Tải bản đầy đủ

Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động marketing tại công ty TNHH supor việt nam đến năm 2020

1

MỞ ĐẦU
1. Lý do thực hiện đề tài
Marketing được xem như chìa khóa thành công của các doanh nghiệp trong
xu thế hội nhập bởi marketing quyết định và điều phối sự kết nối của các hoạt động
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp với thị trường, đảm bảo cho doanh nghiệp
nắm bắt được nhu cầu và thị hiếu của khách hàng và lấy đây làm chỗ dựa vững chắc
cho mọi hoạt động kinh doanh.
Thiết bị gia dụng, cụ thể là thiết bị nhà bếp là một trong những sản phẩm
thiết yếu đối với tất cả gia đình. Có rất nhiều Công ty quan tâm đến thị trường này,
mặt khác, các sản phẩm nhập khẩu có ưu điểm vượt trội về chất lượng và chiến
thuật kinh doanh cũng là một trong những trở ngại đối với các doanh nghiệp Việt
Nam.
Nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động marketing đối với sự phát
triển của Công ty nên tác giả đã lựa chọn đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện hoạt
động Marketing tại Công ty TNHH Supor Việt Nam đến năm 2020” với mong
muốn sau khi hoàn thành Luận văn sẽ giúp ban lãnh đạo Công ty xác định được
những tồn tại trong chính sách marketing, từ đó đề xuất các giải pháp giúp cho
Công ty triển khai hoạt động marketing hiệu quả, góp phần gia tăng lợi nhuận và
phát triển bền vững.

2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
2

Mục tiêu chung
Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động marketing của công ty TNHH
Supor Việt Nam đến năm 2020

2 2 Mục tiêu cụ th
-

Hệ thống hoá lý luận về Marketing của doanh nghiệp

-

Phân tích thực trạng hoạt động marketing của công ty TNHH Supor Việt Nam
thời gian qua

-

Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động marketing của công ty TNHH
Supor Việt Nam đến năm 2020

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
-

Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động marketing tại Công ty TNHH Supor Việt
Nam


2

-

Đối tượng khảo sát: Các chuyên gia, nhà quản lý của công ty Supor Việt Nam
và khách hàng tiêu dùng

-

Phạm vi nghiên cứu:
+


Thời gian nghiên cứu: nghiên cứu các hoạt động marketing của Công ty
TNHH Supor Việt Nam từ năm 2012 – 2014 và đề xuất giải pháp hoàn
thiện các hoạt động marketing đến năm 2020.

+

Không gian nghiên cứu: các hoạt động marketing tại Công ty TNHH
Supor Việt Nam đối với sản phẩm hàng điện gia dụng và dụng cụ nhà
bếp tại thị trường Việt Nam.

4. Phƣơng pháp thực hiện
-

-

Phương pháp nghiên cứu tại bàn:
+

Xử lý, phân tích các thông tin, số liệu thu thập được

+

Các phương pháp thống kê: phương pháp so sánh, phân tích, tổng hợp

Phương pháp điều tra bằng bảng câu hỏi: Sử dụng bảng câu hỏi khảo sát khách
hàng của Công ty để đánh giá thực trạng hoạt động marketing của Công ty
TNHH Supor Việt Nam.

-

Nguồn dữ liệu sơ cấp:
+

Sử dụng bảng câu hỏi phỏng vấn các chuyên gia, nhà quản lý của công ty
Supor Việt Nam.

+

Sử dụng bảng câu hỏi khảo sát sự hài lòng của khách hàng đối với hoạt
động marketing của Công ty.

-

Nguồn dữ liệu thứ cấp:
+

Thu thập thông tin từ các báo đài internet, tạp chí website..

+

Thu thập dữ liệu từ báo cáo tài chính, nhân sự, marketing của Công ty từ
các phòng ban liên quan như: Phòng Đầu tư Kinh doanh, Phòng Tài
chính…

5 Kết cấu của đề tài Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài được bố cục làm 3
chương:
-

Chương 1: Cơ sở lý luận về marketing

-

Chương 2: Thực trạng hoạt động marketing tại Công ty TNHH Supor Việt


3

Nam
-

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động marketing tại Công ty
TNHH Supor Việt Nam đến năm 2020

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MARKETING
Những vấn đề cơ bản về marketing
1.1.1. Khái niệm marketing
Trong lĩnh vực kinh doanh: “Marketing là tập hợp các hoạt động của doanh
nghiệp nhằm thỏa mãn nhu cầu của thị trường mục tiêu thông qua quá trình trao đổi,
giúp doanh nghiệp đạt mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận” (Trương Đình Chiến, 2010)
Philip Kotler – một giáo sư marketing nổi tiếng của Mỹ định nghĩa:
“Marketing là hoạt động của con người hướng tới thỏa mãn nhu cầu và ước muốn
của khách hàng thông qua quá trình trao đổi”.
Hiệp hội Marketing Mỹ (2007) định nghĩa: “Marketing là tập hợp các hoạt
động, cấu trúc cơ chế và quy trình nhằm tạo ra, truyền thông và phân phối những thứ
có giá trị cho người tiêu dùng, khách hàng, đối tác và xã hội nói chung”
Mặc dù được xem xét từ những góc độ quan điểm khác nhau với cách diễn
đạt khác nhau nhưng các định nghĩa trên đều hội tụ những điểm chung cơ bản của
marketing như sau:
- Đây là một tiến trình quản trị mang tính xã hội.
- Hoạt động marketing xuất phát từ nhu cầu thỏa mãn mong muốn đòi hỏi
của khách hàng, bán cái thị trường cần chứ không phải bán thứ mình có sẵn.
- Chú trọng công tác nghiên cứu thị trường để biết người tiêu dùng cần gì và
phản ứng linh hoạt với những diễn biến trên thị trường.
1.1.2. Vai trò marketing đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
Hiểu theo nghĩa rộng, toàn bộ các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là
hoạt động marketing từ hình thành ý tưởng sản xuất một loại hàng hóa đến triển
khai sản xuất và tiêu thụ để hàng hóa đó thực sự bán được trên thị trường. Việc
quảng cáo, xúc tiến, định giá và phân phối là những chức năng cơ bản để tiêu thụ
hàng hóa đó. Vì vậy, các doanh nghiệp phải làm marketing nếu muốn thành công
trong cơ chế thị trường.


4

Marketing giúp cho doanh nghiệp có thể tồn tại lâu dài và vững chắc trên thị
trường do nó cung cấp khả năng thích ứng với những thay đổi của môi trường và thị
trường bên ngoài. Thành công của doanh nghiệp phụ thuộc họ có cung cấp được
cho thị trường đúng cái thị trường cần, phù hợp với mong muốn và khả năng mua
của người tiêu dùng hay không.
Marketing đã tạo ra sự kết nối giữa hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp với thị trường trong tất cả các giai đoạn của quá trình tái sản xuất. Marketing
đã cung cấp các hoạt động tìm kiếm thông tin từ thị trường và truyền tin về doanh
nghiệp ra thị trường, nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, tiêu thụ sản phẩm, cung
cấ dịch vụ khách hàng… (Trương Đình Chiến, 2010)
1.2. Các thành phần cơ bản của Marketing-Mix
2

Khái niệm Marketing-Mix
Marketing-mix là tập hợp những công cụ marketing mà doanh nghiệp sử

dụng để đạt được các mục tiêu trong một thị trường đã chọn. Các công cụ marketing
được pha trộn và kết hợp với nhau thành một thể thống nhất để ứng phó với những
khác biệt và thay đổi trên thị trường. Có thể nói Marketing-mix là một giải pháp có
tính tình thế của tổ chức.
Marketing-mix gồm bốn yếu tố chính đó là: Sản phẩm (Product); Giá cả
(Price); Phân phối (Place); Chiêu thị (Promotion) và thường được gọi là 4P. Mỗi
yếu tố có vai trò và tầm quan trọng khác nhau. Vì thế cần kết hợp bốn yếu tố này
một cách hợp lý để có một chính sách marketing hợp lý với nguồn lực của doanh
nghiệp.
2 2 Chiến lƣợc Marketing-Mix
22

Chiến lƣợc sản phẩm

Sản phẩm là tất cả những gì có thể thỏa mãn nhu cầu hay ước muốn của
khách hàng, cống hiến những lợi ích cho họ và khả năng đưa ra chào bán trên thị
trường với mục tiêu thu hút sự chú ý, mua sắm, sử dụng hay tiêu dùng.
Sự thành công trong marketing phụ thuộc vào sự hoàn chỉnh của các sản
phẩm trong việc thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của khách hàng thông qua các
quyết định trong quản lý sản phẩm.
Mỗi sản phẩm đều có một đời sống hữu hạn và trải qua các giai đoạn khác


5

nhau, còn gọi là chu kỳ sống sản phẩm.Tại các thời điểm trong chu kỳ sống của sản
phẩm doanh nghiệp áp dụng những chiến lược marketing khác nhau:
- Giai đoạn giới thiệu sản phẩm Là thời kỳ tung sản phẩm ra thị trường,
lúc này sản phẩm tiêu thụ chậm, lợi nhuận không có vì tốn nhiều chi phí cho việc
quảng cáo, giới thiệu. Các chiến lược marketing trong giai đoạn này gồm:
+ Chiến lược hớt váng nhanh: là chiến lược tung sản phẩm mới ra thị
trường với mức giá ban đầu cao và mức độ cổ động cao.
+ Chiến lược hớt váng chậm: là chiến lược tung sản phẩm mới ra thị
trường với mức giá ban đầu cao và mức độ cổ động thấp.
+ Chiến lược thâm nhập nhanh: là chiến lược tung sản phẩm mới ra thị
trường với mức độ cổ động cao và mức giá ban đầu thấp, với hy vọng đạt được tốc
độ thâm nhập nhanh và thị phần lớn nhất.
+ Chiến lược thâm nhập chậm: là chiến lược tung sản phẩm mới ra thị
trường với mức giá ban đầu thấp và mức độ cổ động thấp.
- Giai đoạn phát tri n: Là thời kỳ sản phẩm được thị trường chấp nhận và
tiêu thụ mạnh, lợi nhuận gia tăng đáng kể. Trong giai đoạn này, doanh nghiệp có thể
triển khai một số chiến lược marketing để kéo dài thêm mức độ phát triển nhanh
chóng của thị trường như sau:
+ Chiến lược cải tiến chất lượng sản phẩm, tăng cường thêm những đặc
tính mới và mẫu mã mới cho sản phẩm.
+ Chiến lược thâm nhập vào những phân đoạn thị trường mới.
+ Chiến lược mở rộng phạm vi phân phối hiện có và tham gia vào những
kênh phân phối mới.
+ Chiến lược chuyển mục tiêu quảng cáo từ giới thiệu mặt hàng sang tạo
niềm tin và sự ưa thích sản phẩm.
+ Chiến lược giảm giá đúng lúc để thu hút những khách hàng nhạy cảm
với giá cả.
- Giai đoạn trƣởng thành Là thời kỳ tiêu thụ chậm, doanh thu giảm do có
nhiều đối thủ cạnh tranh, sản phẩm chưa có sự thay đổi phù hợp với thị hiếu mới
của khách hàng. Lợi nhuận không tăng hay bị giảm sút chút ít do chi phí cạnh tranh
tăng. Trong giai đoạn này, các doanh nghiệp thường tìm cách loại bỏ những sản


6

phẩm yếu kém và tập trung nguồn lực vào các sản phẩm có lời nhiều hơn. Những
người làm marketing cần phải xem xét một cách có hệ thống các chiến lược thị
trường, sản phẩm và cải tiến marketing – mix.
+ Đổi mới thị trường: Doanh nghiệp cố gắng làm tăng khả năng tiêu thụ
sản phẩm hiện có theo hai hướng: tăng số người sử dụng sản phẩm và tăng mức sử
dụng của mỗi người.
+ Đổi mới sản phẩm: Các nhà quản trị marketing cũng có thể đổi mới các
thuộc tính của sản phẩm như chất lượng, đặc tính, kiểu dáng để thu hút thêm khách
hàng mới và có được công dụng nhiều hơn.
+ Cải tiến marketing: Các nhà quản trị marketing cũng có thể kích thích
doanh số bằng cách cải tiến một vài yếu tố trong marketing - mix.
- Giai đoạn suy thoái Là thời kỳ mức tiêu thụ bị giảm nhanh, do khách
hàng không tiêu dùng sản phẩm, doanh thu sút giảm đi đôi với lợi nhuận giảm. Với
mỗi sản phẩm đang ở giai đoạn suy tàn, các nhà quản trị phải quyết định xem nên
thực hiện chiến lược marketing nào: duy trì, thu hoạch vét hay loại bỏ nó. Thứ nhất,
doanh nghiệp có thể quyết định duy trì hiệu quả của nó bằng cách đầu tư thêm với
hy vọng các đối thủ cạnh tranh sẽ từ bỏ ngành này. Thứ hai, doanh nghiệp có thể
quyết định thu hoạch nốt sản phẩm nghĩa là cắt giảm các loại chi phí và hy vọng
rằng doanh số vẫn đứng vững trong một thời gian nữa. Cuối cùng, doanh nghiệp
cũng có thể loại bỏ hẳn sản phẩm ra khỏi danh mục sản phẩm của mình hay bán nó
cho một doanh nghiệp khác.
Các chiến lược sản phẩm bao gồm:
- Chiến lƣợc tập hợp sản phẩm: Có bốn tham số đặc trưng cho tập hợp
sản phẩm giúp doanh nghiệp xác định chiến lược tập hợp sản phẩm như:
+ Mở rộng tập hợp sản phẩm
+ Kéo dài các dòng sản phẩm trong một tập hợp
+ Tăng chiều sâu của tập hợp sản phẩm.
+ Tăng giảm tính đồng nhất của tập hợp sản phẩm
- Chiến lƣợc dòng sản phẩm bao gồm:
+ Dãn rộng dòng sản phẩm
 Dãn xuống


7

 Dãn lên
 Dãn cả hai phía
+ Bổ sung dòng sản phẩm
+ Hạn chế dòng sản phẩm
+ Hiện đại hóa dòng sản phẩm
- Chiến lƣợc cho từng sản phẩm cụ th :
+ Chiến lược đổi mới sản phẩm
+ Chiến lược bắt chước sản phẩm
+ Chiến lược thích ứng sản phẩm
+ Chiến lược định vị sản phẩm
2 2 2 Chiến lƣợc giá
Giá cả là số tiền mà khách hàng phải bỏ ra để có được sản phẩm, bao gồm: giá
bán sỉ, giá bán lẻ, chiết khấu, tín dụng. Giá cả phải tương xứng với giá trị của sản
phẩm và có khả năng cạnh tranh. Trong thực tế, một sản phẩm có thể định giá theo
nhiều cách khác nhau. Việc định giá tùy theo sản phẩm, tình trạng cạnh tranh trên
thị trường ... do đó người ta thường định giá theo nhiều cách khác nhau: định giá
dựa vào chi phí, định giá theo người mua, định giá dựa vào cạnh tranh.
Chiến lược giá có vai trò rất quan trọng đối với hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp. Nó là một trong những yếu tố cơ bản quyết định việc lựa chọn của
người mua. Giá cả là yếu tố duy nhất trong Marketing-mix tạo ra doanh thu, nó ảnh
hưởng trực tiếp đến doanh thu và lợi nhuận. Ngoài ra, doanh nghiệp có thể sử dụng
giá làm công cụ để theo đuổi những mục tiêu khác nhau và công cụ này thường có
thể được sử dụng rất linh hoạt.
Giá cả được coi là yếu tố cạnh tranh quan trọng trong việc thu hút khách
hàng, đặc biệt là ở những thị trường mà thu nhập của người dân còn thấp. Trong
việc phát triển sản phẩm mới doanh nghiệp phải có chính sách giá thích hợp để tạo
cho sản phẩm có chỗ đứng vững chắc trên thị trường. Trong chính sách giá đối với
sản phẩm mới, doanh nghiệp có thể theo đuổi những mục tiêu cơ bản sau đây:
- Để tồn tại (giá cao hơn chi phí)
- Để tối đa hoá lợi nhuận trước mắt
- Để tăng thị phần


8

- Để thu hồi vốn nhanh
- Để dẫn đầu về chất lượng
- Các mục tiêu khác: giữ ổn định thị trường; giữ uy tín cũng như hỗ trợ các
hãng buôn hay để tránh sự can thiệp của Chính phủ.
Để quyết định giá cho một sản phẩm, doanh nghiệp có nhiều lựa chọn
phương thức định giá khác nhau:
- Định giá dựa vào chi phí.
- Định giá theo lợi nhuận mục tiêu.
- Định giá theo người mua.
- Định giá dựa vào cạnh tranh.
Dưới đây là một số chiến lược giá điển hình:
- Chiến lƣợc định giá cho tập hợp sản phẩm:
Định giá dòng sản phẩm: Các doanh nghiệp thường triển khai nhiều sản
phẩm đa dạng hơn là những sản phẩm bán lẻ. Sau đó họ quyết định các bậc giá cho
những sản phẩm khác nhau trong cùng một dòng ấy. Các bậc giá đó cần tính đến
những khác biệt về chi phí, những đánh giá của khách hàng về các đặc điểm khác
nhau, và giá của các đối thủ cạnh tranh.
- Chiến lƣợc điều chỉnh giá:
+ Định giá chiết khấu và các khoản giảm giá: Phần lớn các doanh
nghiệp sẽ điều chỉnh giá căn bản của họ để thưởng cho một số việc làm của khách
hàng như thanh toán sớm hóa đơn, mua khối lượng lớn, và mua ngoài mùa. Những
điều chỉnh giá cả này được gọi là các khoản chiết khấu hay giảm giá.
+ Định giá phân biệt: Nhiều doanh nghiệp thường hay thay đổi giá căn
bản cho phù hợp với từng đối tượng khách hàng, phù hợp với từng sản phẩm, khu
vực tiêu thụ… đây là trường hợp doanh nghiệp bán một sản phẩm với nhiều mức
giá khác nhau không dựa trên cơ sở là chi phí khác nhau.
- Chiến lƣợc thay đổi giá:
+ Chủ động giảm giá: Việc giảm giá thường để đối phó với những
trường hợp như: Giảm giá do đối phó với những đối thủ cạnh tranh nhằm tìm kiếm
thêm thị trường; Do khả năng tiêu thụ không cao, thị phần đang suy giảm; Do muốn
khống chế thị trường.


9

+ Chủ động tăng giá: Việc tăng giá có thể ảnh hưởng không tốt cho việc
bán hàng nhưng việc tăng giá thành công có thể làm tăng lợi nhuận một cách đáng
kể. Việc tăng giá có thể xuất phát từ những yếu tố như: Sự tăng chi phí diễn ra dai
dẳng có tính toàn cầu, mức tăng năng suất không sánh kịp với vật giá gia tăng,
lượng cầu quá lớn.
- Chiến lƣợc định giá sản phẩm mới:
Khác với định giá theo chi phí, lúc này doanh nghiệp có thể định giá cho sản
phẩm theo hai cách:
+ Định giá thâm nhập thị trường: Với chiến lược này, các doanh nghiệp
định giá sản phẩm tương đối thấp, hi vọng rằng sẽ thu hút được một lượng khách
hàng mua đủ lớn và đạt được một thị phần lớn.
+ Định giá nhằm chắt lọc thị trường: Là chiến lược trong đó doanh
nghiệp định giá cao ngay từ đầu cho sản phẩm mới để chớp thị trường. Sau khi
lượng tiêu thụ chậm lại, doanh nghiệp mới hạ giá sản phẩm xuống để lôi kéo lớp
khách hàng kế tiếp vốn nhạy cảm với giá cả. Bằng cách này, doanh nghiệp vớt được
lượng doanh thu tối đa từ những khúc thị trường khác nhau.
- Chiến lƣợc định giá theo tâm lý:
Giá cả thường phản ánh các thuộc tính của sản phẩm. Rất nhiều khách hàng
dùng giá cả để đo lường chất lượng sản phẩm. Khi áp dụng chính sách giá tâm lý,
nhà sản xuất xem xét yếu tố tâm lý của giá cả chứ không đơn thuần về khía cạnh
kinh tế. Bên cạnh đó có những sản phẩm rất khó xác định chất lượng cho nên người
mua thường xác định chất lượng căn cứ vào giá bán cho sản phẩm. Giá cao đối với
họ nghĩa là chất lượng cao.
2 2 3 Chiến lƣợc phân phối
Hoạt động phân phối giải quyết vấn đề hàng hóa, dịch vụ được đưa đến
người tiêu dùng như thế nào cho hiệu quả, phù hợp với năng lực của doanh nghiệp,
phối hợp hiệu quả với các chính sách sản phẩm, giá. Việc sử dụng các tổ chức trung
gian trong hoạt động phân phối, trong một chừng mực nào đó, doanh nghiệp sẽ mất
quyền kiểm soát trong việc bán hàng cho ai, bán hàng như thế nào. Tuy nhiên doanh
nghiệp cũng đạt được những mặt thuận lợi như:
- Các tổ chức trung gian sẽ chịu phần chi phí trong việc bán hàng trực tiếp


10

đến tay người tiêu dùng.
- Các tổ chức trung gian tạo điều kiện cung ứng sản phẩm bổ sung, giúp cho
việc bán sản phẩm của doanh nghiệp thuận lợi hơn.
- Doanh nghiệp có điều kiện, thời gian tập trung đầu tư vào các sản phẩm
then chốt khác.
- Nhờ có kênh phối hợp mà doanh nghiệp khắc phục được những khó khăn
về khoảng cách, thời gian, địa điểm... trong quá trình tiêu thụ sản phẩm.
Một số hoạt động phân phối sản phẩm:
- Lƣu kho: Mọi doanh nghiệp đều phải tồn trữ hàng trong khi chờ bán.
Việc dự trữ hàng là cần thiết vì sản xuất và tiêu thụ ít khi cùng nhịp. Doanh nghiệp
phải quyết định số lượng những địa điểm kho bãi vì điều này sẽ giúp đưa hàng hóa
đến người mua một cách nhanh chóng. Số lượng địa điểm kho bãi phải được tính
toán để đạt tới sự cân bằng giũa dịch vụ cho khách hàng và chi phí phân phối.
- Vận chuyển: Vận chuyển là một yếu tố quan trọng của quá trình lưu
thông hàng hóa và tiêu thụ sản phẩm. Vận chuyển hợp lý sẽ góp phần tiết kiệm chi
phí lưu thông, giảm giá bán, tăng sức cạnh tranh cho sản phẩm, giảm lượng tồn kho,
bảo toàn được phẩm chất hàng hóa…
- Phân phối
+ Các loại kênh phân phối:
 Kênh phân phối trực tiếp: doanh nghiệp không sử dụng người mua
trung gian để phân phối hàng hoá. Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp chịu trách
nhiệm trực tiếp bán hàng đến tận tay người sử dụng hàng hoá.
 Kênh phân phối gián tiếp: là dạng kênh phân phối mà trong đó
doanh nghiệp bán hàng của mình cho người sử dụng thông qua các người mua trung
gian (nhà buôn các cấp/ nhà bán lẻ).
 Kênh phân phối hỗn hợp: sử dụng cả hai dạng kênh phân phối trực
tiếp và kênh phân phối gián tiếp. Doanh nghiệp vừa tổ chức bán trực tiếp hàng hoá
tới tận tay người sử dụng, vừa khai thác lợi thế trong hệ thống phân phối của người
mua trung gian.
+ Các phƣơng thức phân phối:
 Phân phối rộng rãi: đây là chiến lược phân phối mà doanh nghiệp


11

sử dụng mạng lưới bán lẻ rộng rãi khắp thị trường. Chính sách này thường áp dụng
đối với những sản phẩm tiêu dùng thường xuyên trong hộ gia đình, trong sản xuất.
Ưu điểm: phạm vi tiêu thụ bao phủ thị trường. Sản phẩm tiêu thụ được nâng
cao tạo thuận lợi cho khách hàng trong việc tiêu dùng sản phẩm.
Nhược điểm: phải dàn trải năng lực của doanh nghiệp trên phạm vi rộng.
Thường các tổ chức bán lẻ toàn quyền trong hoạt động này. Các dịch vụ đi kèm
theo việc bán hàng, doanh nghiệp thường không thực hiện đến tận người tiêu dùng
do có quá nhiều điểm bán hàng.
 Phân phối chọn lọc: doanh nghiệp chọn tổ chức trung gian có tiềm
lực, đưa họ tham gia vào hoạt động phân phối sản phẩm của doanh nghiệp.
Ưu điểm: cho phép nhà sản xuất có thể tiêu thụ được nhiều sản phẩm hơn
chính sách độc quyền, có tính chất bao quát thị trường. Doanh nghiệp ít tốn kém chi
phí và thời gian quản lý vì kênh phân phối đảm nhận phần chi phí này.
Nhược điểm: mục tiêu bán hàng của doanh nghiệp dễ bị phân tán, vì các tổ
chức trung gian trong kênh phân phối thường lo tập trung vào việc hoàn thành mục
tiêu của tổ chức mình. Doanh nghiệp không có điều kiện quản lý, theo dõi khách
hàng hiện có, khách hàng tiềm năng một cách chặt chẽ và thường xuyên. Các thông
tin phản ánh từ khách hàng đến doanh nghiệp thường bị truyền đạt chậm bởi kênh
phân phối, do đó thông tin mất tính kịp thời.
 Phân phối độc quyền: doanh nghiệp sử dụng một tổ chức làm trung
gian phân phối sản phẩm, thường gọi là đại lý phân phối độc quyền. Chính sách này
được áp dụng đối với những sản phẩm có tính năng đặc biệt hoặc sản phẩm được sử
dụng trong một lĩnh vực chuyên biệt. Sản phẩm mang tính chất độc quyền về kiểu
dáng, tính năng kỹ thuật. Sản phẩm được tiêu thụ tại thị trường mới. Thị trường này
doanh nghiệp chưa am hiểu nhiều và có nhiều khó khăn trong việc quản lý hoạt
động tiêu thụ.
Ưu điểm: doanh nghiệp ít tốn kém thời gian, chi phí trong việc quản lý tiêu
thụ tại khu vực thị trường.
Nhược điểm: việc mở rộng thị trường gặp nhiều khó khăn.
2 2 4 Chiến lƣợc chiêu thị
Chiêu thị là hoạt động truyền tin về sản phẩm và doanh nghiệp tới khách


12

hàng để thuyết phục họ mua. Vì vậy, có thể gọi nó là các hoạt động truyền thông
marketing. Đây là một quá trình truyền thông tin từ người bán đến khách hàng mục
tiêu trên thị trường. Trong mô hình quá trình truyền tin, cho doanh nghiệp biết được
các yếu tố chính của việc thông tin có hiệu quả. Người gửi thông tin phải biết người
nhận muốn cái gì và họ phản ứng ra sao khi nhận được thông tin. Người gửi phải
mã hóa thông tin theo cách thức mà khách hàng mục tiêu thường tiếp nhận. Người
gửi phải truyền tin thông qua một môi trường truyền tin đầy hiệu quả để tiếp cận
được khách hàng mục tiêu, cũng như thiết lập một hệ thống phản hồi để người gửi
có thể nhận biết được phản ứng của người nhận về thông tin truyền đi.
Hoạt động truyền thông và cổ động có tác động rất lớn đến hoạt động tiêu
thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Hoạt động truyền thông và cổ động thường được
phối hợp dưới năm hoạt động sau: quảng cáo, khuyến mãi bán hàng, chào hàng cá
nhân, quan hệ cộng đồng và marketing trực tiếp.
- Quảng cáo Là các hình thức giới thiệu thông tin về sản phẩm, dịch vụ của
doanh nghiệp hay một ý tưởng… Giúp doanh nghiệp xây dựng hình ảnh lâu dài của
tổ chức, tạo sự nổi bật của nhãn hiệu, giúp giải thích về sản phẩm và dịch vụ,
khuếch
trương hình ảnh thông qua các sự kiện. Hoạch định chiến lược quảng cáo phải dựa
trên việc xác định: Phương tiện, đối tượng, số lượng, tần suất quảng cáo.
- Khuyến mãi: Là một loạt các biện pháp để kích thích nhu cầu của thị
trường trong ngắn hạn. Sử dụng nhiều phương tiện khác nhau nhằm thúc đẩy nhu
cầu và khả năng tiêu thụ sản phẩm: Đối với khách hàng (phiếu giảm giá, ưu đãi…),
đối với nhà cung cấp trung gian (thưởng theo doanh số, quà tặng…), đối với nhân
viên bán hàng (thưởng theo sản phẩm, doanh số…).
- Cổ động trực tiếp và bán hàng cá nhân Phương thức này sử dụng khá
phổ biến và mang tính hiệu quả. Cổ động trực tiếp nhằm:
+ Tìm kiếm khách hàng mới.
+ Thuyết phục khách hàng về sản phẩm của doanh nghiệp.
+ Thoả mãn các yêu cầu và thắc mắc của khách hàng.
- Tuyên truyền, quan hệ công chúng: Là việc tạo ra các kích thích gián
tiếp, làm tăng uy tín của sản phẩm hay của doanh nghiệp bằng cách đưa ra những


13

thông tin về sản phẩm hay về doanh nghiệp theo hướng tích cực làm cho nhiều
người biết đến và chú ý.
1.3 Các yếu tố ảnh hƣởng đến Marketing-Mix
3

Yếu tố bên trong doanh nghiệp
3

Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là một nhân tố đóng vai trò quan trọng trong quá trình thực
hiện chiến lược và quyết định sự thành bại của một công ty và hiện nay khi sự cạnh
tranh ngày càng gay gắt thì vấn đề con người càng trở nên quan trọng. Vì vậy công
ty cần thực hiện tốt việc quản trị nguồn nhân lực.
1.3.1.2. Tài chính
Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh
tranh của doanh nghiệp và là điều kiện thu hút đối với các nhà đầu tư.
Để hoạch định các chiến lược hiệu quả cần xác định những điểm mạnh, yếu
trong lĩnh vực tài chính của doanh nghiệp. Khả năng thanh toán, cán cân nợ, vốn
luân chuyển, lợi nhuận, sử dụng vốn, lượng tiền mặt… của doanh nghiệp có ảnh
hưởng lớn đến việc hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lược. Doanh nghiệp có
năng lực tài chính tốt sẽ giúp cho các chiến lược hoạt động khả thi hơn.
3

3 Sản xuất

Hoạt động sản xuất bao gồm các hoạt động biến đổi tất cả các yếu tố đầu vào
thành yếu tố đầu ra. Những điểm mạnh và điểm yếu của hoạt động sản xuất đồng
nghĩa với sự thành công hay thất bại của tổ chức.
3

4 Hệ thống thông tin

Thông tin có vai trò quan trọng trong mọi tổ chức, là cầu nối gắn kết giữa các
bộ phận vì nó tiếp cận dữ liệu thô từ cả môi trường bên ngoài và bên trong của tổ
chức, giúp theo dõi các thay đổi của môi trường, nhận ra những mối đe dọa trong
cạnh tranh và hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh giá và kiểm soát chiến lược.
3 2 Yếu tố bên ngoài doanh nghiệp
32
-

Môi trƣờng vĩ mô
Yếu tố kinh tế

Các yếu tố kinh tế bao gồm: Chu kỳ kinh tế, lãi suất ngân hàng, cán cân
thanh toán, chính sách tài chính tiền tệ, hệ thống thuế… Sự thay đổi của các yếu tố


14

này ảnh hưởng đến hoạt động của tất cả các doanh nghiệp.
-

Yếu tố chính phủ-chính trị

Bao gồm các quy định về pháp luật mà các yếu tố này tác động lên kết quả
kinh doanh của các doanh nghiệp như: Luật doanh nghiệp, chính sách, các công cụ
điều tiết kinh tế của chính phủ… các yếu tố này có thể tạo ra cơ hội hay nguy cơ
cho các doanh nghiệp.
Hệ thống pháp luật đưa ra các quy định, các ràng buộc mà doanh nghiệp phải
tuân thủ. Chính phủ là người kiểm soát, quản lý và điều tiết hệ thống doanh nghiệp
hoạt động.
-

Yếu tố xã hội

Các yếu tố xã hội bao gồm: thể chế xã hội, giá trị xã hội, lối sống, nghề
nghiệp, dân số, tôn giáo, quan niệm về đạo đức, phong tục tập quán,… Các yếu tố
văn hóa xã hội chi phối hành vi tiêu dùng và hành vi kinh doanh ảnh hưởng đến
hoạt động marketing của doanh nghiệp.
-

Yếu tố tự nhiên

Môi trường tự nhiên bao gồm các yếu tố tự nhiên ảnh hưởng trực tiếp tới các
yếu tố đầu vào của doanh nghiệp từ đó ảnh hưởng không nhỏ đến quá trình sản xuất
kinh doanh. Để đảm bảo cho quá trình kinh doanh bền vững, người làm marketing
phải tính đến những đe dọa và các cơ hội liên quan đến môi trường tự nhiên như:
tình trạng khan hiếm về tài nguyên khoáng sản sắp xảy ra, chi phí về năng lượng gia
tăng, ô nhiễm ngày càng nghiêm trọng và sự can thiệp của Chính phủ vào việc quản
lý quá trình sử dụng cũng như sản xuất các nguồn tài nguyên thiên nhiên ngày càng
cương quyết hơn.
-

Yếu tố công nghệ

Công nghệ có thể tạo ra cơ hội hay nguy cơ cho các doanh nghiệp, có thể tạo
ra các sản phẩm mới nhưng cũng làm cho sản phẩm hiện có dễ lỗi thời, tạo áp lực
cho các doanh nghiệp nhanh chóng phải đổi mới công nghệ để cạnh tranh.
1.3.2.2. Môi trƣờng vi mô
-

Đối thủ cạnh tranh

Cạnh tranh được xác định là hoạt động thúc đẩy sự phát triển của nền kinh tế
thị trường với nguyên tắc ai hoàn thiện hơn, thỏa mãn nhu cầu tốt hơn và hiệu quả


15

hơn thì người đó sẽ thắng, sẽ tồn tại và phát triển. Trong điều kiện cạnh tranh ngày
càng gay gắt đòi hỏi các doanh nghiệp phải tìm cách vươn lên vượt qua đối thủ của
mình để giữ được sự tồn tại trên thị trường. Để tạo được một chiến lược cạnh tranh
tốt các doanh nghiệp buộc phải bỏ ra khá nhiều chi phí cho các hoạt động: phân tích
môi trường, phân tích đối thủ cạnh tranh, chiến lược quảng cáo, khuyến mãi…
-

Khách hàng

Khách hàng ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp,
bởi vì khách hàng tạo ra sản phẩm và thị trường. Quy mô khách hàng sẽ ảnh hưởng
đến nguồn hàng của nhà cung cấp. Có năm dạng khách hàng mà doanh nghiệp cần
tập trung nắm bắt và theo dõi:
+ Khách hàng là người tiêu dùng bao gồm các cá nhân và hộ gia đình,
đối tượng này mua hàng nhằm mục đích tiêu dùng cá nhân. Khách hàng này là mục
tiêu chính của việc nghiên cứu thị trường.
+ Khách hàng là các tổ chức, doanh nghiệp mua hàng hóa để gia công,
chế biến.
+ Khách hàng là các nhà bán lẻ. Khách hàng này bao gồm các tổ chức
và cá nhân mua hàng hóa nhằm mục đích bán lại cho các tổ chức, cá nhân khác
nhằm mục đích kiếm lợi nhuận. Khách hàng này là những đối tượng tạo nên các
kênh phân phối sản phẩm.
+ Khách hàng là các cơ quan và các tổ chức chính phủ, nhà nước. Hàng
hóa của đối tượng này mua nhằm sử dụng trong quản lý và hoạt động công cộng.
+ Khách hàng quốc tế bao gồm các cá nhân, người sản xuất, người mua
trung gian và chính phủ của các quốc gia khác.
-

Nhà cung ứng

Nhà cung ứng là những cá nhân hay tổ chức cung cấp các nguồn lực cần thiết
cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Các nhà cung ứng có thể gây
ra những áp lực mạnh lên hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp như: đầu cơ, làm
giá, tăng giá bán nguyên vật liệu… Do vậy, việc nghiên cứu và tìm hiểu về các nhà
cung ứng là một việc làm cần thiết trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
-

Trung gian Marketing

Trung gian marketing là các tổ chức kinh doanh độc lập tham gia hỗ trợ cho


16

doanh nghiệp trong các khâu khác nhau trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp. Các
doanh nghiệp có xu hướng thuê ngoài một số khâu khác nhau trong chuỗi giá trị của
doanh nghiệp. Điều này sẽ giúp cho doanh nghiệp tiết kiệm chi phí và nâng cao hiệu
quả kinh doanh. Do vậy, doanh nghiệp phải biết lựa chọn các trung gian phù hợp và
xây dựng mối quan hệ lâu dài với các trung gian.
4 Một số công cụ đ xây dựng và lựa chọn giải pháp
4

Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)
Ma trận IFE được thiết lập nhằm xem xét khả năng phản ứng và nhìn nhận

những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp. Từ đó giúp doanh nghiệp biết cách
phát huy những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu. Ma trận IFE được xây
dựng qua 5 bước:
(1) Liệt kê các yếu tố như đã được xác định trong quy trình phân tích nội bộ.
Sử dụng các yếu tố bên trong chủ yếu bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu.
(2) Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến
1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố
nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công
của công ty trong ngành. Không kể yếu tố chủ yếu đó là điểm mạnh hay điểm yếu
bên trong, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt
động của tổ chức phải được cho là có tầm quan trọng nhất. Tổng cộng của tất cả các
mức độ quan trọng này phải bằng 1,0
(3) Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân
loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại
bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4).
(4) Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số
điểm quan trọng cho mỗi biến số.
(5) Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm quan
trọng tổng cộng của tổ chức.
Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận được phân loại từ thấp nhất là 1,0 điểm
đến cao nhất là 4,0 điểm. Tổng số điểm dưới 2,5 điểm thì công ty yếu về những yếu
tố nội bộ. Tổng số điểm trên 2,5 điểm thì công ty mạnh về các yếu tố nội bộ.


17

4 2 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận EFE cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin
kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp công
nghệ và cạnh tranh. Ma trận EFE được xây dựng qua 5 bước:
(1) Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như
đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài, bao gồm cả những
vận hội và mối đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh của công ty (1020 yếu tố)
(2) Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến
1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng
tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty.
Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0
(3) Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công, trong đó 4 là
phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng
ít.
(4) Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm
về tầm quan trọng.
(5) Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số
điểm quan trọng cho tổ chức.
Đánh giá: Tổng số điểm quan trọng cao nhất là 4,0 và thấp nhất là 1,0. Tổng
số điểm quan trọng trung bình là 2,5. Nếu tổng số điểm là 4,0 thì công ty đang phản
ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ. Nếu tổng số điểm là 1,0 thì công ty đang phản
ứng yếu kém với những cơ hội và nguy cơ.
1.4.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CIM)
Ma trận CIM nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và
khuyết điểm đặc biệt của họ, từ đó xác định lợi thế cạnh tranh cho công ty và những
điểm yếu cần được khắc phục. Ma trận CIM được xây dựng qua 5 bước:
(1) Lập một danh sách các yếu tố chính có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng
cạnh tranh của công ty trong ngành (10-20 yếu tố)
(2) Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh


18

hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành. Tổng điểm số
tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
(3) Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy
thuộc vào khả năng của công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là trên
trung bình, 2 là trung bình, 1 là yếu.
(4) Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm
số của các yếu tố.
(5) Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận
Đánh giá: So sánh tổng số điểm của công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ
yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty so với các đơn vị hoạt
động cùng ngành.
4 4 Ma trận SWOT
Ma trận SWOT là một công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp các nhà quản trị
phát triển bốn loại chiến lược như: chiến lược các điểm mạnh – cơ hội (SO), chiến
lược các điểm mạnh – nguy cơ (ST), chiến lược các điểm yếu – cơ hội (WO), chiến
lược các điểm yếu – nguy cơ (WT).
Ma trận SWOT trải qua 8 bước:
(1) Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài công ty.
(2) Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty.
(3) Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty.
(4) Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty.
(5) Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của
chiến lược SO vào ô thích hợp.
(6) Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết
quả của chiến lược WO.
(7) Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả của
chiến lược ST
(8) Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả của
chiến lược WT.
4 5 Ma trận QSPM
Ma trận QSPM là công cụ cho phép các chiến lược gia đánh giá khách quan
các chiến lược có thể thay thế, trước tiên dựa trên các yếu tố thành công chủ yếu


19

bên trong và bên ngoài đã được xác định. Ma trận QSPM được xây dựng qua 6
bước:
(1) Liệt kê các cơ hội/ mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm yếu/mạnh quan
trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM.
(2) Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài.
(3) Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 (kết hợp) và xác định các chiến lược
có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện. Ghi các chiến lược này trên
hàng đầu tiên của ma trận QSPM. Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt
khác nhau nếu có thể.
(4) Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược ( S). Số điểm hấp dẫn được
xác định bằng cách xem xét mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên
ngoài, từng yếu tố một và đặt câu hỏi „„Có phải yếu tố này ảnh hưởng đến sự lựa
chọn các chiến lược đã được đánh giá?". Nếu câu trả lời là „„phải‟‟ thì các chiến
lược nên được so sánh có liên quan đến yếu tố quan trọng này. Xét về một yếu tố
riêng biệt, số điểm hấp dẫn được phân cho mỗi chiến lược để biểu thị tính hấp dẫn
tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác.
Số điểm hấp dẫn được phân từ 1 = không hấp dẫn, 2 = ít hấp dẫn, 3 = khá hấp
dẫn, 4 = rất hấp dẫn.
Nếu câu trả lời cho câu hỏi trên là „„không phải‟‟, nghĩa là yếu tố thành công
quan trọng này không có sự ảnh hưởng đối với sự lựa chọn, thì không chấm điểm
hấp dẫn cho các nhóm chiến lược này.
(5) Tính tổng số điểm hấp dẫn (T S ). Tổng số điểm hấp dẫn là kết quả của
việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng,
chỉ xét về ảnh hưởng của yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài ở cột
bên cạnh thì tổng số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến
lược có thể thay thế. Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn
(chỉ xét về yếu tố thành công quan trọng bên cạnh).
(6) Tính cộng các số điểm hấp dẫn. Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn
trong cột chiến lược của ma trận QSPM.


20

TÓM TẮT CHƢƠNG 1
Marketing giữ vai trò liên kết, phối hợp giữa việc sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp với khách hàng, hay nói khác hơn marketing là cầu nối giữa doanh
nghiệp và khách hàng thông qua sản phẩm. Nhờ có các hoạt động marketing, các
nhà sản xuất hiểu rõ hơn về nhu cầu, thị hiếu và nguyện vọng của người tiêu dùng
từ đó làm căn cứ để hoạt động sản xuất kinh doanh mang lại hiệu quả cao.
Ở chương 1, tác giả đã trình bày khái quát các lý thuyết cơ bản về
Marketing-mix, tập trung vào 4P, bao gồm: Chiến lược sản phẩm (Product), chiến
lược giá cả (Price), chiến lược phân phối (Place) và chiến lược chiêu thị
(Promotion). Đây chính là chìa khóa thành công cho những chiến lược cụ thể để
doanh nghiệp thực hiện hoạt động marketing sao cho thật thích hợp với thị trường
mục tiêu đã lựa chọn. Trên cơ sở lý luận về marketing ở chương 1, tác giả sẽ tiếp
tục phân tích thực trạng hoạt động marketing tại Công ty TNHH Supor Việt Nam ở
chương 2.


21

CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG HỌAT ĐỘNG MARKETING TẠI
CÔNG TY TNHH SUPOR VIỆT NAM
2.1. Giới thiệu về Công ty TNHH Supor Việt Nam
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát tri n
- Tên công ty : Công ty TNHH Supor Việt Nam, 100% vốn nước ngoài
- Địa chỉ: Lô A-1-CN, Khu công nghiệp Mỹ Phước, Thị xã Bến Cát, Tỉnh
Bình Dương
- Website: www.supor.com.vn
- Tel: 0650 3559868
- Fax: 0650 3559858
Ngày 27/8/1994, Công ty TNHH Supor Chiết Giang được thành lập, là Công
ty lớn nhất Trung Quốc và đứng thứ 3 trên thế giới trong lĩnh vực sản xuất đồ bếp
và điện gia dụng. Công ty chính được đặt tại Hàng Châu – Trung Quốc.
Năm 2006, tập đoàn lớn nhất thế giới của Pháp trong lĩnh vực đồ bếp – SEB
trở thành cổ đông chiến lược của Supor.
Năm 2007, Tập đoàn SEB của Pháp chiếm trên 50% cổ phần của Supor.
Ngày 28/4/2008, Công ty TNHH Supor Việt Nam được chính thức thành lập
và đi vào hoạt động tại Bình Dương với diện tích 18.700 m2, vốn đầu tư giai đoạn
đầu 15 triệu USD, chủ yếu sản xuất đồ dùng nhà bếp (nồi canh lẻ và bộ nồi, chảo
chống dính, nồi áp suất).
Tháng 4 năm 2013, Supor Groupe Seb đầu tư nhà máy giai đoạn 2 với quy
mô diện tích là 21.600 m2, chủ yếu sản xuất sản phẩm điện gia dụng (nồi cơm điện,
máy làm sữa đậu nành, bình đun siêu tốc, nồi áp suất điện).
Tính đến thời điểm hiện tại Công ty TNHH Supor Việt Nam đã thành lập 3
Văn Phòng Đại Diện ở: thành phố Hồ Chí Minh, Hà Nội, và Jakarta (Indonesia).
Mạng lưới kinh doanh trong nước đã có trên 30 tỉnh thành, có 22 nhà phân
phối lớn nhỏ được phủ khắp Nam - Trung - Bắc phụ trách cung cấp hàng toàn thị
trường Việt Nam, sản phẩm có mặt tại hơn 150 siêu thị trên toàn quốc trong đó có
132 siêu thị có nhân viên bán hàng, có 84 trạm bảo hành phủ khắp các tỉnh Nam Trung - Bắc.


22

2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của Công ty
-

Chức năng
+ Sản xuất dụng cụ nhà bếp, các sản phẩm điện gia dụng.
+ Quyền nhập khẩu các vật dụng, thiết bị nhà bếp, sản phẩm điện dân dụng.
+ Quyền phân phối bán buôn, bán lẻ.

-

Nhiệm vụ
+ Nhiệm vụ chính của công ty là sản xuất và kinh doanh các sản phẩm đồ

dùng nhà bếp, điện gia dụng.
+ Theo đuổi chất lượng ưu việt, kiên trì dùng sáng tạo làm nên sự khác biệt
sản phẩm, chú trọng hiệu quả công việc, bồi dưỡng nguồn nhân lực chuyên nghiệp
và quốc tế hóa để trở thành một thương hiệu hàng đầu Việt Nam về dụng cụ nhà
bếp và điện gia dụng.
+ Luôn luôn cải tiến và đổi mới công nghệ tiên tiến hiện đại.
+ Thực hiện nghiêm chỉnh các chế độ, chính sách đối với cán bộ công nhân
viên, người lao động trong công ty.
+ Thường xuyên tổ chức bồi dưỡng, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp
vụ nhằm đáp ứng cho nhu cầu sản xuất kinh doanh.
+ Thực hiện các nghĩa vụ theo quy định của pháp luật.
2.1.3 Cơ cấu tổ chức


23

Nguồn: Phòng Nhân sự
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của công ty


24

2

4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty từ 20 2 - 2014
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty từ 2012-2014
Đơn vị tính: VND

S
T
T
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17

Chỉ tiêu
Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ
Các khoản giảm trừ doanh thu
Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ
Giá vốn hàng bán
Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ
Doanh thu hoạt động tài chính
Chi phí tài chính
Chi phí bán hàng
Chi phí quản lý doanh nghiệp
Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh
Thu nhập khác
Chi phí khác
Lợi nhuận khác
Tổng LN kế toán trước thuế
Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp hiện hành
Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp hoãn lại
Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp

Năm 20 2

Năm 20 3

378.227.886.693
4.935.046.365
373.292.840.328
301.922.142.132
71.370.698.196
1.871.517.302
384.640.146
41.030.122.046
17.622.267.930
14.205.185.376
14.318.182
12.492.313
1.825.869
14.208.837.114
1.877.625.130
12.331.211.984

553.171.445.570
2.958.371.474
550.213.074.096
436.266.457.306
113.946.616.790
3.263.966.394
5.870.621.787
39.355.924.553
23.285.442.793
48.698.594.051
456.925.454
102.757.898
354.167.556
49.406.929.163
6.344.044.876
43.062.884.287

Năm 20 4
627.588.578.022
14.789.543.751
612.799.034.271
478.591.612.219
116.207.422.052
2.010.651.729
5.720.806.465
42.097.861.538
22.869.725.464
59.529.680.314
739.796.331
739.796.331
67.009.272.976
4.488.410.158
62.520.862.818

Nguồn: Phòng Kế toán
Qua số liệu trên bảng 2.1 cho thấy công ty đang kinh doanh có hiệu quả, doanh
thu hàng năm của công ty đều tăng lên so với năm trước, cùng với đó là lợi nhuận
cũng tăng lên. Năm 2013, tổng doanh thu của công ty tăng 178.755.290.132 đồng,
đạt mức tăng trưởng 47,65% so với năm 2012; Năm 2014, tổng doanh thu của công
ty tăng 61.615.516.387 đồng, đạt mức tăng trưởng 11,12% so với năm 2013. Tốc
độ tăng trưởng doanh thu chứng tỏ sản phẩm của công ty dần dần đã khẳng định
được vị trí trên thị trường. Doanh thu tăng, lợi nhuận tăng là điều kiện thuận lợi để
công ty có những bước tiến vững chắc cho những chiến lược kinh doanh lâu dài.


25

Thực trạng tiêu thụ các dòng sản phẩm của công ty các năm gần đây
Bảng 2.2: Bảng doanh thu các dòng sản phẩm công ty tại
thị trƣờng Việt Nam từ năm 2012 đến năm 2014
Đơn vị tính: Triệu đồng

S
T
T

2012
Dòng

2013

2013 so

2014 so

với 20 2

với 20 3

Tỷ

Tăng

Tăng

trọng

trƣởng

trƣởng

(%)

(%)

(%)

2014

sản

phẩm

Doanh
thu

Tỷ
trọng
( %)

Doanh

Tỷ trọng

Doanh

thu

( %)

thu

1

Nồi canh

61.660

16,30

64.942

11,74

75.259

11,99

5,32

15,89

2

Nồi áp suất

58.692

15,52

60.819

10,99

72.384

11,53

3,62

19,01

122.319

32,34

204.482

36,97

228.611

36,43

67,17

11,80

135.557

35,84

222.928

40,30

251.335

40,05

64,45

12,74

378.228

100,00

553.171

100,00

627.589

100,00

46,25

13,45

Chảo chống
dính
Đồ điện gia
dụng (Nồi
4 cơm điện,
bếp điện
từ…)
Tổng
3

Nguồn: Phòng kinh doanh của công ty

Nguồn: Dữ liệu điều tra của tác giả
Biểu đồ 2.1: Biểu đồ so sánh tỉ lệ doanh thu 2012-2014 của từng dòng sản phẩm
 Nhận xét: Nhìn chung doanh thu của các dòng sản phẩm đều tăng dần qua
các năm. Năm 2013, doanh thu của chảo chống dính và đồ điện gia dụng tăng đột


Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×