, chi phí, lợi nhuận… Đây cũng là cơ sở quan trọng để đánh giá hiệu quả
kinh tế và chất lượng của kế hoạch.

Nhận thức
cơ hội

Phân tích, so sánh
các phương án

Xác định các
mục tiêu

Chọn phương án
tối ưu

Xem xét các
tiền đề

Lập các kế hoạch
phụ trợ

Xây dựng các
phương án

Lập ngân quỹ và dự
kiến các chi phí

Sơ đồ: Các bước của quy hoạch lập kế hoạch
VIII QUẢN LÝ NHÂN SỰ TRONG KINH DOANH

a) Cơ cấu trực tuyến

luanvan.online

Page 23


www.luanvan.online
Đặc điểm của cơ cấu trực tuyến là:
- Mỗi cấp quản lý bên dưới chỉ có một thủ trưởng cấp trên trực tiếp.
- Mối quan hệ chỉ đạo theo chiều dọc (còn quan hệ ngang là quan hệ
phối hợp - cùng phục tùng)
- Thủ trưởng mỗi cấp tự mình điều hành, không có cơ quan chức năng
giúp việc (có thể có trợ lý)
- Thông tin quản lý chỉ truyền dẫn theo chiều dọc trên - dưới, trực tiếp
qua từng cấp (không vượt cấp).
Loại hình cơ cấu này có ưu điểm là tuân thủ chế độ thủ trưởng, tạo ra sự
thống nhất tập trung trong điều hành; chế độ trách nhiệm rõ ràng; thông tin
nhanh nhạy; tỷ lệ gián tiếp thấp. Chủ yếu được áp dụng ở doanh nghiệp có
quy mô nhỏ, sản phẩm đơn giản, tính chất sản xuất liên tục; hoặc áp dụng ở
cấp thấp.
Cơ cấu này đòi hỏi người quản lý phải có trình độ toàn diện, tính quyết
đoán cao. Cần chuyển giao một phần quyền và trách nhiệm cho cấp dưới chủ
động sáng tạo. Với tính chất kinh doanh phức tạp hơn, cần có một số phó
giám đốc và trợ lý từng mặt.
b) Cơ cấu chức năng:
Nguyên lý của cơ cấu này là mỗi cấp dưới đồng thời chịu sự chỉ đạo về
từng mặt quản lý của nhiều cấp trên trực tiếp (như các phòng, ban chức năng)
song lại là những cơ quan chỉ đạo không toàn diện.
Với các hoạt động kinh doanh tương đối phức tạp (doanh nghiệp vừa),
cơ cấu này có hiệu quả hơn cơ cấu trực tuyến. Người thủ trưởng ở mỗi cấp
được sự giúp sức bởi các phụ tá là chuyên gia giỏi từng mặt quản lý, không
phải tự mình quán xuyến sâu, chỉ bao quát chung. Tuy nhiên, có nhược điểm
là quyền lực bị phân tán, chế độ thủ trưởng thiếu triệt để, sự phối hợp các mặt
quản lý với nhau có khó khăn (nhất là khi có nhiều đầu mối), giám đốc dễ

luanvan.online

Page 24


www.luanvan.online
quan liêu, có thể dẫn đến xu hướng cục bộ, bản vị. Do đó, thường ít sử dụng
thuần tuý kiểu cơ cấu này.

c) Cơ cấu kết hợp trực tuyến và chức năng
Người quản lý ở mỗi cấp (giữa họ có quan hệ chỉ đạo trực tuyến) được
sự giúp việc của các phòng, ban chức năng về từng lĩnh vực quản lý để chuẩn
bị ra quyết định, hướng dẫn và kiểm tra việc thực hiện quyết định. Các phòng,
ban không có quyền ra lệnh trực tiếp cho cấp dưới. Cơ cấu này tạo một khung
hành chính vững chắc để quản lý - điều hành có hiệu lực và có hiệu quả, do
thủ trưởng được chuẩn bị kỹ cho các quyết định, cấp dưới được hướng dẫn cụ
thể song quyền lực vẫn tập trung. Nhược điểm là thủ trưởng phải dành thời
gian làm việc với nhiều đầu mối và phải giải quyết quan hệ giữa bộ phận trực
tuyến và bộ phận chức năng; bộ máy cồng kềnh, cách bức.
Tương tự cơ cấu này là kiểu trực tuyến - tham mưu, thực chất là cơ cấu
trực tuyến mở rộng. Người thủ trưởng ở mỗi cấp vẫn chỉ đạo trực tuyến, song
được một nhóm chuyên gia tham mưu về từng lĩnh vực thay cho các phòng,
ban chức năng trong cơ cấu trực tuyến - chức năng. Tham mưu là cố vấn, tư
vấn (về thông tin để đánh giá tình hình và về các phương án xử lý), không
hướng dẫn và kiểm tra cấp dưới. Ưu điểm là đảm bảo chế độ thủ trưởng song
vẫn sử dụng được trí tuệ của chuyên gia để có quyết định đúng đắn. Cơ cấu
này không thích hợp cho các công ty lớn (đòi hỏi phân công chuyên môn hoá
cao trong lao động quản lý). So với cơ cấu trực tuyến - chức năng, cơ cấu này
có bộ máy tinh gọn hơn.
d) Cơ cấu theo sản phẩm, khách hàng, thị trường
Thường được áp dụng đối với các tổ hợp công ty có sản phẩm đa dạng
và thị trường rộng trên nhiều địa bàn khác nhau; nhằm thích ứng với các cơ
hội và nguy cơ cạnh tranh ở tầm rộng lớn.

luanvan.online

Page 25


Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×