Tải bản đầy đủ

Đề tài phân tích đặc điểm của dịch vụ và kinh doanh dịch vụ lưu trú tại khách sạn 5 sao trên địa bàn quận hoàn kiếm, hà nội

LỜI MỞ ĐẦU
Dịch vụ ngày càng có vai trò quan trọng trong nền kinh tế của mỗi quốc gia. Dịch
vụ tồn tại trong tất cả các nền kinh tế, là nhân tố thúc đẩy các hoạt động kinh tế và góp
phần nâng cao chất lượng của con người. Sự tăng trưởng kinh tế gắn liền với sự phát triển
của dich vụ. Khi nhu cầu của con người tăng lên thì các loại hình dịch vụ mới cũng ra đời
để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao. Dịch vụ được coi là một khu vực kinh tế, mỗi quốc
gia đều phải có những chiến lược để phát triển và nâng cao chất lượng dịch vụ. Quốc gia
càng phát triển thì càng đa dạng các loại hình dịch vụ, chất lượng dich vụ cũng cao hơn,
số lao động làm việc trong khu vực dịch vụ cũng ngày càng tăng. Ở Việt Nam, Chính phủ
cũng đã đề ra những mục tiêu đến năm 2020 “ Phát triển khu vực dịch vụ hiệu quả, đạt
chất lượng và năng lực cạnh tranh quốc tế, phát triển các lĩnh vực dịch vụ có tiềm năng
lớn, có sức cạnh tranh và giá trị gia tăng cao phục vụ quá trình công nghiệp hóa, hiện địa
hóa đất nước, đảm bảo tăng trưởng bền vững và dần tứng bước chuyển sang nền kinh tế
tri thức”. Từ đó có thể thấy dịch vụ có vai trò hết sức to lớn đối với sự phát triển của mỗi
quốc gia.
Có thể thấy rằng, sự phát triển của nền kinh tế, nhu cầu của con người tăng cao, chất
lượng cuộc sống đang được cải thiện, du lịch hiện đang là dịch vụ được nhiều quốc gia
quan tâm phát triển. Đi kèm với đó là dịch vụ lưu trú là một trong những dịch vụ được
nhiều nhà đầu tư hướng tới. Nhận biết được vấn đề đó, nhóm chúng em đã lựa chọn đề tài
“Ph n t ch đ c điểm của dịch vụ và kinh doanh dịch vụ lưu trú tại khách ạn ao trên
địa bàn uận oàn iếm, à ội”.



PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1.
111
M c dù đã có ự phân biệt rõ ràng giữa hàng hóa và dịch vụ nhưng không có một
khái niệm thống nhất về dịch vụ cũng như không có khái niệm chính xác nhất về dịch vụ.
với mỗi cách tiếp cận khác nhau lại có những khái niệm khác nhau về dịch vụ.
Theo cách tiếp cận là một ngành, một lĩnh vực của nền kinh tế quốc dân thì dịch vụ
là một ngành trong nền kinh tế quốc dân, là ngành kinh tế thứ bas au các ngành nông
nghiệp và công nghiệp, là khu vực phi sản xuất vật chất.
Với tư cách là một hoạt động, dịch vụ được hiểu là hoạt động sản xuất, là hoạt động
chứa đựng cả các yếu tố vật chất và phi vật chất, dịch vụ là hoạt động sản xuất khác với
hoạt động sản xuất thông thường, đòi hỏi phải có sự hiện diện của khách hàng, khách
hàng phải tiếp cận với nhà cung ứng và ngược lại mới có thể thỏa mãn nhu cầu.
Bên cạnh đó, có thể tiếp cận dịch vụ với tư cách là ản phẩm – kết quả của hoạt
động: dịch vụ là kết quả của hoạt động tương tác giữa nhà cung ứng với khách hàng, dịch
vụ là sản phẩm vô hình nhưng thực chất là hỗn hợp của các yếu tố vô hình và các yếu tố
hữu hình, tùy thuộc vào từng loại hình dịch vụ mà mức độ vô hình hàm chứ trong mỗi
loại hình dịch vụ sẽ khác nhau.
Từ các quan niệm về dịch vụ, có thể khái niệm chung về dịch vụ như au: dịch vụ là
sản phẩm của doanh nghiệp, không tồn tại dưới hình thái vật thể, không dẫn đến việc
chuyển quyền sở hữu nhằm thỏa mãn các nhu cầu sản xuất và sinh hoạt của khách hàng
một cách kịp thời, thuận lợi và hiệu quả.
1.1.2 Đặ đ ể
1.1.2.1.Tính không hiện hữu
Tính không hiện hữu của dịch vụ thể hiện ở chỗ các sản phẩm dịch vụ không có
kiểu dáng, kích cỡ rõ ràng như ản phẩm hàng hóa nên không nhận biết được bằng các


giác quan. Sự pha trộn giữa phần hiện hữu và không hiện hữu trong các dịch vụ là khác
nhau.
Từ đ c điểm này của dịch vụ g y ra các khó khăn không nhỏ cho các doanh nghiệp
dịch vụ: khó đo lường, sản phẩm dễ bị ao chép…Do đó, các nhà uản trị cần xây dựng
và quản lý tốt các công cụ đo lường chất lượng, quản trị tốt việc đổi mới, sáng tạo…để
khơi dậy nhu cầu khách hàng và củng cố tâm lý khách hàng.
1.1.2.2.Tính không tách rời
Dịch vụ không có sự tách rời giữa quá trình sản xuất và tiêu dùng cả về không
gian và thời gian.
Nhà quản trị doanh nghiệp dịch vụ cần tổ chức và quản lý cơ ở vật chất, nhân sự

phù hợp, đ c biệt là nhân viên tiếp xúc sao cho tạo ra đội ngũ nh n viên chuyên nghiệp,
trình độ chuyên môn vững vàng, quản lý tốt địa điểm phân phối dịch vụ…Để đảm bảo
phát triển bền vững nhà quản trị doanh nghiệp dịch vụ cần nắm giữ tốt bí quyết riêng
trong thiết kế dịch vụ. Đồng thời tăng cường quản trị chiến lược phát triển dịch vụ mới.
1.1.2.3.Tính không đồng nhất
T nh không đồng nhất thể hiện ở sự không đồng nhất về chất lượng của cùng một
loại hình dịch vụ. Chất lượng dịch vụ tùy thuộc vào trình độ, tâm lý, trạng thái tình cảm
của nhà cung ứng và sở thích, thị hiếu… của khách hàng.
Nhà quản trị các doanh nghiệp dịch vụ cần chú trọng quản trị nhân lực, huấn luyện
được đội ngũ nh n viên lành nghề cả về trình độ, kỹ năng làm việc và phong cách làm
việc chuyên nghiệp. Đồng thời, quản trị nhu cầu khách hàng cũng như uá trình cung ứng
cần phải được chú trọng.
1.1.2.4.Tính không tồn kho
Do đ c điểm vô hình nên dịch vụ không dự trữ, bảo quản được. Sản phẩm dịch vụ
không bán được sẽ bị thất thoát. Tính không tồn kho của dịch vụ sẽ giảm đi nếu nhu cầu
về dịch vụ ổn định và được biết trước. Trong thực tế, nhu cầu dịch vụ luôn dao động
khiến doanh nghiệp có thể g p khó khăn trong bố trí và sử dụng các nguồn nhân lực sản
xuất kinh doanh.


Để tối đa hóa lợi nhuận và doanh thu kinh doanh, doanh nghiệp dịch vụ cần chú
trọng quản lý giá cả dịch vụ, sử dụng các công cụ giá để lấp đầy chỗ trống trong dịch vụ
(tận dụng tối đa công uất phục vụ để tránh hiện tượng hao mòn tài sản cố định, lãng phí
chi ph điện, nước…). Tuy nhiên, cần chú ý đến mối quan hệ giữa giá cả và chất lượng
dịch vụ: giá giảm làm chất lượng dịch vụ giảm, giảm uy tín của doanh nghiệp. Do đó,
doanh nghiệp cần phải điều chỉnh giá cả hợp lý để vẫn đủ điều kiện đảm bảo chất lượng
dịch vụ cần thiết.
1.2.
1

1

Thương mại dịch vụ là việc thực hiện một, một số ho c tất cả các công đoạn của
quá trình đầu tư trừ sản xuất, cung ứng đến tiêu thụ dịch vụ trên thị trường nhằm mục
đ ch inh lời.
1

Đặ đ ể
1.2.2.1.Khách hàng là người trực tiếp tham gia vào tiến trình dịch vụ

Khách hàng tham gia vào tiến trình dịch vụ với nhiều tư cách khác nhau:
-

hách hàng là người sử dụng, người tiêu dung dịch vụ.
Khách hàng là yếu tố đầu vào của dịch vụ.

-

hách hàng cũng tham gia với tư cách là người đồng sản xuất.

-

hách hàng có vai trò như người quản lý.

Nhà quản trị doanh nghiệp dịch vụ cần thông đạt để mọi nhân viên của doanh
nghiệp, đ c biệt là nhân viên tiếp xúc đều nhận thức được vai trò của khách hàng để phát
huy, đồng thời có biện pháp tác động đến tâm lý khách hàng nhằm góp phần mang lại
hiệu quả kinh doanh tối ưu.
1.2.2.2.Sử dụng nhiều lao động trực tiếp trong quá trình kinh doanh
Quá trình cun ứng dịch vụ đòi hỏi giao diện trực tiếp giữa nhà cung ứng với khách
hàng nên doanh nghiệp dịch vụ phải sử dụng nhiều lao động trực tiếp .
Nhà quản trị doanh nghiệp dịch vụ cần tăng cường quản trị nhân lực và cơ ở vật
chất dịch vụ, tìm cách thay thế lao động sống bằng máy móc trong điều kiện cho phép,


phù hợp với yêu cầu và tính chất công việc để góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng lao
động, tiết kiệm chi ph lao động, nâng cao lợi nhuận cho doanh nghiệp.
1.2.2.3.Khách hàng quyết định địa điểm, vị trí cung cấp dịch vụ
Do quá trình sản xuất và tiêu dung dịch vụ diến ra đồng thời nên khách hàng có khả
năng uyết định địa điểm, vị trí cung cấp dịch vụ. Dịch vụ có thể được cung cấp tại nhà
khách hàng, tại doanh nghiệp ho c một địa điểm nào đó.
Doanh nghiệp dịch vụ cần chú trọng quản trị nhu cầu khách hàng (hiểu điều khách
hàng muốn và nhu cầu khách hàng trông đợi) để làm tiền đề quản trị cung ứng dịch vụ
(lựa chọn và phát triển các vị trí cung ứng dịch vụ phù hợp đ c điểm dịch vụ của doanh
nghiệp).
1.2.2.4.Đầu ra của quá trình kinh doanh dịch vụ khó đo lường
Kết quả của quá trình kinh doanh dịch vụ là các sản phẩm dịch vụ nên rất khó đo
lường. Giải pháp tối ưu để đo lường đầu ra trong kinh doanh dịch vụ là sử dụng đơn vị
trung gian để xác định kết quả (số khách hàng, thời gian phục vụ…)
Các doanh nghiệp cần lựa chọn các đơn vị trung gian phù hợp để có thể đo lường
kết quả đầu ra một cách chính xác nhất.


PHẦN : PH N
CH

L U

CIHS Đ C ĐI M C
I

H CH S N

CH

S



INH
N

NH

UẬN H

N

I M H N I
1

đ

hách ạn Sofitel Metropole là khách ạn

H

ao đầu tiên trên địa bàn à

phong cách kiến trúc cổ k nh của thời Pháp thuộc, nằm ngay trung t m
oàn iếm và hà hát lớn tráng lệ.
tư người Pháp. Sofitel Metropole

à

ội mang
ội gần hồ

hách ạn được x y dựng năm 1901 bởi hai nhà đầu
à

ội đã vinh dự kỉ niệm dấu ấn hơn một thế kỉ hoạt

động và luôn được coi là ự lựa chọn hàng đầu của nhiều doanh nh n và khách du lịch.
Metropole là khách ạn

ao đầu tiên ở à ội, tự hào về lịch ử hoạt động của mình với

tên tuổi của rất nhiều nh n vật nổi tiếng và các nhà ch nh khách uốc tế đã từng nghỉ tại
khách ạn. hách ạn có 26 phòng và dãy phòng được thiết kế đẹp, phòng họp, hội nghị
có ức chứa từ 40 đến 2 0 khách.


Qua thời gian, một loạt các khách sạn năm ao khác trên địa bàn

oàn

iếm được

khánh thành và đưa vào ử dụng như:
hách ạn

ilton

anoi

pera khai trương tháng 6 năm 1999, với 269 phòng nghỉ

sang trọng và phòng căn hộ với những trang thiết bị hạng nhất hiện đại. Phòng nghỉ nhìn
sang Nhà hát lớn và toàn cảnh thành phố.

Khách ạn Melia

à

ội đi vào hoạt động từ năm 1999. Khách sạn Melia có 306

phòng nghỉ và phòng căn hộ, cùng với nhiều nhà hàng, quán bar. Phòng hội nghị có thể
chứa được 1.200 khách. ó 1 bể bơi và trung t m thể dục.


hách ạn Movenpick đi vào hoạt động vào năm 2008. Khách có tổng số 154
phòng trong đó có 93 phòng dành cho người không hút thuốc và 20 phòng thông nhau.
Đ c biệt, có 6 phòng dành riêng cho doanh nhân nữ.

hách ạn có 1 nhà hàng, 4 phòng

họp phục vụ tối đa 110 khách, 2 phòng phục vụ luyện tập và chăm óc ức khoẻ cho
khách hàng.


Hanoi de L’ pera khai trương năm 2011. Khách sạn có 107 phòng được thiết kế
đ c biệt với tầm nhìn hướng ra Nhà hát lớn Hà Nội, có thế giới ẩm thực phong phú với
nhà hàng Satine, Café Lautrec và bar La Feé Verte, hệ thống phòng họp trang nhã, dịch
vụ hoàn hảo đáp ứng nhu cầu hội nghị với quy mô vừa và nhỏ, bể bơi trong nhà với
không gian mở ngoài trời, spa, phòng tập thể dục thẩm mỹ…

Các khách sạn 5 sao ở Hà Nội tập trung chủ yếu ở khu vực quận Ba Đình và

oàn

Kiếm.
Cùng với sự phát triển của ngành du lịch, lượng khách đến thăm và người nước
ngoài đến Việt Nam làm việc ngày càng tăng, nhu cầu về dịch vụ lưu trú cũng từ đó mà
tăng. Điều này đã làm cho ph n khúc khách ạn 5 sao phát triển mạnh. Theo từng phân
khúc, trong khi khách sạn

ao tăng 1,29 điểm phần trăm theo năm, đạt 61%, thì công

suất thuê phân khúc khách sạn 4 sao giảm 1 điểm phần trăm theo năm, đạt 52%.
Thị trường khách sạn bước vào mùa thấp điểm trong quý 2/2015, hoạt động thị
trường giảm út theo uý nhưng vẫn tốt hơn theo năm. ông uất thuê giảm - điểm %


theo uý nhưng tăng 1 điểm theo năm. Giá thuê trung bình tăng % theo năm nhưng
giảm -6% theo quý do giá thuê của tất cả các hạng đều giảm. Doanh thu trung bình giảm 13% theo uý, nhưng tăng 6% theo năm.
Về nguồn cầu, theo Sở Văn hóa, Thể thao và Du ịch Hà Nội, tổng lượng khách du
lịch đến Hà Nội trong nửa đầu năm 201 đạt 10,03 triệt lượt. Trong 6 tháng đầu năm,
lượng khách quốc tế đến Hà Nội tăng o với cùng kỳ năm ngoái trong bối cảnh lượng
khách quốc tế đến Việt Nam lại giảm.
Về triển vọng thị trường khách sạn tại Hà Nội, Savills cho biết, từ quý 3/2015 trở đi,
Hà Nội sẽ có 31 dự án khách sạn, 14 dự án trong đó ẽ ung cấp khoảng 4.850 phòng. Số
phòng của 17 dự án còn lại chưa được xác định.
Qua đó có thể thấy tiềm năng phát triển của dịch vụ lưu trú chất lượng cao đang
ngày càng mở rộng.
Đặ đ ể

H

1
Tính không hiện hữu thể hiện ở chỗ dịch vụ không thể thử trước mà phải sử dụng mới có
thể cảm nhận được. Chất lượng phục vụ, thái độ phục vụ cũng như t nh chuyên nghiệp
trong phong cách phục vụ của nhân viên là những điều mà khách hàng phải sử dụng mới
cảm nhận và có đánh giá riêng, nó tùy thuộc vào mỗi người. Tuy nhiên, thông qua trang
thiết bị, cơ ở vật chất chúng ta có thể cảm nhận được một phần nào đó về chất lượng
cung cấp dịch vụ tại các khách sạn 5 sao.
Dịch vụ có t nh vô hình nên g y khó khăn cho việc đánh giá chất lượng chất
lượng. Do vậy, để có thể giảm bớt tính vô hình, khách hàng thường lấy các yếu tố về cơ
sở vật chất để đánh giá như: nội thất, tiện nghi trong phòng, các dịch vụ đi kèm (
massage, trung tâm thể dục thẩm mỹ, spa, dịch vụ trông trẻ, khu vui chơi, giải trí, hệ
thống bar vfa nhà hàng ăn uống, dịch vụ thuê xe…)…
Khách sạn Hilton Hà Nội (quận Hoàn Kiếm)
-

Buồng phòng: Tất cả 269 phòng nghỉ và phòng căn hộ đều được trang tr tương

phản với hai màu đỏ và xanh lá cây, với tầm nhìn thành phố ho c Nhà Hát Lớn. Các
phòng đều được trang bị điều hòa 2 chiều, truyền hình vệ tinh, kênh phim truyện trong


nhà, điện thoại trực tuyến, tủ giữ đồ an toàn, bar mini, hệ thống nhạc và radio, voice mail,
data port, dụng cụ pha trà, café, cửa xoay 180độ,…
-

Phòng tắm: được thiết kế tiện nghi với đầy đủ tiện nghi; máy sấy tóc, khăn choàng

sau khi tắm…
-

Phòng Deluxe: 75m2/phòng, tầm nhìn ra Nhà hát Lớn, có giường King size ho c

giường đôi
-

Tầng Executive: ưu đãi khi nhận và trả phòng, ngoài ra có bữa sáng buffet miễn

phí tại phòng club, đồ ăn nhẹ miễn phí trong cả ngày, các giờ giảm giá từ 15h - 17h khi
mua bánh, bữa chiều cocktail với hor d’oeuvre từ 18h-20h, mỗi ngày một lần yêu cầu
miễn phí báo mới, tạp chí và dịch vụ dọn dẹp với giá thấp nhất. Diện tích các phòng
36m2/phòng.
-

Phòng ăn ộ:được trang bị đầy đủ với phòng ngủ và phòng khách riêng biệt.

Khách ở các phòng căn hộ nhận được những ưu đãi như khách của tầng Executive. Diện
tích 75m2/phòng.
-

Câu lạc bộ thể chất và bể bơi: ơ ở vật chất gồm có một trung tâm thể chất,

sauna, thẩm mĩ, bể bơi nước xoáy và trung tâm mát xa, bể bơi ngoài trời.
-

Trang thiết bị phục vụ hội họp và tổ chức sự kiện: Khách sạn có một hệ thống

trang thiết bị phục vụ cho việc tổ chức các sự kiên, hội nghị, bao gồm có phòng lớn với
sức chứa khoảng 600 khách cho tiệc đứng và 350 khách cho tiệc ngồi. Trung t m thương
vụ với những trang thiết bị tối tân, dịch vụ tác nghiệp và thư k hoàn thiện và 9 phòng
họp.
-

Dịch vụ ăn uống: Nhà hàng Ba Miền với sự kết hợp giữa hiện đại và truyền thống

mang lại cảm giác thoải mái cho khách hàng. Ngoài ra hệ thống bar và đồ ăn nhanh cũng
được phục vụ tận tình ở khách sạn.
-

Nhân viên sẵn sàng hỗ trợ dịch vụ tư vấn , hỗ trợ tour/giá vé du lịch và dịch vụ

cưới. Hilton còn cung cấp dịch vụ xe đưa đón
hàng có nhu cầu.

n bay và xe đưa đón khu vực nếu khách


Từ trên có thể thấy, yêu cầu với quản lý khách sạn là khai thác và sử dụng một cách
tối ưu nhất cơ ở vật chất có sẵn, biến những thứ vô hình thành yếu tố hữu hình để làm
hài lòng khách hàng nhất.
2.2.2 T
T nh không tách rời là một đ c điểm của dịch vụ. Dịch vụ không có ự tách rời giữa
uá trình ản xuất và tiêu dùng cả về không gian lẫn thời gian. hi khách hàng mua dịch
vụ tại khách ạn nào, thời gian nào thì khách ạn đó ẽ cung ứng dịch vụ vào đúng thời
gian đó.
ó thể thấy rằng trong dịch vụ lưu trú khách ạn
thể hiện t nh không tách rời như au:

ao trên địa bàn uận hoàn kiếm

* hách ạn ilton
hách ạn ilton pera toạ lạc tại ố 1 Lê Thánh Tông, oàn iếm, à ội liền kề
với hà hát Lớn à ội nên khách du lịch và thương nh n trong khách ạn thi thoảng
được thưởng thức những dàn nhạc vang lên. Sự tự tin của khách ạn ilton là dịch vụ
hoàn hảo và tiện nghi hạng nhất.
ó thể kể đến một ố dịch vụ thể hiện t nh không tách rời tại ilton như:
- Dịch vụ lưu trú: hỉ khi khách hàng đ t phòng và đến ở tại khách ạn thì dịch vụ
mới được cung ứng và được khách hàng tiêu dùng ngay lúc đó.
- ác dịch vụ bổ ung:
u lạc bộ thể chất và bể bơi: ơ ở vật chất gồm có một trung t m thể chất,
auna, thẩm mĩ, bể bơi nước xoáy và trung t m mát - xa, bể bơi ngoài trời. hà hàng và
bar: nhà hàng Ba Miền với phong cách kết hợp giữa hiện đại và truyền thống với món ăn
3 miền Bắc – Trung – am. goài ra, khách ạn còn có hệ thống bar (Lobby Lounge,
Chez Manon, JJs Sports, Café opera).
- ác dịch vụ khác đi kèm nếu khách hàng có nhu cầu thì khách ạn ẽ cung ứng
ngay: dịch vụ trông trẻ, đổi tiền, thuê xe, phòng đồ chơi trẻ em, cửa hàng đồ lưu niệm…
hư vậy có thể thấy với ản phẩm dịch vụ thì cung cầu không thể tách rời nhau do
t nh không tách rời của ản xuất và tiêu dùng, điều này có nghĩa là khi khách hàng có nhu
cầu thì lúc đó uá trình ản xuất diễn ra và ản xuất đến đ u tiêu dùng đến đó, do đó dịch
vụ không thể tồn kho. hách hàng là yếu tố đầu vào uan trọng và không thể thiếu để tạo
nên ản phẩm dịch vụ.


đ
T nh không đồng nhất thể hiện ở sự không đồng nhất về chất lượng của cùng một
loại hình dịch vụ. Chất lượng dịch vụ tùy thuộc vào trình độ, tâm lý, trạng thái tình cảm
của nhà cung ứng và sở thích, thị hiếu… của khách hàng.
T nh không đồng nhất của dịch vụ lưu trú tại các khách ạn

ao thể hiện ở thể hiện

ở:
-Sự không đồng nhất về chất lượng của cùng một loại hình dịch vụ hay chất lượng
dịch vụ ở các khách ạn là không đồng đều, nó tùy thuộc vào vào trình độ, t m lý, trạng
thái tình cảm của nhà cung ứng và ở th ch, thị hiếu, cảm nhận.... của từng khách hàng.
Bên cạnh đó, việc chất lượng dịch vụ cũng không đồng đều ở mỗi khách ạn vào từng
thời điểm trong năm
-T nh không đồng bộ còn được thể hiện trong giá của các khách ạn.
-T nh không đồng bộ còn được thể hiện trong cách phục vụ của nh n viên: th n
thiện, nhiệt tình, chuyên nghiệp,....
-T nh không đồng bộ còn được thể hiện ở các tiện nghi phục vụ trong phòng
-T nh không đồng bộ còn được thể hiện ở các thủ tục đ t phòng, nhận phòng và trả
phòng
-T nh không đồng bộ còn được thể hiện ở chất lượng phòng và các dịch vụ đi kèm:
hệ thống bể bơi, phòng tập, thức ăn, không gian, vệ inh, an ninh, đậu xe,....
Bảng giá một ố khách ạn

ao trên uận oàn iếm:

Tên khách ạn
Sofitel Legned Metropole Hanoi
Melia Ha Noi
Moevenpick Hanoi
Hilton Hanoi
De L’ pera anoi

Giá phòng cho 1 đêm ( vnd/đêm)
4.589.000-6.590.000
2.839.000- 5.379.000
2.128.000-5.595.000
3.911.000- 6.075.000
2.473.022-5.822.744

Giá phòng có ự dao động trong khoảng như vậy là do một khách ạn có nhiều loại
phòng khác nhau, phòng đơn hay phòng đôi, diện t ch phòng, các tiện ch bao trọn gói,
chất lượng phòng.


Bên cạnh đó, việc chất lượng dịch vụ cũng không đồng đều ở mỗi khách ạn vào
từng thời điểm trong năm. ếu như vào mùa cao điểm du lịch với ự khan hiếm của dịch
vụ lưu trú các khách ạn thường có xu hướng n ng giá phòng của mình lên, ngược lại
trong mùa thấp điểm khi lượng phòng dư thừa các khách ạn giảm giá khuyến mãi để có
thể thu hút được khách hàng. Vào các đợt nghỉ lễ, tết hay khuyến mại dịp hè...các khách
ạn ẽ có các chương trình giảm giá, hay các khách hàng là thành viên cũng ẽ được ưu
đãi giảm từ 1 0.000- 00.000 đều có ở hầu hết các khách ạn .

Do đ c điểm vô hình nên dịch vụ lưu trú trong khách ạn không dự trữ, bảo quản
được. Các phòng nghỉ, hội họp hay các dịch vụ khác cho dù có khách hay không thì theo
thời gian nó cũng ẽ bị hao mòn, các khách sạn luôn luôn phải bảo quản, tu sửa.. Vì vậy,
để tiết kiệm chi phí, tránh lãng phí, các nhà quản trị cần có những chiến lược phát triển,
thu hút khách hàng, tạo niềm tin với khách hàng để họ yên t m và thường - xuyên sử
dụng dịch vụ của khách sạn khi có nhu cầu.
Trong năm 2009, 2010, khách ạn Melia à ội phải sử dụng một phần lợi nhuận
để đầu tư n ng cấp khách sạn và văn phòng theo định kỳ. Trong 2 năm 2010-2011, Melia
đều đạt trên 20 triệu USD doanh thu và 10 triệu USD lợi nhuận trước thuế, tương ứng tỷ
suất lợi nhuận lên đến 50%.
Ban lãnh đạo Melia cũng thẳng thắn nhìn nhận thực tế khi khẳng định: “ ông ty
TNHH SAS-CTAMAD ( hách ạn Melia

ội) hoạt động hiệu quả, tuy nhiên sau 10

năm hoạt động, công ty có kế hoạch sửa chữa và nâng cấp khách sạn với khoản chi phí
lớn, do đó kế hoạch kinh doanh của liên doanh có thể bị ảnh hưởng trong năm tới”.
Đặ đ ể

đ

H
1
Trong quá trình cung cấp dịch vụ lưu trú, khách hàng đóng vai trò là nguyên liệu
đầu vào cho quá trình sản xuất dịch vụ, nếu không có khách hàng thì dịch vụ không thể
được cung cấp, điều này cũng giống như t nh không tách rời giữa sản xuất và tiêu dùng
dịch vụ. Bên cạnh đó thì khách hàng cũng đóng vai trò như người quản lý. Thường ở mỗi


ao đều có những hòm thư góp ý của khách hàng hay có bộ phận tiếp nhận ý

khách sạn

kiến, phản hồi của khách hàng. Khi có bất kỳ vấn đề gì, khách hàng đều có quyền phản
ánh với khách sạn.
Tại khách sạn Sofitel Legend Metropole Hanoi
Khách sạn thường xuyên tổ chức những buổi thăm dò ý kiến khách hàng để phát
hiện ra những điểm tốt, những điều còn hạn chế trong quá trình cung ứng dịch vụ. Từ đó,
đưa ra những giải pháp, có chiến lược để phát huy các ưu điểm, khắc phục những hạn chế
để làm hài lòng khách hàng, tăng chất lượng cung ứng dịch vụ của khách sạn.
Những hội nghị khách hàng hằng năm được tổ chức để tạo sự thân thiện với khách
hàng cũng như tạo điều kiện để những người quản lý khách sạn có cơ hội tiếp thu các ý
kiến đóng góp trực tiếp từ khách hàng, nâng cao chất lượng dịch vụ.
Bên cạnh đó, các fanpage cũng như web ite của Sofitel Legend Metropole Hanoi
cũng đã được lập ra để có thể nhận những yêu cầu cũng như đóng góp ý kiến của khách
hàng để có thể đáp ứng kịp thời nhu cầu khách hàng, cập nhật thường xuyên những thay
đổi và thông tin mới nhất về khách sạn. Đồng thời tạo nên nhiều cuộc thi như cuộc thi
ảnh “Giáng sinh trong mắt tôi”, cuộc thi chạy vì trẻ em năm 2013, cuộc thi ảnh Romance
Fair 2014 của Metropole Hà Nội với chủ đề: Love Letter , … với những phần uà từ
hấp dẫn. Từ đó làm tạo niềm tin và sự thân thiện với khách hàng.
S

đ

Dịch vụ lưu trú khách ạn

ao đòi hỏi nhiều lao động trực tiếp, các nhân viên

thường xuyên tiếp xúc với khách hàng. Lực lượng nhân viên cần cho quá trình cung ứng
dịch vụ của khách sạn gồm nhiều bộ phận: bộ phận buồng, phòng, bộ phận lễ tân, bộ
phận bảo vệ, bộ phận nhân viên ở hệ thống bar, nhà hàng ăn uống,… ác lao động trực
tiếp hầu như là không thể thay thế bằng máy móc, mức độ cơ giới hóa thấp.
Khách sạn Melia Hà Nội
STT
1

B ph n
Nhân sự

Số
25 nhân viên



đ ng


Tiền sảnh (giao, nhận chìa khóa
2

cho khách, giữ bưu phẩm, đón

50 nhân viên

khách…)
3

4

5
6

Buồng/ phòng (vệ sinh, kiểm tra

15 nhân viên kiểm soát trực tiếp, 60 nhân

thiết bị, giao phòng,…)

viên phục vụ

Bộ phận ăn uống (tổ chức tiệc, bảo
quản và ơ chế thực phẩm,…)

1 quản lý chung, 3 trợ lý, 12 kiểm soát
viên, 27 nhân viên chính, 54 nhân viên
phụ

Gi t là

19 nhân viên

hăm óc ức khỏe

6 nhân viên

7

Bếp

71 nhân viên

8

Tài chính

35nhân viên

9

Marketing

13 nhân viên

10

Kỹ thuật

24 nhân viên

Bảng 2.2: Cơ cấu nhân sự tại khách sạn Melia Hà Nội
Khách sạn Melia hà Nội có 426 nh n viên, trong có 41 nh n viên là người Việt
am, 11 nh n viên là người nước ngoài. Trong tổng số lao động thì có 202 lao động là
nữ, chiếm 47.8%. Tỷ lệ lao động nam, nữ là khác nhau giữa các bộ phận.
Xét theo độ tuổi lao động:
STT

Đ tuổi

1

18 -25

231

57.6

2

26 – 35

146

35.8

3

36 – 45

35

8.45

4

46 trở lên

14

1.21

Số

đ ng

Tỷ l (%)

Bảng 2.3: cơ cấu nhân sự theo độ tuổi của khách sạn Melia Hà Nội


Có thể thấy đội ngũ nh n viên phục vụ trong khách sạn đa ố là các nh n viên có độ
tuổi từ 18 – 25, tuổi càng cao càng chiếm tỷ lệ thấp. Sở dĩ có ự chênh lệch đó là do yêu
cầu của công việc, sự năng động là rất cần thiết đối với lao động thuộc lĩnh vực này.
Ở bộ phận tiền ảnh có tỷ lệ nữ chiếm cao hơn nam ( 6%). Điều này là hoàn toàn
hợp lý, bởi đ y là lực lượng lao động trực tiếp tạo nên ấn tượng của khách hàng, ự đòi
hỏi về ngoại hình và khả năng giao tiếp là rất cao. ay như bộ phận tài ch nh có tỷ lệ nữ
chiếm cao nhất (62.8%) vì công việc kế toán đòi hỏi ự tỉ mỉ và ch nh xác của giới nữ, bộ
phận kỹ thuật thì nam chiếm 100%.
Nhìn chung với dịch vụ lưu trú khách ạn thì lực lượng lao động trực tiếp khá đông
đảo, trình độ chuyên môn, tính chuyên nghiệp của nhân viên có ảnh hưởng rất lớn đến
chất lượng dịch vụ. Đ c biệt ở các khách sạn 5 sao thì tính chuyên nghiệp của nhân viên
là vô cùng quan trọng.
đ

đ

để

Do uá trình ản xuất và tiêu dung dịch vụ diến ra đồng thời nên khách hàng có khả
năng uyết định địa điểm, vị tr cung cấp dịch vụ. Dịch vụ có thể được cung cấp tại nhà
khách hàng, tại doanh nghiệp ho c một địa điểm nào đó.
Doanh nghiệp dịch vụ cần chú trọng uản trị nhu cầu khách hàng (hiểu điều khách
hàng muốn và nhu cầu khách hàng trông đợi) để làm tiền đề uản trị cung ứng dịch vụ
(lựa chọn và phát triển các vị tr cung ứng dịch vụ phù hợp đ c điểm dịch vụ của doanh
nghiệp).
Vị tr địa lý: Quận oàn iếm nằm ở vị tr trung t m của kinh thành Thăng Long
xưa và Thủ đô à ội ngày nay. Là uận có diện t ch nhỏ nhất của thành phố à ội,
nhưng uận oàn iếm là nơi thường xuyên diễn ra các ự kiện ch nh trị văn hóa uan
trọng của thủ đô. Trên địa bàn uận có nhiều trụ ở các cơ uan đại diện ngoại giao, các
tổ chức uốc tế và văn phòng đại diện nước ngoài, cơ uan hà nước ở Trung ương và
địa phương, nhiều trụ ở tôn giáo lớn, nhiều di t ch lịch ử-văn hóa và di t ch cách mạng,
các công trình kiến trúc-văn hóa có giá trị. Quận có 170 di t ch lịch ử-văn hóa và di t ch
cách mạng, các công trình kiến trúc-văn hóa có giá trị, tiêu biểu như ồ Gươm, Tháp
Rùa, nhà tù ỏa Lò, đình im g n, chùa Báo Ân (còn gọi là chùa Liên Trì), Tháp Báo
Thiên, đền Vua Lê, đền gọc Sơn, cửa Ô Quan hưởng, hà hát Lớn à ội và Quảng
trường 19-8, hà Thờ Lớn, Bảo tàng Lịch ử Việt am, Bảo tàng ách mạng Việt am,
Tượng đài Lý Thái Tổ, Bưu điện à ội, hợ Đồng Xu n... Đ c biệt, toàn bộ khu phố cổ
trong mục bảo tồn di ản đều nằm trong uận này. ệ thống khách ạn cao cấp tại địa bàn


uận oàn iếm. Đối với ngành du lịch, ở vị tr trung t m Thủ đô, đầu mối giao lưu của
cả nước và uốc tế, cùng với những cảnh uan thiên nhiên, những di t ch lịch ử, những
khu phổ cổ trong đô thị ầm uất với những ngành nghề truyền thống... cho phép oàn
iếm trong những năm tới có thể x y dựng và trở thành một trong những trung t m du
lịch văn hoá lớn của à ội và cả nước. Vì thế, dịch vụ lưu trú ở địa bàn này rất phát
triển. Vị tr địa lý của những khách ạn cao cấp cũng là vấn đề được đ t lên hàng đầu.
ác khách ạn ao thường được đ t ở các khu du lịch, danh lam thắng cảnh, các
khu vui chơi giải tr và mua ắm, trung t m thương mại ….Bởi những nơi này tập trung
nhiều khách du lịch trong và ngoài nước, cũng như các khách hàng đến để làm việc, công
tác chiếm tỷ lệ lớn ở những khu vực này nên nhu cầu về dịch vụ lưu trú là rất lớn.
hách ạn ao Sofitel Legend Metropole anoi ( oàn kiếm) nằm ở trung t m thủ
đô à ội. ơi đ y có giao thông thuận lợi (cách ga à ội 1.4 km) nổi tiếng với các
khu mua ắm, ngắm cảnh và có nhiều di t ch lịch ử, văn hóa. Một ố địa điểm được yêu
th ch trong khu vực gần khách ạn là nhà hát Lớn à ội, Phở 24, bảo tàng lịch ử, ồ
oàn iếm… Đ y là khu vực có rất nhiều khách du lịch đến thăm uan, đ c biệt là
khách du lịch nước ngoài. Điều này rất phù hợp với việc kinh doanh dịch vụ của Sofitel
Legend Metropole anoi và ch nh địa điểm là một trong những yếu tố tạo nên ự thành
công kinh doanh của khách ạn.

Đ

đ

Đầu ra của quá trình kinh doanh dịch vụ là rất khó xác định do tính vô hình của sản
phẩm dịch vụ nhưng vẫn có thể đánh giá thông ua một số chỉ tiêu (doanh thu, thời gian
phục vụ, số lượng khách hàng…)
Thời gian phục vụ /ngày khách : inh doanh lưu trú cũng có t nh thời vụ giống như
các loại hình kinh doanh du lịch khác. Khi vào chính vụ thì lượng khách thường tăng đột
biến xảy ra tình trạng cháy phòng lưu trú, nhưng vào trái vụ thì diễn ra tình trạng dư thừa
lao động, công suất sử dụng buồng phòng thấp
Khách sạn Sofitel Legend Metropole Hà Nội
T nh đến cuối năm 2013, tỷ lệ bình quân lấp đầy phòng tại Sofitel Metropole gần
70%. Doanh thu trong năm của khách sạn đạt 37.6 triệu USD và mang về 20.2 triệu USD
lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh, vượt lần lượt 1.2% và 2.5% so với kế hoạch
năm. Tỷ lệ lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (R E) đạt 25.5%.


Trong năm 2014, Sofitel Metropole đ t kế hoạch doanh thu 38.7 triệu USD và tổng
lợi nhuận 20. triệu USD, tăng 2.9% và 2% o với thực hiện năm 2013. Tại V F, khoản
đầu tư vào Sofitel Metropole chiếm tỷ trọng 8.6% giá trị tài ản ròng ( .A.V) của uỹ
t nh đến cuối năm 2013.
Qua các ố liệu trên có thể thấy rằng Sofitel Legend Metropole

à

ội đang thực

hiện việc cung cấp dịch vụ rất tốt với doanh thu lớn hàng năm, lợi nhuận cao.
2.4 Đ
2.4.1. Ưu điểm
- ác yếu tố hữa hình đã được khách ạn ử dụng tối ưu để làm tăng chất lượng dịch
vụ, chú trọng đầu tư cơ ở vật chất để tạo điều kiện cho việc n ng cao chất lượng dịch vụ,
làm khách hàng hài lòng hơn. Đa ố các khách ạn

ao ở

à

ội đều đã đầu tư vào nội

thất, trang tr , tiện nghi khách ạn,… và được đánh giá khá cao về khả năng phục vụ
khách hàng.
- Mỗi khách sạn đã tạo ra được các phong cách phục vụ khác nhau: Sofitel Legend
Metropole Hà Nội có phong cách Âu, có nét cổ kính, De L’opera Hà Nội lại thiên về hiện
đại, năng động…Điều này tạo nên sự khác biệt cho mỗi khách sạn.
- Đã thiết lập được các chiến lược Marketing, giúp khách hàng có thể dễ dàng đ t
phòng, tìm kiếm thông tin…thông ua Internet. Bên cạnh đó, việc tổ chức lấy ý kiến
khách hàng giúp doanh nghiệp có thể nhận sự góp ý của khách hàng, có những biện pháp
kịp thời để cải thiện chất lượng sản phẩm, làm hài lòng khách hàng.
- Đa ố các nhân viên tại các khách sạn 5 sao ở Hà Nội có phong cách chuyên
nghiệp, trình độ, được tuyển chọn kỹ lưỡng với các tiêu chuẩn phù hợp với từng khách
sạn.
- Các dịch vụ bổ ung ngày càng được chú trọng, chất lượng ngày càng được cải
thiện để đáp ứng tối đa nhu cầu khách hàng.
2.4.2. Nhược điểm
- Chất lượng dịch vụ khách sạn còn chưa đồng đều ở mỗi khách sạn.


- Đội ngũ nh n viên ở các khách sạn có khi vẫn thiếu tính chuyên nghiệp, bị đánh
giá không thân thiện ho c không nhiệt tình. Tuy nhiên, điều này là phụ thuộc vào sự suy
nghĩ chủ uan cũng như thái độ của khách hàng.
- Vốn còn hạn chế nên tiện nghi ở một số khách sạn không làm hài lòng khách
hàng, cơ ở vật chất còn chưa thực sự được đầu tư đúng mức.
- Tính thời vụ vẫn còn chi phối nhiều hoạt động sản xuất kinh doanh, ảnh hưởng
đến kết quả kinh doanh của khách sạn.
- Các chiến dịch Marketing của các khách sạn 5 sao không rầm rộ, khách sạn được
khách hàng biết đến chủ yếu thông qua giới thiệu của người thân, bạn bè, đồng nghiệp,
thông qua website của khách sạn. Vì vậy hình ảnh khách sạn không được phổ biến rộng
rãi.
- Các dịch vụ bổ ung còn chưa phong phú, đa dạng nên việc đáp ứng khách hàng
còn hạn chế. Điều này vừa làm ảnh hưởng tới doanh thu của khách sạn, vừa làm giảm sự
hài lòng của khách hàng.


K T LUẬN
Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, ngành du lịch cũng ngày càng phát triển
nhanh chóng. Đ y là một ngành hiện đang thu hút khá nhiều nhiều sự quan tâm của các
nhà đầu tư trong cũng như ngoài nước. Có thể nói, từ khi ra đời loại hình kinh doanh lưu
trú đã phát triển khá nhanh. Hiện nay, có rất nhiều doanh nghiệp đầu tư vào loại hình dịch
vụ này, các khách ạn 5 sao ngày càng nhiều và cường độ cạnh tranh ngày càng mạnh. Sự
phát triển kinh tế và xu hướng hội nhập đã mang đến cho các doanh nghiệp nhiều cơ hội
cũng như không t các thách thức. Để có thể cạnh tranh được và tạo ra doanh thu lớn thì
cần có chiến lược phát triển, sử dụng tối ưu các nguồn lực trong doanh nghiệp để tối thiểu
hóa chi phí. Tuy nhiên, chất lượng dịch vụ trong khách sạn cần được đảm bảo để tạo lòng
tin với khách hàng.
Với các đ c điểm thương mại dịch vụ lưu trú tại các khách sạn

ao trên địa bàn Hà

Nội, nhà quản trị cần nhận biết được các cơ hội và khó khăn từ các đ c điểm đó để có
những chiến lược phát triển tốt nhất cho khách sạn. Bên cạnh đó, việc nắm bắt xu hướng
phát triển dịch vụ khách sạn trong nước để không ngừng đổi mới, làm đa dạng hóa các
dịch vụ bổ ung, tăng khả năng đáp ứng khách hàng.
Trong quá trình nghiên cứu đề tài

h n tích đặc điểm của ịch ụ à kinh oanh

dịch vụ lưu trú của các khách sạn 5 sao trên địa bàn u n

oàn Kiếm, Hà Nội” do

hiểu biết còn hạn chế nên bài nghiên cứu của nhóm chúng em còn nhiều thiếu sót, rất
mong nhận được sự góp ý của thầy cô và các bạn để bài nhóm chúng em được hoàn thiện
hơn.


TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Giáo trình Quản trị dịch vụ - PGS.TS Nguyễn Thị Nguyên Hồng – Đại học
Thương mại.
2. Giáo trình quản trị nhân lực – Đại học Kinh tế quốc dân – 2010
3. Giáo trình quản trị kinh doanh khách sạn – TS. Nguyễn Văn Mạnh và ThS.
Hoàng Thị Lan ương - Đại học Kinh tế quốc dân – 2008
4. Một số trang web:
www.doc.edu.vn
www.agoda.com
www.melia.com
www.hilton.com
www.netstock.vn
www.trivago.vn
www.khachsan.chudu24.com



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×