Tải bản đầy đủ

Phân cấp, phân quyền trong quản trị doanh nghiệp lý luận và thực tiễn ở Niệt Nam

Phân cấp, phân quyền trong quản trị doanh nghiệp - Lý luận và thực
tiễn ở Việt Nam - 8,5 điểm
Phân cấp, phân quyền là xu hướng phân tán quyền ra quyết định trong cơ cấu tổ
chức của doanh nghiệp. Nó là một khía cạnh cở sở của giao phó quyền hạn trong
quản trị. Không thể có một người nào đó có thể làm tất cả mọi việc để thực hiện
mục tiêu của doanh nghiệp. Vì vậy để phát triển doanh nghiệp, buộc phải phân cấp,
phân quyền và quyền hạn phải giao phó cho các cấp dưới. Đối với nhà quản trị
doanh nghiệp thì việc nắm được nguyên tắc phân cấp, phân quyền rất bổ ích. Em
xin đi sâu vào phân tích đề tái “Phân cấp, phân quyền trong quản trị doanh
nghiệp - Lý luận và thực tiễn ở Việt Nam” để làm rõ thêm điều này.
NỘI DUNG
I. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÂN CẤP, PHÂN QUYỀN TRONG QUẢN TRỊ
DOANH NGHIỆP
1. Phân cấp quản trị trong doanh nghiệp
1.1. Thực chất và mức độ phân cấp
Thực chất của việc phân cấp là phân chia quyền hành quản trị giữa quản trị viên cấp
cao, quản trị viên cấp trung gian và quản trị viên cấp cơ sở. Phân cấp quản trị có thể
được thực hiện ở mức độ cao ( rộng ) hoặc mức độ thấp ( hẹp ) phụ thuộc vào nhiều
yếu tố.
Hay hiểu một cách đơn giản thì phân cấp là sự chuyển giao hay giao bớt một phần
quyền quản lý của cấp trên cho cấp dưới quản lý.

Các yếu tố quyết định mức độ phân cấp:


1.2. Nội dung phân cấp quản trị
Trong doanh nghiệp thường có 3 cấp quản trị. Cấp doanh nghiệp, cấp đơn vị thành
viên và cấp phân xưởng. Nhà quản trị ở các cấp đều được giao một số nhiệm vụ,
quyền hạn nhất định để quản trị trong phạm vi cấp của mình. Doanh nghiệp lớn có
thể có nhiều cấp trung gian hơn.
Trong một tổ chức để cho sự hợp tác của các thành viên có hiệu quả thì sự phân cấp
quản trị còn phụ thuộc vào giới hạn tầm quản trị. Do đó sự hạn chế về số người mà
một người quản trị có thể giám sát hiệu quả ngay cả khi người đó thay đổi, theo
từng hoàn cảnh, nên cần phải có các cấp trong tổ chức. Các mối quan hệ giữa tầm
hạn quản trị và cấp tổ chức được biểu diễn trong sơ đồ sau:
PHÂN CẤP QUẢN TRỊ THEO TẦM QUẢN TRỊ HẸP
ƯU ĐIỂM: Giám sát và kiểm soát chặt chẽ hoạt động của cấp dưới, lưu tin nhanh
chóng giữa cấp trên và cấp dưới.
NHƯỢC ĐIỂM:
- Cấp trên dễ can thiệp quá sâu vào công việc của cấp dưới.
- Tốn kém do có nhiều cấp quản trị.
- Khoảng cách quá xa giữa cấp cao nhất và cấp thấp nhất trong tổ chức.
PHÂN CẤP QUẢN TRỊ THEO TẦM QUẢN TRỊ RỘNG
ƯU ĐIỂM:
- Buộc cấp dưới phải phân chia quyền hạn.


- Phải có các chính sách rõ rang.
- Cấp dưới phải được lựa chọn cẩn thận.
NHƯỢC ĐIỂM:
- Tình trạng quá tải ở cấp trên dễ dẫn đến ách tắc các quyết định.
- Có nguy cơ không kiểm soát nổi.
- Cần có nhà quản lý có chất lượng đặc biệt.
Do vậy tùy theo từng trường hợp cụ thể mà xác định tầm quản trị và số cấp quản trị
thích hợp đáp ứng nâng cao hiệu quả quản trị.
2. Phân quyền trong quản trị
2.1. Quyền hành trong quản trị
QUYỀN HÀNH TRONG QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP Khái niệm: Quyền hành
là năng lực quyết định, chỉ huy, cưỡng bức, khen thưởng, trừng phạt hay ra lệnh đối
với cấp dưới và trông đợi sự tiến hành của họ. Tuy nhiên chỉ gọi là quyền hành khi
nó hợp pháp và chính đáng.
Đặc điểm:

- Tính gắn bó các thành phần trong tổ chức.
- Nhà quản trị sử dụng quyền hành như là công cụ để thực hiện các chức năng của
mình.
Quyền hành trong quản trị phải được phân cho từng cấp, từng người tùy chức vị, địa
vị, khả năng và kinh nghiệm thực tế.


Hạn chế: Quyền hành của người quản trị cũng chịu rất nhiều hạn chế:
- Hạn chế về cấp bậc của người quản trị.
- Hạn chế về mặt xã hội: chính trị và pháp luật.
- Hạn chế về mặt sinh học: những yếu tố liên quan đến khía cạnh sinh học của con
người
- Hạn chế về mặt kỹ thuật.
- Hạn chế về mặt kinh tế: giá cả, lương bổng.
2.2. Nguyên tắc giao quyền cho các bộ phận chức năng
Quyền hành được giao phó khi cấp trên trao cho cấp dưới quyền được ra quyết
định. Để giao quyền có hiệu quả thì người chỉ huy cần tuân thủ các nguyên tắc sau:
Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn: quyền được giao cho từng người
quản lý cần phải tương xứng, nhằm đảm bảo rằng họ có khả năng hoàn thành các
kết quả mong muốn.
Nguyên tắc xác định theo chức năng: một cương vị được giao quyền phải hiểu rõ về
kết quả mong đợi, về các hoạt động tiến hành, về quyền hạn được giao trong tổ
chức và về sự hiểu rõ quyền lực và mối quan hệ về thông tin.
Nguyên tắc bậc thang: tuyến quyền hạn từ người quản trị cao nhất trong tổ chức đến
mỗi vị trí bên dưới càng rõ ràng thì các vị trí chịu trách nhiệm về việc ra quyết định
sẽ càng rõ ràng và việc thông tin trong tổ chức sẽ càng có hiệu quả.
Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc: nguyên tắc này cho biết việc duy trì quyền hạn
đòi hỏi các quyết định trong phạm vi quyền hạn của từng người phải được chính họ
đưa ra chứ không đẩy được lên trên hoặc xuống dưới theo cơ cấu tổ chức.


Nguyên tắc thống nhất theo mệnh lệnh: việc một người có mối quan hệ trình báo lên
một cấp trên duy nhất càng hoàn thiện bao nhiêu thì vấn đề mâu thuẫn trong các chỉ
thị sẽ càng ít và ý thức về trách nhiệm cá nhân đối với kết quả sẽ càng lớn.
Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm: trách nhiệm của cấp dưới đối với
cấp trên của mình về việc thực hiện nhiệm vụ là tuyệt đối. Một khi họ đã chấp nhận
sự phân công và chấp nhận quyền hành thì cấp dưới và cấp trên không thể lẫn lộn
trách nhiệm về các hoạt động trong các tổ chức.
Nguyên tắc tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm: trách nhiệm về các hành
động không thể lớn hơn trách nhiệm nằm trong quyền hạn được giao phó, cũng như
không thể nhỏ hơn.
II. THỰC TIỄN VẤN ĐỀ PHÂN CẤP, PHÂN QUYỀN TRONG QUẢN TRỊ
Thực trạng thứ nhất: Xu thế One Man Show
Trong giới quản trị, One Man Show (OMS) hay TONO (The One And Only) nói lên
một thực tế phổ biến trong một số doanh nghiệp: điều hành công việc, quyền quyết
định từ chuyện lớn đến chuyện nhỏ, dĩ nhiên và luôn luôn thuộc về ông chủ. Điều
đó khả dĩ chấp nhận ở những công ty gia đình quy mô nhỏ. Tuy nhiên, sẽ ra sao khi
phong cách đó vẫn “đeo đẳng” ông chủ ngay cả khi doanh nghiệp vươn vai lớn
mạnh? Sau đây là một số bất cập:
Người đại diện doanh nghiệp phải đưa ra các quyết định vội vàng quá tải: Trong xu
thế này, một số doanh nghiệp hiện nay lại do một người quản lý cấp cao nhất nắm
quyền quyết định; các chức danh quản lý, thậm chí cả thành viên Hội đồng quản trị
hoặc thành viên Ban Giám đốc chỉ là hình thức mà không có thực quyền. Thoạt
nghe điều đó chúng ta sẽ dễ lầm tưởng rằng người đại diện của doanh nghiệp có
quyền chủ động tuyệt đối khi đưa ra quyết định của mình mà không bị chi phối bởi
sự đồng thuận của bất kỳ nhân sự quản lý nào khác. Tuy nhiên, trong một ngày


người đại diện doanh nghiệp phải ký quá nhiều văn bản, quyết định dẫn đến sự quá
tải và gần như họ chỉ kịp ký để bảo đảm tiến độ mà không thể có đủ thời gian cân
nhắc kỹ nội dung văn bản, quyết định của mình đang ký. Mặt khác, nếu để người
đại diện có thời gian cân nhắc kỹ nội dung giao dịch thì doanh nghiệp buộc phải
chấp nhận trì hoãn các quyết định. Nhiều doanh nghiệp đã có phần “sáng tạo” khi
đưa ra thông lệ chữ ký nháy trước khi trình người đại diện ký chính thức. Mặc dù
vậy, xét ở góc độ pháp lý thì không văn bản pháp luật nào quy định người ký nháy
hay người trình ký phải hoàn toàn chịu trách nhiệm trước pháp luật thay cho người
đại diện doanh nghiệp về văn bản đã ký, có chăng đây chỉ là sự chịu trách nhiệm
trước cấp trên trong nội bộ theo quy định riêng của Doanh nghiệp và phải phù hợp
với pháp luật. Việc người đại diện Doanh nghiệp chỉ ký văn bản khi có chữ ký nháy
của nhân sự cấp dưới mà coi nhẹ khâu xem xét kỹ nội dung rõ ràng là một sự chủ
quan không nên có.
Người điều hành doanh nghiệp lạm dụng quyền lực áp đặt cấp dưới: Thực tế hiện
nay quyền hành của giám đốc còn xuất phát từ sự chấp nhận của cấp dưới. Chừng
nào cấp dưới chấp nhận sự chỉ đạo của giám đốc và làm theo chỉ đạo đó, thì giám
đốc còn có quyền. Trái lại, nếu cấp dưới từ chối không chấp nhận chỉ đạo của giám
đốc, không làm theo chỉ đạo của giám đốc, thì giám đốc hết quyền. Cách lý giải này
thể hiện được tính chất song phương và quan hệ con người trong việc sử dụng
quyền hạn, nhưng không giải thích được trọn vẹn nguồn gốc của quyền hạn. Có
nhiều trường hợp, cấp dưới phủ định quyền hạn của cấp trên, tức là không chấp
nhận, nhưng vẫn phải làm theo chỉ đạo của cấp trên do sự cưỡng bức, ép buộc.
Chất lượng công việc giảm sút do nhân viên bị áp đặt ý chí: Nếu nhà quản trị dùng
biện pháp cưỡng bách, đe doạ thì nhân viên vì sợ mà làm việc nhưng thiếu nhiệt
tình. Nếu nhà quản trị dùng biện pháp mua chuộc bằng quyền lợi, nhân viên sẽ có
thái độ tính toán, cân nhắc theo sự lợi hại đối với bản thân. Nếu muốn nhân viên
làm việc nhiệt tình, quan tâm đến lợi ích chung của doanh nghiệp, thì nhà quản trị
nên sử dụng quyền hạn một cách nhẹ nhàng, trong tinh thần hợp tác vì mục tiêu
chung của doanh nghiệp.


Thực trạng thứ hai: Xu thế phân quyền tối đa cho cấp dưới
Hiện nay, không ít doanh nghiệp có quan niệm phân quyền tối đa cho cấp dưới để
giảm tải công việc quản lý và phát huy tính chủ động của các bộ phận trong doanh
nghiệp. Chi nhánh của doanh nghiệp được ký tất cả các hợp đồng thương mại,
Trưởng phòng chuyên môn được ký tất cả các hợp đồng và giao dịch trong lĩnh vực
mình phụ trách... Ví dụ: Trưởng phòng Nhân sự được phân quyền đại diện Công ty
ký kết Hợp đồng lao động, Trưởng phòng Logistics được phân quyền đại diện Công
ty ký kết Hợp đồng xuất nhập khẩu… Doanh nghiệp tự xây dựng cho mình một bộ
quy chế phân quyền rất chi tiết và trên thực tế phần lớn hệ thống phân quyền có thể
được vận hành rất trơn tru. Tuy nhiên, theo đúng pháp luật Dân sự Việt Nam và
Luật Lao động hiện hành thì phạm vi ủy quyền càng rộng bao nhiêu thì khả năng
phát sinh rủi ro pháp lý cho doanh nghiệp và cho người quản lý từ cấp thấp lên cấp
cao càng lớn bấy nhiêu. Việc phân quyền rộng phải đi liền với quy trình chi tiết để
điều chỉnh và hướng dẫn người được phân quyền làm theo và trở thành
cơ sở đánh giá tính hợp lý hay chưa hợp lý, hợp pháp hay không hợp pháp thì mới
có thể đưa doanh nghiệp phát triển.
TỔNG KẾT
Tìm hiểu về Lý luận và thực tiễn của vấn đề phân cấp, phân quyền trong quản trị
doanh nghiệp giúp nhà quản trị nâng cao nhận thức toàn diện , hiểu được nó là
phương thức tiếp cận có hiệu quả nhất đối với việc khai thác và sử dụng các nguồn
lực phát triển chứ không phải đơn thuần là vấn đề “phân quyền hay chia quyền lợi
hoặc tản quyền”. Bên cạnh đó, nó còn giúp nhà quản trị trú trọng đào tạo nguồn
nhân lực dồi dào có kinh nghiệm về quản trị doanh nghiệp, trang bị kiến thức những
kiến thức và kỹ năng quản lý phù hợp với cấp độ và công việc quản lý mang tính
chuyên nghiệp cao.



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×