Tải bản đầy đủ

Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Thiên Uy

CHƯƠNG 1. PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nguồn nhân lực là yếu tố đầu vào quyết định đến sự thành công hay thất bại của
doanh nghiệp. Đặc biệt trong xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế đang diễn
ra vô cùng mạnh mẽ, môi trường cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt giữa các doanh
nghiệp cả trong và ngoài nước đòi hỏi các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một
đội ngũ nhân lực chất lượng cao, làm việc hiệu quả nhằm phát huy các thế mạnh của
doanh nghiệp để giành được các lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
Các nhà kinh tế đã chỉ ra rằng hiệu quả làm việc của người lao động phụ thuộc vào
rất nhiều yếu tố như khả năng, năng lực của người lao động, phương tiện và các nguồn
lực để thực hiện công việc và động lực lao động…trong đó động lực lao động là một
yếu tố quan trọng có ảnh hưởng thúc đẩy người lao động hăng hái, say mê nỗ lực làm
việc. Do đó để nâng cao hiệu quả làm việc của người lao động đặt ra yêu cầu đối với
các doanh nghiệp phải quan tâm đến công tác tạo động lực cho người lao động
Để đạt mục tiêu phát triển ngành dịch vụ nói chung và dịch vụ vận chuyển nói
riêng thành một ngành công nghiệp mạnh, có công nghệ hiện đại, đủ sức cạnh tranh trên
thị trường trong nước và quốc tế, công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Thiên Uy
luôn quan tâm đến việc làm sao để nâng cao năng suất lao động, hiệu quả làm việc của
người lao động, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, củng cố vị thế của công
ty trên thị trường.
Hiện nay với ưu điểm là giá rẻ hơn mà chất lượng cũng không kém hơn nên các

sản phẩm, dịch vụ đến từ các doanh nghiệp nước ngoài và chiếm phần lớn thị phần. Do
đó, để có thể duy trì và tăng thị phần, công ty phải không ngừng nâng cao năng suất lao
động, hạ giá thành sản phẩm, dịch vụ để có thể cạnh tranh với các đối thủ. Một trong
những biện pháp đó là phải nâng cao động lực lao động để thúc đẩy người lao động làm
việc với năng suất lao động cao.
Trong những năm qua, công ty Thiên Uy đã có nhiều cố gắng trong việc tạo động
lực cho người lao động. Tuy nhiên công tác tạo động lực cho người lao động của công
ty còn một số bất cập. Mặt khác tạo động lực đòi hỏi phải thường xuyên quan tâm cho
phù hợp với sự thay đổi. Vì vậy em lựa chọn đề tài “Hoàn thiện công tác tạo động lực
cho người lao động tại Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Thiên Uy” làm đề tài
khóa luận tốt nghiệp cho mình.
Câu hỏi nghiên cứu: Động lực lao động của người lao động tại Công ty Cổ phần
Thương mại và Dịch vụ Thiên Uy hiện nay ở mức độ nào? Công ty đang thực hiện
những biện pháp nào để tạo động lực cho người lao động? Những nguyên nhân nào làm
hạn chế động lực của người lao động tại công ty?
1

Thang Long University Library


2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu:
2.1. Mục đích nghiên cứu
- Tạo động lực lao động và hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động
của công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Thiên Uy.
2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Thứ nhất, hệ thống hóa những lý luận cơ bản về động lực lao động và tạo động
lực cho người lao động và chỉ ra các tiếp cận với tạo động lực cho người lao động.
- Thứ hai, phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho người lao
động tại Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Thiên Uy, tìm ra những nguyên nhân
làm hạn chế động lực của người lao động tại Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ
Thiên Uy.
- Thứ ba, đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho
người lao động tại Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Thiên Uy trong giai đoạn
tới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là Công tác tạo động lực lao động cho nguời lao
động tại Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Thiên Uy.
Phạm vi nghiên cứu: Các bộ phận – phòng ban, cán bộ công nhân viên trong Công
ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Thiên Uy từ năm 2011 đến năm 2014 và kiến nghị
giải pháp hoàn thiện đến năm 2020.

4. Phương pháp nghiên cứu:
- Phương pháp thống kê: Qua các số liệu báo cáo, thống kê của công ty, số liệu
tổng hợp của phòng hành chính thực hiện các số liệu liên quan đến công tác nhân lực
nói chung và công tác tạo động lực nói riêng.
- Phương pháp điều tra khảo sát bằng bảng hỏi. Trong đó phát ra 40 phiếu khảo
sát, thu về 36 phiếu, số phiếu hợp lệ là 30 phiếu. Kết cấu mẫu điều tra trình bày ở Phụ
lục 1.
- Phương pháp định tính và định lượng.
- Phương pháp phân tích, tổng hợp và so sánh. Từ những thông tin số liệu, tài liệu
thu thập được (sách, báo, mạng internet, tạp chí, giáo trình, số liệu, tài liệu của công
ty….) từ đó đưa ra những ý kiến nhận xét suy luận của bản thân về đề tài.
- Các phương pháp khác: Các dữ liệu được thu thập là các giáo trình Quản trị nhân
sự, Quản trị nguồn nhân lực được giảng dạy tại các trường đại học vv…

2


5. Tổng quan kết quả nghiên cứu
Như trong quản trị kinh doanh thường hay đề cập đến, có 4 yếu tố quyết định
đến sự thành bại của doanh nghiệp đó là tài chính, khoa học công nghệ, thông tin và
nhân lực. Thì trong 4 yếu đó thì yếu tố về nhân lực là yếu tố quan trọng nhất trong 4 yếu
tố và có thể coi là yếu tốt quyết định tới tất cả yếu tố còn lại. Vấn đề tạo động trong lao
động là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản trị nhân sự trong doanh
nghiệp, nó thúc đẩy người lao động hăng say làm việc nâng cao năng suất lao động. Đề
tài tạo động lực lao động vì thế mà được quan tâm và nghiên cứu rất kỹ. Đối với mỗi
công ty có thể nghiên cứu ở từng mặt nhất định, mặt nổi bật để làm rõ vấn đề tạo động
lực cho người lao động. Chính vì vậy việc nghiên cứu về công tác tạo động lực trong
doanh nghiệp không chỉ có ý nghĩa cho công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Thiên
Uy nói riêng mà còn có ý nghĩa với tất cả các doanh nghiệp nói chung và cụ thể hơn là
trong mọi thời kì.
Vận dụng kiến thức được học tại trường cũng như kết hợp nghiên cứu tạo động lực
cho người lao động tại Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Thiên Uy trong quá
trình thực tập, và một số đề tài đã được các anh, chị nghiên cứu trước đó trong thời gian
thực tập em nhận thấy tạo động lực cho người lao động tại công ty vẫn còn chưa hoàn
thiện cũng như chưa hiệu quả, vẫn chưa kích thích được người lao động làm việc hết
khả năng. Đó có thể là những vướng mắc về tiền lương, tiền thưởng hoặc có thể chế độ
đãi ngộ, khuyến khích tinh thần…Vì vậy trong khóa luận này, em sẽ tập trung tìm hiểu
và đi vào nghiên cứu, chỉ ra những tồn tại trong công tác động lực lao động tại công ty,
từ đó đưa ra những ý kiến của riêng mình để giúp công ty hoàn thiện thêm công tác tạo
động lực cho người lao động.
6. Kết cấu đề tài:
Ngoài phần, kết luận, phụ lục, danh mục bảng biểu, tài liệu tham khảo, nội dung
chính của khóa luận được chia thành 4 chương:
Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài tạo động lực cho người lao động.
Chương 2: Cơ sở lý luận về động lực và tạo động lực cho người lao động.
Chương 3: Thực trạng công tác tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Thương
mại và Dịch vụ Thiên Uy.
Chương 4: Những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao
động tại Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Thiên Uy.

3

Thang Long University Library


CHƯƠNG 2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG
2.1. Tổng quan về tạo động lực lao động
2.1.1. Khái niệm và phân loại nhu cầu
Khái niệm
Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn không thoải mái về
một cái gì đó và mong muốn được đáp ứng nó. Nhu cầu gắn liền với sự tồn tại, phát
triển của con người, cộng đồng và tập thể xã hội.
Phân loại
Nhu cầu có hai dạng cơ bản là nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần.
Nhu cầu vật chất: Là các nhu cầu về thức ăn, nước uống, đảm bảo cho người lao
động có thể sống được, thỏa mãn được nhu cầu tối thiểu cùng với sự phát triển của xã
hội.
Nhu cầu tinh thần: Là các nhu cầu bậc cao hơn, người lao động cũng rất phong
phú, nó đòi hỏi những điều kiện để con người tồn tại và phát triển về mặt trí lực nhằm
tạo ra tâm lý thoải mãi. Cả 2 yếu tố vật chất và tinh thần cùng lúc tồn tại trong bản thân
người lao động nó không phải chỉ có một yêu cầu vật chất hay tinh thần mà nó có nhiều
đòi hỏi khác nhau.
2.1.2. Khái niệm động cơ và động lực lao động
Động cơ lao động
“Bạn có nghĩ vì sao bạn phải dậy mỗi sáng tới công ty hay chỗ làm. Lý do bạn phải
đến đó, mỗi tháng cần một số tiền”. Đó chính là động cơ lao động.
Động cơ lao động: Là những nguyên nhân tâm lý xác định hành động có định
hướng của con người, xuất phát từ việc mong muốn thỏa mãn các nhu cầu của người lao
động nhưng chỉ những nhu cầu nào được nhận thức rõ và thúc đẩy con người hoạt động
để thỏa mãn nhu cầu đó thì mới trở thành động cơ của hoạt động.
Động cơ lao động là một nhân tố đầu tiên trong dậy truyền phản ứng xuất hiện từ
những áp lực hay bức xúc tâm sinh lý nảy sinh do các tác nhân bên ngoài.
Động lực lao động
Động lực lao động là một thuật ngữ được sử dụng rất nhiều. Trong kinh tế động
lực được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau:
Theo từ điển Tiếng Việt, khái niệm chung của động lực lao động: “Động lực được
hiểu là cái thúc đẩy, làm cho phát triển”.

4


Theo nhà nghiên cứu Mitchell ông cho rằng: “Động lực là một mức độ mà một cá
nhân muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình”.
Theo nhà nghiên cứu Bolton: “Động lực được định nghĩa như một khái niệm để
mô tả các yếu tố được các cá nhân nảy sinh, duy trì và điều chỉnh hành vi của mình theo
hướng đạt được mục tiêu.
Từ những định nghĩa trên ta có thể đưa ra một cách hiểu chung nhất về động lực
lao động như sau: “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để
tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó. Là những nỗ lực bên
trong và bên ngoài của con người có tác dụng khơi dạy lòng nhiệt tình và sự kiên trì theo
đuổi cách thức hành động đã xác định”.
Sơ đồ 2.1. Mô hình đơn giản về động lực

Nhu cầu: Tạo ra mong
muốn thỏa mãn các đòi
hỏi về thực phẩm, quan
hệ, sự thừa nhận...

Phần Thưởng: Thỏa mãn
nhu cầu bên trong & bên
ngoài

Hành vi: Thể hiện qua
hành động để thỏa mãn
nhu cầu

(Nguồn: Giáo trình quản trị nguồn nhân lực, Ths. Vương Thị Thanh Trì & Ths.
Nguyễn Thị Hạnh, NXB Đại học Thăng Long)
Như vậy, có thể nói động lực lao động là những nhân tố thôi thúc con người làm
việc và giúp họ làm việc có hiệu quả nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức, đồng thời
cũng là để thỏa mãn mong muốn của bản thân người lao động mà còn chịu ảnh hưởng
lớn bởi những hoạt động quản lý nhân sự trong một tổ chức.
Người lao động nếu không có động lực thì vẫn có thể hoàn thành công việc của
mình. Bởi vì, họ có trình độ, tay nghề, có khả năng thực hiện công việc cho nên dù
không có động lực họ vẫn có thể hoàn thành công việc của mình. Tuy nhiên, nếu người
lao động mất động lực hoặc suy giảm động lực thì kết quả làm việc của họ sẽ không

5

Thang Long University Library


phản ánh đúng khả năng thực sự của họ và họ thưởng có xu hướng ra khỏi tổ chức, thậm
chí chống đối tổ chức.
2.1.3. Khái niệm tạo động lực lao động
Tạo động lực lao động: Là tổng hợp các biện pháp và cách ứng xử của tổ chức và
của nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của người lao động cố gắng phấn
đầu để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Tạo động lực là quá trình tạo ra kích thích
cho hành động, động viên những cố gắng cho người lao động.
Lợi ích là mức độ thỏa mãn nhu cầu của con người trong những điều kiện cụ thể
nhất định. Lợi ích càng lớn càng thể hiện mức độ thoả mãn nhu cầu càng cao, động lực
lao động càng được tạo ra.
Sơ đồ 2.2. Sơ đồ tạo động lực

Nhu cầu

Lợi ích

Động lực

Động cơ

(Nguồn: Giáo trình quản trị nguồn nhân lực, Ths. Vương Thị Thanh Trì & Ths.
Nguyễn Thị Hạnh, NXB Đại học Thăng Long)
Để có thể tạo động lực cho người lao động, nhà quản trị cần phải tìm hiểu được
người lao động làm việc nhằm đạt được mục tiêu gì từ đó có những biện pháp khuyến
khích, tạo điều kiện thúc đẩy động cơ lao động và tạo động lực cho người lao động,
phấn đấu vì doanh nghiệp.
2.1.4. Tại sao cần phải tạo động lực lao động
Mục đích của mỗi người làm việc là khác nhau, bởi nhu cầu của mỗi con người là
khác nhau. Không những vậy, tùy theo thời điểm mà các mục đích, nhu cầu này cũng
thay đổi. Nhiệm vụ của nhà quản trị là phải dung hòa những cái khác nhau đó để cùng
hướng tới mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Theo Maslow, nhu cầu của con người luôn thay đổi thì động cơ làm việc của con
người luôn thay đổi theo thời gian. Vì thế trong quá trình làm việc sẽ có một lúc nào đó
động cơ ban đầu không còn đủ sức hấp dẫn với người lao động, họ sẽ rơi vào tình trạng
chán nản, bất mãn dẫn đến làm việc không hiệu quả và rời bỏ doanh nghiệp. Chính vì
6


vậy, các nhà quản trị cần phải nhạy bén, linh hoạt, xác định và dự báo đúng nhu cầu cao
nhất của nhân viên ứng với mỗi thời điểm, từ đó làm cơ sở đưa ra chiến lược mới tạo ra
động lực thúc đẩy người lao động làm việc. Mục tiêu cuối cùng của tạo động lực là:
Sử dụng hợp lý nguồn lao động, tăng cường năng suất lao động, tăng khả năng
cạnh tranh, mở rộng và chiếm lĩnh thị trường.
Đánh thức tiềm năng làm việc của nhân viên, giúp người lao động làm việc
hăng say hơn, có ý thức rách nhiệm hơn với công việc và cống hiến hết sức cho doanh
nghiệp.
Người lao động gắn bó hơn với tổ chức, coi đó như gia đình thứ hai của họ,
như vậy sẽ khiến người lao động có ý thức trung thành với tổ chức.
Làm cho nhân viên được thoả mãn, được tôn trọng trong lao động, giúp họ
thực hiện những khát vọng chính đáng của con người.
Tránh sự nhàm chán và bất mãn của nhân viên đối với doanh nghiệp.
Động viên là chìa khoá để cải thiện kết quả làm việc. "Bạn có thể đưa con ngựa ra
tới tận bờ sông nhưng không thể bắt nó uống nước. Ngựa chỉ uống khi nó khát- và con
người cũng vậy". Con người chỉ làm việc khi người ta muốn hoặc được động viên để
làm việc. Cho dù là cố gắng tỏ ra nổi trội trong công việc hay thu mình trong tháp ngà,
người ta cũng chỉ hành động do bị điều khiển hoặc được động viên bởi chính bản thân
hay từ các nhân tố bên ngoài. Động viên là kỹ năng có và cần phải học và không thể
thiếu của người quản lý nếu doanh nghiệp muốn tồn tại và thành công. Tuy nhiên để đạt
được hiệu quả tốt nhất trong công tác tạo động lực, nhà quản trị cũng cần nắm bắt rõ
được những yếu tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực trong doanh nghiệp.
2.2. Các yếu tố ảnh hưởng tới động lực lao động
Động lực của người lao động không tự nhiên xuất hiện mà là sự kết hợp đồng thời
của các nguồn lực thuộc về phía bản thân người lao động, môi trường sống và làm việc
của người lao động. Như vậy, hành vi có động lực của người lao động trong tổ chức
chịu tác động của nhiều yếu tố và có thể chia thành 4 nhóm sau:
2.2.1. Các yếu tố thuộc về phía bản thân người lao động.
Hệ thống nhu cầu cá nhân: Hành vi của con người là hành động có mục đích nhằm
thỏa mãn những nhu cầu nào đó của bản thân. Mỗi cá nhân khi tham gia vào làm việc
trong một tổ chức đều có mong muốn thỏa mãn những nhu cầu của riêng mình. Các nhu
cầu đó tạo thành hệ thống các nhu cầu của cá nhân, bao gồm cả nhu cầu vật chất và nhu
cầu tinh thần như thu nhập cao, cơ hội thăng tiến, làm công việc phù hợp với năng lực
và sở trường... Nếu khi làm việc tại tổ chức các nhu cầu của họ được thỏa mãn họ sẽ tạo
ra động lực lao động thúc đẩy họ làm việc hăng say, nhiệt tình hết lòng với công việc,
gắn bó lâu dài với tổ chức, nhưng ngược lại nếu nhu cầu không được thỏa mãn họ sẽ
7

Thang Long University Library


không có động lực để phấn đấu làm việc, hiệu quả lao động không cao và có xu hướng
ra khỏi tổ chức để tìm nơi làm việc khác mà tại đó nhu cầu của họ được thỏa mãn. Chính
vì vậy, trước hết người quản lý phải biết được những mong muốn của người lao động
về công việc từ đó có các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của họ thì mới có thể tạo
ra động lực lao động.
Mục tiêu cá nhân: Mục tiêu cá nhân là cái đích hướng tới của mỗi cá nhân, nó định
hướng cho mỗi cá nhân phải làm gì và làm như thế nào để có thể đạt được mục tiêu,
đồng thời nó cũng tạo ra động lực thúc đẩy cá nhân cố gắng nỗ lực để theo đuổi mục
tiêu. Ngoài mục tiêu cá nhân, người lao động còn phải có trách nhiệm làm việc để đạt
được mục tiêu chung của tổ chức. Trong thực tế, nhiều khi mục tiêu cá nhân và mục tiêu
của tổ chức mâu thuẫn do đó nếu không có sự dung hòa thì sẽ không đạt được mục tiêu
của cả hai bên. Vì vậy, vấn đề đặt ra đối với nhà quản lý là phải biết hướng mục tiêu của
cá nhân theo kỳ vọng của tổ chức, làm cho người lao động hiểu và thấy được khi thực
hiện được mục tiêu của tổ chức cũng là để thực hiện được mục tiêu của cá nhân nhằm
thúc đẩy cá nhân nỗ lực vì tổ chức.
Khả năng và kinh nghiệm làm việc: Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng khả năng và
kinh nghiệm của người lao động trong công việc càng cao thì người lao động cảm thấy
tự tin trong công việc và mong muốn được chứng minh năng lực của mình qua kết quả
thực hiện công việc. Ở những người này nhu cầu được cấp trên và đồng nghiệp tôn
trọng, đánh giá cao, được tự chủ trong công việc chiếm vị trí khá quan trọng trong việc
tạo ra động lực lao động. Vì vậy, người quản lý cần phải bố trí những công việc phù hợp
với khả năng sở trường và kinh nghiệm của người lao động để tạo điều kiện cho người
lao động phát huy lợi thế của mình.
Đặc điểm cá nhân người lao động: Giới tính, tuổi tác, tâm lý, tính cách, tôn giáo...
đều có ảnh hưởng tới hành vi làm việc của người lao động. Mỗi người lao động là những
cá thể có các đặc điểm cá nhân khác nhau do đó để sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực
của tổ chức đòi hỏi người quản lý phải quan tâm, nắm bắt và hiểu rõ các yếu tố này từ
đó xây dựng các chính sách quản lý phù hợp để nhằm phát huy được thế mạnh của mỗi
cá nhân đồng thời tạo ra động lực lao động.
Mức sống của người lao động: Bất kỳ người lao động nào khi tham gia vào làm
việc cho một tổ chức nào trước hết đều mong muốn có một mức lương cao. Tuy nhiên
tùy thuộc vào tình trạng kinh tế của mỗi cá nhân mà yếu tố “lương cao” được đánh giá
về mức độ quan trọng khác nhau. Đối với những người lao động có mức thu nhập thấp,
tình trạng kinh tế khó khăn thì họ luôn coi tiền lương là mục tiêu hàng đầu trong khi đó
đối với những người lao động có tình trạng kinh tế khá giả, giàu có thì lương không phải
là mục tiêu làm việc hàng đầu mà thay vào đó là các nhu cầu khác như công việc thú vị,
cơ hội phát triển nghề nghiệp... Hiện nay, thu nhập bình quân đầu người của Việt Nam
8


vẫn còn ở mức thấp nên việc đi làm để có một mức lương cao đáp ứng các nhu cầu sinh
lý hàng ngày vẫn được coi là ưu tiên hàng đầu đối với phần lớn người lao động.
2.2.2. Nhóm yếu tố thuộc về công ty.
Vị thế và vai trò của ngành nghề trong xã hội: Những người lao động làm việc
trong những ngành nghề lĩnh vực mà xã hội quan tâm và đánh giá cao thì họ sẽ cảm thấy
tự hào, yêu công việc, nỗ lực phấn đấu trong công việc. Ngược lại, đối với những công
việc thuộc những lĩnh vực mà xã hội ít quan tâm và không đánh giá cao thì người lao
động có thể không hài lòng với công việc, dễ xuất hiện tâm lý tự ti đối với công việc
đảm nhận, làm giảm động lực làm việc. Do đó để tạo động lực cho người lao động,
người quản lý cần phải có những biện pháp nhằm tạo ra sự hứng thú trong công việc cho
người lao động, tác động tới tâm lý của người lao động để họ thực sự coi trọng và từ
hào đối với công việc đang làm, đồng thời đưa ra những biện pháp nhằm nâng cao vị
thế và hình ảnh, thay đổi cách nhìn nhận của xã hội đối với ngành nghề.
Đặc điểm kỹ thuật công nghệ: Trình độ kỹ thuật công nghệ có tác động không nhỏ
tới động lực làm việc của người lao động. Kỹ thuật công nghệ tiên tiến hiện đại đặt ra
yêu cầu về trình độ của người lao động phải ngày càng được nâng cao mới có thể đáp
ứng được với yêu cầu của công việc. Điều này thúc đẩy người lao động phấn đấu học
tập, tìm tòi nghiên cứu nâng cao trình độ để có thể tồn tại và phát triển nếu không sẽ bị
đào thải. Do đó về phía doanh nghiệp cũng cần phải quan tâm tới công tác đào tạo nâng
cao trình độ cho người lao động, định hướng cho người lao động những kiến thức, kỹ
năng cần được đào tạo cho phù hợp với đặc điểm kỹ thuật công nghệ của doanh nghiệp.
Điều kiện làm việc: Điều kiện làm việc bao gồm các yếu tố như máy móc trang
thiết bị, sự tổ chức và bố trí nơi làm việc, các yếu tố vệ sinh môi trường (khói bụi, tiếng
ồn..), sự phân công hiệp tác trong lao động có tác động lớn tới khả năng làm việc, sức
khỏe, thái độ làm việc và hiệu quả làm việc. Nếu người lao động được làm việc trong
điều kiện làm việc tốt như: trang bị đầy đủ máy móc thiết bị, nơi làm việc được tổ chức
bố trí hợp lý, phương pháp sản xuất hiện đại đem lại năng suất lao động cao, giảm nhẹ
sự nặng nhọc của công việc, đảm bảo an toàn lao động và bảo vệ sức khỏe của người
lao động, bầu không khí tâm lý của tập thể lao động thoải mái, tin tưởng... sẽ làm cho
người lao động cảm thấy yên tâm làm việc, có điều kiện để phát huy sáng tạo trong công
việc đem lại năng suất cao và ngược lại. Do đó, người quản lý phải thường xuyên quan
tâm đến việc tạo ra các điều kiện thuận lợi cho người lao động để tạo họ hăng say làm
việc.
Phong cách quản lý của người lãnh đạo: Trong một tổ chức, người lãnh đạo là
người trực tiếp quản lý và chỉ đạo người lao động do đó phong cách làm việc của người
lãnh đạo có ảnh hưởng lớn đến tâm lý, kết quả làm việc của cấp dưới. Hiện nay, phong
9

Thang Long University Library


cách lãnh đạo có thể chia thành ba loại. Phong cách lãnh đạo độc đoán chuyên quyền là
việc người lãnh đạo đưa ra các quyết định và bắt người lao động phải tuân thủ mà không
được thắc mắc, thường tạo ra cho người lao động tâm lý căng thẳng, thực hiện công việc
như một cái máy, không có động lực làm việc; tuy nhiên lại phát huy hiệu quả trong tình
huống cần quyết định nhanh, quyết đoán. Phong cách lãnh đạo dân chủ là người lãnh
đạo quan tâm thu hút người lao động vào quá trình ra quyết định, tham khảo ý kiến của
người lao động để đưa ra quyết định cuối cùng, tao lập được tinh thần hợp tác nhưng
đôi khi sẽ gặp khó khăn cũng như chậm trễ trong việc ra quyết định nếu người lãnh đạo
không quyết đoán. Phong cách lãnh đạo tự do, người lãnh đạo tăng quyền tự quản cho
cấp dưới bằng việc cho phép cấp dưới đưa ra các quyết định, giảm chi phí quản lý trung
gian, tuy nhiên nếu cấp dưới không đủ năng lực và sự cam kết với tổ chức thì sẽ đem lại
thiệt hại cho tổ chức.
Mỗi phong cách lãnh đạo đều có những ưu nhược điểm riêng do đó người lãnh đạo
cần xác định cho mình một phong cách lãnh đạo phù hợp để thúc đẩy nhân viên trong
công việc nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Văn hóa doanh nghiệp: Văn hóa doanh nghiệp được tạo ra từ tổng thể mục tiêu,
chính sách quản lý, mối quan hệ nhân sự, bầu không khí làm việc, phong cách làm việc,
những biểu tượng vật chất và tinh thần như bài hát, trang phục, những nghi thức... tạo
nên cho doanh nghiệp bản sắc riêng, các giá trị, niềm tin, lối sống và cách thức hành
động cũng như thái độ hành vi của người lao động. Doanh nghiệp nào có văn hóa doanh
nghiệp mạnh sẽ giúp các thành viên trong doanh nghiệp gắn bó với nhau hơn, hiểu nhau
hơn, tạo ra tinh thần làm việc tự giác, đồng nghiệp thân thiện hợp tác cùng nhau làm
việc nhằm đạt mục tiêu chung của tổ chức.
Các chính sách quản lý nhân sự: Bao gồm các khía cạnh từ tuyển mộ, tuyển chọn,
bố trí nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, thù
lao lao động, an toàn vệ sinh lao động có ảnh hưởng lớn tới động lực lao động. Các
chính sách quản lý nhân sự đúng đắn và hợp lý không những giúp người quản lý có thể
điều hành doanh nghiệp một cách có hiệu quả nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức mà
còn đảm bảo các quyền lợi cũng như mong đợi của người lao động từ đó ảnh hưởng đến
động lực làm việc của người lao động. Nếu người lao động được làm việc trong một
môi trường an toàn, trả lương cao tương xứng với kết quả thực hiện công việc, có cơ hội
thăng tiến và học tập, được đối xử công bằng, được tạo điều kiện để phát huy năng lực
sở trường... họ sẽ gắn bó với công ty, nỗ lực hết mình để đóng góp cho công ty. Ngược
lại, nếu các chính sách quản lý nhân sự không hợp lý hoặc không được thực hiện tốt mà
không có sửa đổi thì về lâu dài người lao động có thể sẽ cảm thấy bất mãn, giảm động
lực lao động thậm chí rời bỏ doanh nghiệp để tìm đến những nơi làm việc khác tốt hơn.

10


Do đó để tạo động lực làm việc cho người lao động thì cần phải xây dựng các chính sách
quản lý nhân sự khoa học, rõ ràng, linh hoạt mềm dẻo, đảm bảo công bằng.
Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức là hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ, báo cáo
và quyền lực nhằm duy trì sự hoạt động của tổ chức. Cơ cấu tổ chức có vai trò quyết
định đến toàn bộ hoạt động của tổ chức. Cơ cấu tổ chức hợp lý, gọn nhẹ, ít đầu mối,
quyền hạn và trách nhiệm của mỗi bộ phận cũng như mỗi thành viên được phân chia rõ
ràng, linh hoạt, không chồng chéo, phù hợp với yêu cầu của tổ chức sẽ giúp thực hiện
nhiệm nhanh chóng, hiệu quả cao, đồng thời làm cho người lao động thấy rõ được vị trí
của mình trong tổ chức và từ đó họ sẽ chủ động và cam kết trong công việc. Ngược lại,
nếu cơ cấu tổ chức không hợp lý, nhiều đầu mối, nhiều bộ phận chồng chéo nhau sẽ dẫn
đến sự trì trệ, kém hiệu quả.
2.2.3. Nhóm yếu tố thuộc về công việc người lao động đảm nhận.
Công việc mà người lao động đảm nhận: Người lao động có hứng thú, có động lực
làm việc khi họ được bố trí làm những công việc phù hợp với năng lực sở trường, có cơ
hội sử dụng kiến thức, kỹ năng vào trong công việc, được tự chủ trong công việc và
nhận được phản hồi kết quả làm viêc, được hưởng những quyền lợi xứng đáng khi hoàn
thành tốt công việc được giao. Tuy nhiên, cùng với thời gian làm việc lâu dài, công việc
trở nên quen thuộc với người lao động, nhiệm vụ lặp đi lặp lại sẽ làm xuất hiện sự nhàm
chán dẫn đến làm giảm và triệt tiêu động lực của người lao động. Vì thế để công việc
luôn tạo ra sự hứng thú cho người lao động thì người quản lý cần phải quan tâm tới hoạt
động phân tích và thiết kế công việc sao cho các nhiệm vụ phải được thiết kế cụ thể,
mang tính thách thức, trách nhiệm phải được xác định rõ ràng, bố trí công việc phù hợp
với năng lực, sở trường của người lao động để họ có thể phát huy tối đa năng lực.
2.2.4. Nhóm yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài.
Pháp luật của chính phủ: Đặc biệt là luật lao động là cơ sở pháp lý nhằm bảo đảm
quyền lợi và nghĩa vụ của các bên trong quan hệ lao động. Luật pháp càng nghiêm minh
và có hiệu lực càng cao thì sẽ người lao động sẽ càng yên tâm làm việc vì quyền lợi của
họ được pháp luật bảo vệ, họ không sợ bị giới chủ bóc lột sức lao động, bắt ép vô lý từ
đó tạo ra động lực cho họ làm việc. Để làm được điều này, chính phủ và các cơ quan
liên ngành phải không ngừng nghiên cứu và hoàn thiện hệ thống pháp luật ngày một
hiệu quả hơn.
Hệ thống phúc lợi xã hội: Hệ thống phúc lợi xã hội có vai trò đảm bảo và hỗ trợ
một phần cuộc sống cho người lao động sau khi về hưu hoặc do tai nạn lao động, bệnh
nghề nghiệp, thai sản.... Khi hệ thống phúc lợi xã hội ngày càng phát triển thì đời sống
của người lao động ngày càng được đảm bảo. Khi người lao động được đóng bảo hiểm

11

Thang Long University Library


xã hội đầy đủ thì họ sẽ cảm thấy yên tâm hơn phần nào đối với cuộc sống sau khi về hưu
từ đó họ sẽ chú tâm hơn với công việc, làm việc có động lực và đat hiệu quả cao hơn.
Các giá trị văn hóa và truyền thống dân tộc: Ở những nước châu Âu như Anh, Mỹ
thì chủ nghĩa cá nhân được đề cao, các cá nhân trước hết là quan tâm đến lợi ích của
chính bản thân mình trước rồi mới đến những người thân thiết. Họ coi trọng sự cố gắng
phấn đấu của chính bản thân, muốn khẳng định mình bằng chính năng lực, do đố sự liên
kết và tính tập thể trong lao động không cao. Trong khi đó ở phương Đông, con người
lại có xu hướng đề cao tinh thần tập thể, mong muốn sự hợp tác, liên kết, hỗ trợ, che chở
lẫn nhau. Sự khác biệt này có ảnh hưởng đến tinh thần và thái độ làm việc của người lao
động. Do đó, khi xây dựng chính sách quản lý nguồn nhân lực cần phải quan tâm đến
khía cạnh giá trị văn hóa và truyền thống dân tộc.
2.3. Một số thuyết tạo động lực lao động
Động lực lao động là một trong những vấn đề mà nhiều nhà quản lý cũng như nhà
khoa học quan tâm. Có rất nhiều lý thuyết cũng như những bàn luận xung quanh khái
niệm này. Tựu chung lại là những học thuyết sau:
2.3.1. Học thuyết về nhu cầu của Maslow:
Lý thuyết này do nhà tâm lý học người Mỹ Abraham Maslow đưa ra vào năm 1954
nhấn mạnh đến hai tiền đề cơ bản:
- Trong con người luôn tồn tại ham muốn, với những nhu cầu phụ thuộc vào những
gì chúng ta đã có. Chỉ những nhu cầu chưa được thoả mãn mới có thể ảnh hưởng tới
hành vi. Nói cách khác, một nhu cầu đã được thoả mãn không phải là một động cơ.
- Các nhu cầu của con người được sắp xếp theo thứ bậc từ bậc thấp tới bậc cao.
Nhìn chung, chưa thể xuất hiện những nhu cầu bậc cao nếu như các nhu cầu bậc thấp
chưa được thoả mãn.
Từ hai tiền đề trên, Maslow chia nhu cầu của con người thành năm cấp và sắp xếp
chúng trong một hệ thống gọi là thứ bậc của các nhu cầu, do có mức độ quan trọng khác
nhau.
Theo Maslow nhu cầu của con người được sắp xếp theo thứ tự gồm 5 cấp bậc khác
nhau.

12


Sơ đồ 2.3. Sơ đồ nhu cầu của con người theo quy tắc 6 chữ: Tự - Trọng - Giao tiếp An - Sinh

(Nguồn: Giáo trình quản trị nguồn nhân lực, Ths. Vương Thị Thanh Trì & Ths.
Nguyễn Thị Hạnh, NXB Đại học Thăng Long)
1. Những nhu cầu sinh lý: Loại nhu cầu này gồm có những nhu cầu quan trọng nhất
của cơ thể con người, đó là nhu cầu về ăn, uống, mặc... Trong mỗi con người những
nhu cầu sinh lý sẽ chi phối khi chúng không được thoả mãn. Theo Maslow, người
ta thường cố gắng thoả mãn các nhu cầu sinh lý trước các nhu cầu khác.
2. Những nhu cầu an ninh, an toàn: Khi những nhu cầu sinh lý đã được thoả mãn với
một mức độ nào đấy, thì những nhu cầu cao cấp hơn sẽ trở nên quan trọng. Những
nhu cầu an toàn bao gồm nhu cầu về sự an toàn thân thể và sự ổn định trong cuộc
sống, nhu cầu trách khỏi sự đau đớn, sự đe doạ của bệnh tật... Theo quan điểm
quản trị thì những nhu cầu an toàn thể hiện ra ở sự cố gắng của công nhân viên
nhằm được đảm bảo có việc làm ổn định và có các phụ cấp.
3. Các nhu cầu quan hệ giao tiếp: Là những nhu cầu về tình bạn, tình yêu, tình cảm
gia đình, họ hàng và các nhu cầu hội nhập vào cuộc sống xã hội. Những nhu cầu
này được xếp trên các nhu cầu sinh học và nhu cầu an toàn, tức là ở mức thứ ba
trong hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow.
4. Các nhu cầu được tôn trọng: Là các nhu cầu ý thức rõ tầm quan trọng của mình
trong những người khác, nhu cầu về sự quý trọng thật sự của mọi người đối với
mình. Để thoả mãn những nhu cầu này, người ta tìm mọi cơ hội để thành đạt, được
thăng chức, có uy tín và địa vị để khẳng định khả năng và giá trị của mỗi người.
13

Thang Long University Library


5. Các nhu cầu tự thể hiện mình: Là các nhu cầu tự mình có thể làm những gì mình
muốn mà không phụ thuộc vào người khác. Người đạt đến nhu cầu này có thể làm
chủ được chính mình và có khả năng chi phối được người khác.
Qua đây ta có thể thấy rằng một nhu cầu cao hơn chỉ phát sinh khi các nhu cầu bậc
thấp được đáp ứng ở một mức độ nào đó. Đặc biệt, khi nhu cầu sinh lý chưa được đáp
ứng ở mức độ tối thiểu (như chưa đủ ăn, mặc chưa đủ ấm...) thì các nhu cầu khác cũng
ít phát sinh.
Học thuyết Maslow có thể phát biểu rằng: mặc dù không một nhu cầu nào có thể
được thoả mãn một cách triệt để song nhu cầu được thỏa mãn một cách căn bản không
còn tạo ra động lực nữa.
Theo học thuyết này, đặt ra cho các nhà quản lý cần phải nắm vững các nhu cầu
của người lao động, trước tiên là thoả mãn nhu cầu sinh lý của con người, sau đó sẽ nâng
dần lên các nhu cầu cao hơn.
2.3.2. Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adam
Công bằng là yếu tố quan tâm đặc biệt của người lao động, họ luôn so sánh những
gì họ đã đóng góp cho doanh nghiệp với những gì mà họ nhận được từ doanh nghiệp,
đồng thời họ còn so sánh những gì mà họ nhận được với những gì mà người khác nhận
được.
Học thuyết về sự tăng cường tính tích cực của Skinner Thuyết này cho rằng hành
vi thúc đẩy của một người là một hành vi hiểu biết và chịu ảnh hưởng bởi phần thưởng
hay hình phạt mà người đó nhận được trong một tình huống tương tự đã trải qua trước
đây.
Học thuyết đề cập đến vai trò của thưởng, phát đối với hành vị của người lao động,
nội dung của học thuyết chính là: Những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp
lại, còn những hành vi không được thưởng (hoặc bi phạt) sẽ có xu hướng không được
lặp lại. Đồng thời, khoảng thời gian giữa thời điểm xẩy ra hành vi và thời điểm thưởng
phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu.
Mặc dù, phạt có tác dụng loại trừ những hành vi ngoài ý muốn của người quản lý
nhưng nó có thể gây ra những hậu quả tiêu cực và ít đem lại hiệu quả hơn thưởng.
Do đó, người quản lý cần quan tâm đến các thành tích tốt và khen thưởng kịp thời
và đích đáng cho các thành tích đó. Có như vậy người lao động mới cảm thấy mình được
quan tâm, thấy được tầm quan trọng của mình trong công việc.
Việc so sánh sự công bằng của một nhân viên bằng cách xem xét hay quan sát đầu
vào và các kết quả được thể hiện ở sơ đồ sau:

14


Sơ đồ 2.4. So sánh sự công bằng

(Nguồn: Giáo trình quản trị nguồn nhân lực, Ths. Vương Thị Thanh Trì & Ths.
Nguyễn Thị Hạnh, NXB Đại học Thăng Long)
So sánh sự công bằng của một nhân viên bằng cách xem xét hay quan sát đầu
vào và các kết quả.
Sau khi so sánh, nếu nhân viên đó nhận thấy có sự bất công thì họ có thể sử dụng
một số phương pháp có thể nhằm giảm bớt sự bất công:
- Từ bỏ công việc đó.
- Thay đổi đầu vào được dành cho công việc đó.
- Thay đổi những kết quả đầu ra bằng cách yêu cầu một mức tiền công cao hơn
hoặc phụ cấp nhiều hơn...
- Thay đổi cách nhận thức về những kết quả công việc đã thu được.

15

Thang Long University Library


2.3.3. Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom
Sơ đồ 2.5. Mô hình kỳ vọng đơn giản hóa

Động
viên

Khen
thưởng

Nỗ lực

Hiệu quả
công việc

(Nguồn: Giáo trình quản trị nguồn nhân lực, Ths. Vương Thị Thanh Trì & Ths.
Nguyễn Thị Hạnh, NXB Đại học Thăng Long)
Học thuyết này được V.Vroom xây dựng dựa trên một số yếu tố tạo động lực trong
lao động như: tính hấp dẫn của công việc, mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng, mối
liên hệ giữa nỗ lực quyết tâm với kết quả lao động của họ. Victor Vrom nhấn mạnh rằng
động lực là chức năng của sự kỳ vọng của cá nhân, mà cụ thể một sự nỗ lực nhất định
sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ mang lại những kết quả hoặc
phần thưởng như mong muốn. Các cá nhân tham gia vào quá trình lao động đều hy vọng
sẽ đạt được một thành tích nhất định nào đó, thành tích đó thể hiển ở kết quả, phần
thưởng mà cá nhân đó đạt được.
Học thuyết này cho rằng, người lao động khi đóng góp sức lực của mình cho tổ
chức luôn mong muốn kết quả làm việc của họ được ghi nhận, đánh giá đúng và có được
kết quả như mục tiêu đặt ra. Do đó, các nhà quản lý cần phải làm cho người lao động
hiểu được khi người lao động nỗ lực làm việc và đạt được một thành tích nào đó thì sẽ
đạt được phần thưởng nhất định. Mặt khác, các nhà quản lý cần tạo nên sự hấp dẫn của
của các kết quả, các phần thưởng đó thông qua mối quan hệ: nỗ lực cá nhân – thành tích
– kết quả - phần thưởng. Sự kỳ vọng kết hợp với sự đam mê trong mỗi bản thân người
lao động sẽ tạo ra đông lực giúp họ vượt qua tất cả để đạt được một thành tích mà họ
mong muốn.

16


2.3.4. Lý thuyết hai nhân tố của F.Herzbert
Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg chia các yếu tố tạo
động lực cho người lao động thành hai loại: Yếu tố duy trì - thuộc về sự thỏa mãn bên
ngoài, và yếu tố thúc đẩy - thỏa mãn bên trong.
Năm 1959, F.Herzberg sau khi tiến hành các cuộc phỏng vấn với người lao động
ở nhiều ngành khác nhau đã rút ra nhiều kết luận rất bổ ích. Ông chia các nhu cầu của
con người thành 2 loại độc lập và có ảnh hưởng tới hành vi con người theo những cách
khác nhau.
Herzberg phân thành 2 nhóm yếu tố: yếu tố động viên (yếu tố thoả mãn) và yếu tố
duy trì (yếu tố không thoả mãn).
* Những yếu tố về môi trường: Có khả năng làm giảm động cơ làm việc nếu như
không được thỏa mãn, nhưng ngược lại, trong trường hợp được thỏa mãn thì động cơ
làm việc cũng không tăng lên mấy.
* Những yếu tố động viên: Có khả năng động viên khi chúng được thỏa mãn.
Nhưng khi không được thỏa mãn thì động cơ làm việc cũng không giảm. Những yếu tố
về môi trường có khả năng gây ra sự không thỏa mãn.
Bảng 2.1. Lý thuyết hai nhân tố của F.Herzbert

(Nguồn: Giáo trình quản trị nguồn nhân lực, Ths. Vương Thị Thanh Trì & Ths.
Nguyễn Thị Hạnh, NXB Đại học Thăng Long)

17

Thang Long University Library


2.4. Nội dung cơ bản của tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp
2.4.1. Xác định nhu cầu của người lao động
Theo Maslow, con người luôn bị chi phối bởi 5 nhóm nhiều nhu cầu có thứ bậc từ
thấp đến cao, nhưng trong đó nhu cầu mạnh nhất tại một thời điểm nhất định sẽ dẫn đến
hành động của con người và khi một nhu cầu được thỏa mãn thì nó không còn tạo ra
động lực nữa, khi đó một nhu cầu khác trở nên mạnh hơn và trở thành động lực thôi thúc
người lao động hành động. Hành vi làm việc của người lao động cũng để nhằm đạt được
thỏa mãn nhu cầu của bản thân như có mức lương cao, có cơ hội thăng tiến, được người
khác tôn trọng... Vì vậy, để tạo động lực cho người lao động hăng say làm việc trước
tiên phải xác định được nhu cầu, mong muốn của người lao động đối với công việc là
gì, đặc biệt là phải xác định được nhu cầu nào đang là ưu tiên hàng đầu của người lao
động để từ đó có những biện pháp thỏa mãn nhu cầu đó một cách phù hợp.
Trong tập thể, mỗi người lao động là những cá nhân khác nhau về, giới tính, tuổi
tác, vị trí, trình độ chuyên môn và chính những đặc điểm khác nhau này sẽ tạo ra sự
khác nhau về nhu cầu cũng như mong muốn đối với công việc của mỗi người lao động.
Ví dụ như nhu cầu của một nhân viên trẻ mới ra trường là lương cơ bản cao, được làm
công việc yêu thích và thỏa mãn cao trong khi đó nhu cầu của một nhân viên làm việc
lâu năm có nhiều kinh nghiệm bao gồm thưởng tiền hàng năm, sự an toàn của vị trí làm
việc, sự thăng tiến đều đặn, trách nhiệm đối với công việc, vị trí trong nhóm làm việc.
Do đó để tạo động lực một cách hiệu quả thì cần phải xác định xem trong số các của
người lao động nhu cầu nào đang là nhu cầu cấp thiết nhất của đại bộ phận người lao
động trong công ty và sau đó phải phân loại nhu cầu theo từng nhóm đối tượng như nhu
cầu của lao động quản lý, nhu cầu của công nhân, nhu cầu của lao động nam, lao động
nữ... từ đó xây dựng kế hoạch công tác tạo động lực một cách hợp lý, thỏa mãn những
nhu cầu cấp bách trước, có sự ưu tiên thỏa mãn nhu cầu nào trước, nhu cầu nào sau.
Nhu cầu của người lao động có thể xác định thông qua phương pháp điều tra bằng
bảng hỏi với hệ thống các câu hỏi được thiết kế sẵn hoặc thông qua phương pháp phỏng
vấn, trao đổi trực tiếp với người lao động. Trên cơ sở kết quả thu thập được cần tiến
hành phân loại nhu cầu của người lao động theo các nhóm đối tượng từ đó có thể thiết
kế các biện pháp phù hợp nhằm thỏa mãn nhu cầu của từng nhóm đối tượng.
2.4.2. Thiết kế các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động
Dựa trên kết quả của công tác xác định nhu cầu của người lao động, doanh nghiệp
sẽ tiến hành xây dựng các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động từ đó
tạo ra động lực làm việc cho người lao động hướng tới hoàn thành mục tiêu của tổ chức.
Các biện pháp tạo động lực cho người lao động thông qua việc thỏa mãn nhu cầu
của người lao động bao gồm:
18


2.4.2.1. Xây dựng hệ thống tiền lương thỏa đáng và công bằng.
Tiền lương là yếu tố rất quan trọng mà bất kỳ người lao động nào cũng quan tâm
vì nó là công cụ giúp con người thỏa mãn những nhu cầu cơ bản của người lao động, đó
là nhu cầu sinh lý trong hệ thống nhu cầu của Maslow. Mặt khác, tiền lương không chỉ
thể hiện giá trị công việc, mà nó còn thể hiện giá trị, địa vị của người lao động trong gia
đình, trong tổ chức và xã hội.
Để tiền lương thực sự trở thành một công cụ tạo động lực cho người lao động thì
hệ thống của doanh nghiệp phải đảm bảo các yêu cầu sau:
- Trước hết phải đảm bảo tuân thủ theo những qui định về tiền lương của nhà nước
đó là tiền lương của người lao động không được thấp hơn tiền lương tối thiểu chung của
nhà nước, người lao động phải được hưởng các chế độ phụ cấp, tiền lương làm thêm
giờ, tiền lương làm vào các ngày nghỉ và các chế độ khác theo qui định của nhà nước.
- Tiền lương được xác định trên cơ sở thỏa thuận giữa người lao động và người sử
dụng lao động căn cứ vào vị trí công việc, mức độ phức tạp của công việc, phạm vi trách
nhiệm của công việc và những yêu cầu về trình độ, kỹ năng kinh nghiệm của người thực
hiện công việc.
- Tiền lương, tiền công chi trả cho người lao động phải được xác định dựa trên kết
quả thực hiện công việc của người lao động sao cho xứng đáng với những đóng góp của
người lao động nhằm đảm bảo sự công bằng trong tiền lương. Muốn vậy, cần phải xây
dựng hệ thống đánh giá hiệu quả và đáng tin cậy, phản ánh chính xác kết quả thực hiện
công việc của người lao động.
2.4.2.2. Xây dựng hệ thống khen thưởng phù hợp.
Khen thưởng cũng là biện pháp tạo động lực cho người lao động. Hình thức khen
thưởng thông qua tiền thưởng, phần thưởng không những thỏa mãn một phần nào đó
nhu cầu vật chất của người lao động mà còn có tác dụng kích thích tinh thần của người
lao động, thể hiện sự đánh giá, ghi nhận năng lực và những đóng góp của người lao
động. Người lao động được khen thưởng sẽ cảm thấy hào trước doanh nghiệp và đồng
nghiệp do đó sẽ có động lực để cố gắng phấn đấu hơn nữa trong công việc.
Do đó hệ thống khen thưởng được xây dựng phải đảm bảo các yêu cầu sau:
- Khen thưởng phải gắn liền với kết quả thực hiện công việc của người lao động.
Việc bình chọn, xét duyệt người được thưởng phải được tiến hành công khai, nghiêm
túc, nhằm đảm bảo sự công bằng và chọn được đúng người xứng đáng. Người được
khen thưởng phải là những người như hoàn thành xuất sắc công việc được giao, có
những phát minh sáng kiến đem lại nhiều lợi ích cho công ty.
- Việc khen thưởng cần tiến hành kịp thời và đúng lúc, thời gian khen thưởng tiến
hành sau khi người lao động có hành vi được thưởng càng sớm càng tốt.
19

Thang Long University Library


- Phải làm cho người lao động thấy rằng những nỗ lực của họ trong công việc sẽ
đem lại kết quả cao và với kết quả đó họ sẽ được nhận phần thưởng xứng đáng. Đồng
thời hình thức thưởng đưa ra phải phải đa dạng và có ý nghĩa thỏa mãn nhu cầu nào đó
mà cá nhân người lao động đang theo đuổi. Các tiêu chuẩn xét thưởng phải cụ thể, rõ
ràng, hợp lý, không được quá khó dẫn đến tâm lý chán nản cho người lao động nếu
không đạt được hoặc quá dễ dẫn đến tâm lý coi thường, không phấn đấu. Mức thưởng
phải hợp lý, có tác dụng kích thích không được quá cao hoặc quá thấp.
2.4.2.3. Xây dựng hệ thống phúc lợi hấp dẫn.
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được chi trả dưới dạng hỗ trợ cuộc sống cho
người lao động. Các loại phúc lợi có ý nghĩa lớn trong việc đảm bảo cuộc sống cho
người lao động cũng như góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người
lao động, làm cho họ yên tâm làm việc, dành nhiều thời gian hơn trong công việc, gắn
bó hơn với tổ chức từ đó đưa đến kết quả là tăng năng suất lao động. Do đó, trước hết
doanh nghiệp phải thực hiện nghiêm chỉnh các phúc lợi bắt buộc theo qui định của nhà
nước như bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội nhằm thỏa mãn phần nào nhu cầu an toàn của
người lao động. Hơn nữa, doanh nghiệp nên nghiên cứu xây dựng và nâng cao chất
lượng các chương trình phúc lợi tự nguyện để có thể hỗ trợ tốt hơn nữa cuộc sống của
người lao động ví dụ như chương trình xây dựng nhà ở cho người lao động hoặc cho
người lao động vay tiền với lãi xuất thấp hoặc không lấy lãi... Đồng thời chương trình
phúc lợi phải được xây dựng rõ ràng, thực hiện một cách công bằng và bình đẳng đối
với tất cả mọi người.
2.4.2.4. Tăng cường tính hấp dẫn của công việc thông qua thiết kế và thiết kế lại công
việc
Cùng với thời gian, yêu cầu của sản xuất kinh doanh ngày càng thay đổi đòi hỏi
công việc cũng phải được thiết kế, thay đổi lại cho phù hợp nhằm tạo thuận lợi cho quá
trình sản xuất kinh doanh. Mặt khác, sau một thời gian làm việc, người lao động sẽ quen
và thành thạo trong công việc, nhưng nếu công việc cứ lặp lại sẽ dẫn đến tạo cho người
lao động có tâm lý nhàm chán, không có động lực cố gắng làm việc. Do đó đặt ra yêu
cầu phải thiết kế và thiết kế lại công việc nhằm tạo ra sự mới mẻ trong công việc và đem
lại sự hứng thú với công việc cho người lao động. Thiết kế và thiết kế lại công việc cũng
là một biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu tự hoàn thiện của người lao động, tạo điều
kiện cho người lao động phát huy năng lực.
Bên cạnh công tác thiết kế công việc cũng cần phải quan tâm đến công tác bố trí
công việc nhằm đảm bảo sự phù hợp giữa người lao động và công việc vì nếu bố trí
không hợp lý sẽ không phát huy được năng lực của người lao động dẫn đến lãng phí
nguồn nhân lực đồng thời còn tạo ra tâm lý chán nản, sự bất mãn của người lao động,
20


ghét bỏ công việc và thậm chí là sự rời bỏ doanh nghiệp. Để sử dụng hiệu quả nguồn
nhân lực, phát huy được năng lực, trình độ, kinh nghiệm của người lao động vào công
việc nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức đòi hỏi phải có sự bố trí công việc phù hợp
với năng lực, sở trường của bản thân người lao động, phù hợp với những kiến thức kỹ
năng mà họ được đào tạo. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng có thể tiến hành luân phiên
thay đổi công việc cho người lao động, chuyển người lao động từ một công việc này
sang làm một công việc khác, nhằm tránh sự nhàm chán trong công việc, đồng thời tạo
điều kiện cho người lao động học hỏi được những kinh nghiệm trong những lĩnh vực
khác, tạo ra sự mới mẻ, thách thức trong công việc cho người lao động.
2.4.2.5. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm tăng khả năng thích ứng của người
lao động với sự phát triển của môi trường.
Trong điều kiện của môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng, đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực trở thành một yếu tố quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của
tổ chức. Bên cạnh đó, người lao động được đào tạo, có năng lực, có trình độ cao thì sẽ
tiếp cận nhanh với sự thay đổi của môi trường, nhanh chóng xác định được mục tiêu và
thực hiện công việc với hiệu quả cao hơn. Ngày nay sự cạnh tranh của các doanh nghiệp
không còn là sự cạnh tranh về vốn, về tài nguyên mà chính là sự cạnh tranh về nguồn
nhân lực. Nguồn nhân lực có trình độ cao sẽ giúp doanh nghiệp giảm chi phí khấu hao
vô hình về công nghệ. Vì vậy, doanh nghiệp cần phải tạo điều kiện đào tạo, bồi dưỡng
nâng cao kiến thức, kỹ năng cho người lao động, xây dựng chương trình đào tạo có chất
lượng cao, phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động, bù đắp được những
thiếu hụt về mặt kiến thức, kỹ năng của người lao động. Ngoài ra có thể tạo điều kiện
cho người lao động học tập thông qua việc hỗ trợ kinh phí, bố trí thời gian làm việc linh
hoạt. Đặc biệt là phải quan tâm đến vấn đề sử dụng sau đào tạo để nhằm tận dụng được
những kiến thức kỹ năng người lao động được đào tạo vào thực hiện mục tiêu của doanh
nghiệp.
2.4.2.6. Tạo cơ hội thăng tiến đối với những người lao động có đóng góp.
Xây dựng “nấc thang thăng tiến, phát triển” trong nghề nghiệp. Có thể nói, đa phần
người lao động đều có khao khát tìm kiếm cơ hội thăng tiến phát triển trong nghề nghiệp
vì sự thăng tiến chính là cách để khẳng định vị thế trong doanh nghiệp và trước đồng
nghiệp, thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng của người lao động. việc đề bạt và tạo cơ hội
cho người lao động được thăng tiến vào những vị trí làm việc có chức vụ cao hơn, với
quyền hạn và trách nhiệm lớn hơn có tác động khuyến khích người lao động vì điều đó
không chỉ thể hiện sự ghi nhận của tổ chức đối với những thành tích người lao động đạt
được mà còn thể hiện sự tạo điều kiện của tổ chức cho các cá nhân phát huy hết khả
năng của chính mình.
21

Thang Long University Library


Để thực hiện công tác này một cách có hiệu quả thì người quản lý cần phải vạch
ra những nấc thang vị trí nhảy vọt kế tiếp trong nghề nghiệp của người lao động, đồng
thời phải xây dựng các chương trình đào tạo phù hợp đi kèm nhằm bồi dưỡng cho người
lao động những kiến thức kỹ năng cần thiết cho nhiệm vụ mới.
Việc thăng chức phải được xem xét một cách nghiêm túc, công bằng, tiến hành
công khai trong tập thể lao động dựa trên những đóng góp, thành tích và kết quả thực
hiện công việc và năng lực của người lao động nhằm đề bạt đúng người phù hợp với vị
trí công việc và được mọi người ủng hộ.
2.4.2.7. Tạo môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi.
Môi trường và điều kiện làm việc là nơi mà người lao động phải tiếp xúc hàng
ngày, nó có ảnh hưởng lớn đến khả năng làm việc, sức khỏe, thái độ lao động và hiệu
quả công việc của người lao động. Môi trường và điều kiện làm việc tốt sẽ làm cho
người lao động yên tâm làm việc, có nhiều điều kiện để phát huy năng lực. Ngược lại,
môi trường và điều kiện làm việc không tốt sẽ khiến cho người lao động làm việc trong
tâm lý căng thẳng, bất an, mệt mỏi cả về thể lực lẫn tinh thần, chán nản và bất mãn trong
công việc. Do đó để duy trì trạng thái làm việc tốt cho người lao động cần phải cung cấp
cho họ một môi trường làm việc với đầy đủ các trang thiết bị máy móc phục vụ cho công
việc, nơi làm việc được thiết kế và bố trí một cách khoa học nhằm tạo điều kiện tối đa
cho người lao động thực hiện công việc. Cung cấp đủ các trang thiết bị bảo hộ lao động
đảm bảo đạt tiêu chuẩn nhằm bảo vệ sức khỏe của người lao động, đảm bảo cho người
lao động luôn được làm việc trong môi trường an toàn, điều kiện sức khỏe tốt, tinh thần
thoải mái...
Xây dựng một bầu không khí lao động tập thể thân thiện, hợp tác, chia sẻ những
thông qua các hoạt động làm việc nhóm như tổ chức các phong trào thi đua, đoàn thể,
các phong trào thể thao, văn nghệ, tham quan dã ngoại... tại đó người lao động có cơ hội
tiếp xúc giao lưu, hiểu hơn về nhau, trao đổi, học hỏi các kiến thức kinh nghiệm từ
những người khác, chia sẽ những niềm vui, nỗi buồn, những khó khăn trong công việc
cũng như trong cuộc sống. Khi đó người lao động sẽ cảm thấy gắn bó với tổ chức với
đồng nghiệp hơn, yêu thích công việc hơn, làm việc với tinh thần thoải mái, có mối quan
hệ thân thiết giữa nhữn người lao động, hợp tác giúp đỡ lẫn nhau vì mục tiêu chung của
tổ chức.
2.4.3. Đo lường mức độ thỏa mãn của người lao động trong doanh nghiệp
Sau khi tiến hành tạo động lực cho người lao động thông qua việc áp dụng các biện
pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động cần phải tiến hành đo lương và đánh
giá mức độ thỏa mãn nhu cầu của người lao động từ đó có những sự điều chỉnh phù hợp
kịp thời để duy trì và tăng động lực làm việc của người lao động.
22


Động lực làm việc của người lao động có thể được đo lường gián tiếp thông qua
các chỉ tiêu năng suất lao động, doanh thu, lợi nhuận, tỷ lệ bỏ việc, sa thải, luân chuyển
công việc… Người lao động làm việc có động lực thì luôn hăng say, cố gắng phấn đấu,
gắn bó với công việc với công ty, luôn tìm tòi cải thiện và nâng cao kết quả thực hiện
công việc từ đó góp phần tăng doanh thu, giảm chi phí, tăng lợi nhuận, giảm tỷ lệ bỏ
việc, chuyển cơ quan.
Tuy nhiên có trường hợp doanh thu lợi, nhuận giảm có thể có rất nhiều lý do, trong
đó động lực cũng có thể làm một trong số những nguyên nhân đó. Để tìm và đánh giá
xem động lực có phải là một trong những nguyên nhân ảnh hưởng đến kết quả sản xuất
kinh doanh của công ty hay không cần phải tiến hành điều tra bằng bảng hỏi về mức độ
thỏa mãn của người lao động có thể được tiến hành bằng phương pháp điều tra bằng
bảng hỏi gồm các câu hỏi được thiết kế để nhằm thu thập được sự đánh giá về mức độ
thỏa mãn của người lao động đối với các khía cạnh công việc mà họ đang thực hiện.
Từ việc xử lý và phân tích các kết quả thu tổng hợp từ bảng hỏi sẽ đánh giá được
các biện pháp tạo động lực mà doanh nghiệp đang áp dụng có hiệu quả không, có thỏa
mãn được hay không những nhu cầu trong công việc mà người lao động đang theo đuổi
và thỏa mãn ở mức độ nào từ đó có những điều chỉnh hiệu quả hơn.
Sau khi đo lường mức độ thỏa mãn nhu cầu của người lao động và đưa ra các biện
pháp điều chỉnh cần phải quay lại tiếp tục xác định nhu cầu của người lao động vì lúc
này có những nhu cầu cũ của người lao động đã được thỏa mãn thì những nhu cầu mới,
ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện và tác động đến hành vi lao động của họ. Tiếp theo lại
thiết kế các biện pháp thỏa mãn nhu cầu nhu cầu mới, đo lường mức độ thỏa mãn nhu
cầu. Quá trình trên phải được tiến hành lặp đi lặp lại liên tục để luôn đảm bảo xác định
đúng nhu cầu của người lao động và đưa ra các biện pháp tạo động lực hiệu quả
2.5. Kinh nghiệm tạo động lực cho người lao động ở một số doanh nghiệp trong và
ngoài nước
Kinh nghiệm của Tập đoàn First Horizon.
Tập đoàn First Horizon luôn nỗ lực tìm kiếm nhiều cách thức khác nhau để nhằm
tăng lợi ích cho các nhân viên trong công ty. Một trong những cách thức đã mang lại
hiệu quả cao đó là chương trình làm việc bán thời gian Prime Time được thực hiện với
sự giám sát chặt chẽ của các nhà quản trị cấp cao và có đến 90% nhân viên của hãng có
thể tham gia chương trình này. Với chương trình này, người lao động có thể làm việc
bốn ngày trong tuần, mỗi ngày làm việc bảy tiếng và có thể làm việc tại nhà khi cần thiết
nhưng vẫn được giữ nguyên các khoản trợ cấp hưu trí, bảo hiểm, y tế, thậm chí còn được
hưởng chế độ nghỉ phép trong năm như những nhân viên bình thường khác. Ngoài ra,
công ty còn đưa ra các chính sách trợ giúp việc nhận nuôi con, và điều này đã khiến cho
23

Thang Long University Library


nhân viên cảm thấy hạnh phúc khi làm việc ở đây ngay cả khi học không có kế hoạch
này.
Trả lương nhân viên cao có lợi cho công ty.
Costco và Wal-mart là hai công ty bán lẻ trên thị trường và có 2 chính sách trả
lương khác nhau. Wal-mart áp dụng chính sách lương thấp để giảm chi phí trong khi
Costco áp dụng chính sách lương cao và các chế độ phúc lợi cao hơn Wal-mart. Và kết
quả thu được đó là Costco đã thúc đẩy được nhân viên làm việc hiệu quả hơn, có khả
năng bán được nhiều hàng hóa hơn. Nhân viên của Costco cũng được đảm bảo y tế cao
hơn, được đóng góp tiền hưu bổng nhiều hơn khiến họ cảm thấy hài lòng hơn với công
việc đang làm. Việc trả lương cao và tăng phúc lợi đã làm cho sản phẩm bán ra của
Costco tăng 14% năm trong quý 3 năm 2003 và lợi tức tăng 25%, tỷ lệ nhân viên bỏ
việc của Costco chỉ 6% trong khi tỷ lệ này của Wal-mart tới tận 21% và khiến Wal-mart
tốn chi phí dành cho việc phỏng vấn và đào tạo cho 1 nhân viên của Wal-mart là
2500USD. Như vậy, với chính sách trả lương cao hơn đối thủ cạnh tranh có thể làm tăng
chi phí của doanh nghiệp nhưng lại có thể tạo động lực thúc đẩy người lao động làm
việc hiệu quản hơn, trung thành hơn với công ty, giảm tỷ lệ cũng như chi phí tuyển mới
nhân viên, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh từ đó đem lại kết quả còn cao
hơn so với sự tăng lên của chi phí.
2.6. Sự cần thiết phải tạo động lực cho người lao động tại công ty Cổ phần Thương
mại và Dịch vụ Thiên Uy
Qua những nghiên cứu lý thuyết cũng như thực tiễn của các doanh nghiệp đã chỉ
ra rằng động lực lao động là một trong những yếu tố có tác động không nhỏ đến hiệu
quả lao động cũng như sự hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Động lực lao động trước hết
sẽ có tác động trực tiếp đến tinh thần, thái độ làm việc và kết quả thực hiện công việc
của người lao động, từ đó ảnh hưởng gián tiếp đến hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng
như sự thành công của doanh nghiệp.
Người lao động có động lực làm việc sẽ ý thức được công việc đang làm, có tinh
thần làm việc hăng say, nhiệt tình, yêu công việc, coi việc hoàn thành mục tiêu của tổ
chức cũng như là một bước trên con đường đạt được mục tiêu của mình.
Người lao động sẽ có sự thỏa mãn cao với công việc đang làm, từ đó làm việc với
trạng thái tâm lý vui vẻ, thích thú, gắn bó với công việc, gắn bó lâu dài với công ty.
Không ngừng cố gắng phấn đấu nỗ lực học tập nâng cao trình độ, nghiên cứu tìm tòi
sáng tạo ra những phương pháp, cách thức thực hiện công việc một cách có hiệu quả,
nâng cao thời gian tác nghiệp thực hiện công việc, sử dụng hiệu quả thời gian làm việc.
Động lực lao động sẽ mang lại những lợi ích hữu hình và vô hình cho công ty,
nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng như lợi nhuận nhờ sự tăng lên trong kết quả
24


thực hiện công việc của người lao động, cải thiện hiệu quả làm việc của người lao động,
nâng cao năng suất lao động.giảm chi phí quay vòng nhân công, giảm chi phí sản xuất...
Chính vì những lợi ích mà động lực lao động đem lại cho người lao động cũng như
cho tổ chức đã khẳng định cho sự cần thiết của công tác tạo động lực cho người lao động
tại các doanh nghiệp.
2.7. Kết luận chương 2
Con người ai cũng có nhu cầu, từ các nhu cầu vất chất hằng ngày đến các nhu cầu
tinh thần và họ lao động, làm việc để thỏa mãn những nhu cầu đó. Khi các nhu cầu được
thỏa mãn một cách tương đối, mà cụ thể chính là lợi ích họ nhận được, đó là tất cả các giá
trị vật chất và tinh thần mà người lao động nhận được từ tổ chức (tiền lương, tiền thưởng,
các phúc lợi và dịch vụ, điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi, việc làm ổn định cho
người lao động,...) có thể thỏa mãn những nhu cầu của con người. Lợi ích mà người lao
động nhận được tương xứng với những gì họ làm, họ cống hiến cho tổ chức thì mới tạo
ra động lực lao động mạnh mẽ đối với người lao động. Lúc đó, mới kích thích người lao
động say mê, tích cực với công việc, mới chủ động nắm bắt công việc, tạo ra sự thích thú,
sáng tạo và đem lại hiệu quả làm việc tốt với chất lượng và năng suất cao.
Bất kỳ một tổ chức nào, người lao động luôn là một nguồn lực vô cùng quan trọng,
là nguồn lực của mọi nguồn lực. Trong xu thế hội nhập với khu vực và thế giới hiện nay,
vai trò của nguồn nhân lực lại quan trọng hơn bao giờ hết. Nó quyết định đến sự thành
bại, đến sự tồn tại và phát triển của mọi tổ chức. Vốn và công nghệ có thể huy động và
thực hiện được. Nhưng để xây dựng một đội ngũ cán bộ, công nhân viên nhiệt tình, tận
tâm, hết mình vì tổ chức lại là một vấn đề không đơn giản. Tổ chức nói chung và các nhà
quản lý trực tiếp nói riêng luôn có các biện pháp để xây dựng một đội ngũ nhân sự như
mong muốn và tạo động lực cho người lao động là một biện pháp hiệu quả. Công tác tạo
động lực cho người lao động vì thế mà rất cần thiết đối với mọi tổ chức. Quan trọng hơn
nữa khi tổ chức kích thích người lao động làm việc tích cực, hăng say và sáng tạo trong
công việc. Tổ chức sẽ khai thác, sử dụng có hiệu quả nhất và phát huy mọi tiềm năng của
nguồn nhân lực của mình, nâng cao năng suất lao động, tiết kiệm chi phí,…
Mặt khác, tạo động lực chính là tạo sự gắn bó, củng cố lòng trung thành và thu hút
người lao động có trình độ và tay nghề giỏi cho tổ chức của mình. Càng có nhiều người
lao động năng động, sáng tạo và chuyên nghiệp bao nhiêu thì công ty càng vững mạnh
và phát triển bấy nhiêu.
Vì thế, tạo động lực cho người lao động là một hoạt động vô cùng quan trọng của
mọi tổ chức. Các tổ chức cần phải có những biện pháp, hành động để thực hiện tốt công
tác này. Có như vậy mới kích thích được người lao động của mình nâng cao năng suất,
chất lượng và hiệu quả công việc, làm cho họ phát huy hết tiềm năng của mình.
25

Thang Long University Library


Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×