Tải bản đầy đủ

Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty nectokin việt nam đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG

NGUYỄN MINH THIỆN

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY NEC/TOKIN VIỆT NAM
ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

ĐỒNG NAI, NĂM 2013


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG

NGUYỄN MINH THIỆN

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY NEC/TOKIN VIỆT NAM
ĐẾN NĂM 2020

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 60340102
LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH
GIẢNG VIÊN HƢỚNG DẪN:
PGS.TS HỒ TIẾN DŨNG

ĐỒNG NAI, NĂM 2013


LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn này cho phép tôi
được gửi lời trân trọng cám ơn đến:
PGS.TS. Hồ Tiến Dũng, Trưởng khoa QTKD Trường Đại học Kinh tế
Thành phố Hồ Chí Minh, người đã hướng dẫn khoa học của luận văn, giúp tôi
hình thành ý tưởng, các nội dung cần nghiên cứu từ thực tiễn để hoàn thành
đề tài này.
Quý thầy, cô và phòng quản lý sau đại học trường Đại Học Lạc Hồng
đã có những hướng dẫn và giúp đỡ quý báu trong suốt quá trình nghiên cứu
đề tài.
Ban Giám Đốc, đặc biệt phòng Hành chánh - Nhân Sự công ty
Nec/Tokin Việt Nam, Quý công ty đã tạo điều kiện để tôi tiếp cận các số liệu
phục vụ cho luận án, từ đó đề ra định hướng cho giải pháp hoàn thiện quản trị
nguồn nhân lực của công ty đến năm 2020.
Cảm ơn các đồng nghiệp, các bạn học viên đã giúp đỡ tôi trong suốt
thời gian học và trong quá trình hoàn thành luận văn này.
Xin chân thành cám ơn sự giúp đỡ quý báu mà các thầy, cô, quý vị lãnh
đạo công ty Nec/Tokin, các bạn đồng nghiệp, …. đã dành cho tôi nhiều sự
giúp đỡ trong suốt thời gian học và hoàn thành luận văn này .
Tác giả

Nguyễn Minh Thiện


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi.
Các số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực và nội dung của

luận văn chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào
khác.
Tác giả

Nguyễn Minh Thiện


MỤC LỤC
Lời cám ơn.
Lời cam đoan.
Danh mục từ viết tắt.
Danh mục hình ảnh.
Danh mục sơ đồ.
Danh mục bảng.
MỞ ĐẦU ....................................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài .........................................................................................1
2. Mục tiêu của đề tài .................................................................................................1
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .........................................................................1
4. Phương pháp thực hiện đề tài ................................................................................1
5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài ...................................................................................3
6. Kết cấu của đề tài ...................................................................................................2
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC...................3
1.1 Quản trị nguồn nhân lực ....................................................................................3
1.1.1 Nguồn nhân lực ..........................................................................................3
1.1.2 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực .......................................................3
1.1.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực ...........................................................4
1.2 Lịch sử phát triển của quản trị nguồn nhân lực .................................................5
1.2.1 Hệ thống hội nghề thủ công........................................................................5
1.2.2 Phong trào quản trị trên cơ sở khoa học .....................................................5
1.2.3 Phong trào các mối quan hệ con người ......................................................7
1.2.4 Khoa học tổ chức ........................................................................................8
1.3 Các chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực ........................................8
1.3.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực ..................................................9
1.3.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực ................................................................9
1.3.3.2 Phân tích công việc ...........................................................................13
1.3.3.3 Quá trình tuyển dụng.........................................................................14


1.3.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển .....................................................17
1.3.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực .................................................19
1.3.3.1 Đánh giá quá trình thực hiện công việc ............................................19
1.3.3.2 Tiền lương và đãi ngộ nhân viên.......................................................20
1.4 Thực hiện đánh giá kết quả công việc qua các chỉ số then chốt đo lường kết
quả thực hiện công việc (Key Performance Indicators KPI) .................................21
1.5 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực ............. Error! Bookmark not defined.
Tóm tắt chƣơng 1 ....................................................................................................23
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ..
TẠI CÔNG TY NEC/TOKIN VIỆT NAM ...........................................................24
2.1 Giới thiệu chung về công ty Nec/Tokin Việt Nam ..........................................24
2.1.1. Định hướng đến năm 2020 của công ty Nec/Tokin Việt Nam .................26
2.1.2. Cơ cấu nhân sự của công ty Nec/Tokin Việt Nam ...................................26
2.1.3. Cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty Nec/Tokin Việt Nam .......................27
2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Nec/Tokin Việt Nam ...........28
2.2 Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty Nec/Tokin Việt Nam .
..........................................................................................................................29
2.2.1. Phân tích thực trạng công tác thu hút nguồn nhân lực tại công ty
Nec/Tokin Việt Nam ..........................................................................................29
2.2.1.1. Công tác hoạch định nguồn nhân lực ................................................29
2.2.1.2. Phân tích công việc ...........................................................................30
2.2.1.3. Quá trình tuyển dụng.........................................................................30
2.2.2. Phân tích thực trạng công tác thực hiện chức năng đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực tại công ty Nec/Tokin Việt Nam ..............................................35
2.2.3. Phân tích thực trạng công tác thực hiện chức năng duy trì nguồn nhân lực
tại công ty Nec/Tokin Việt Nam ........................................................................37
2.2.3.1. Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên ........................37
2.2.3.2. Về thăng tiến .....................................................................................39
2.2.3.3. Chế độ về lương ................................................................................42


2.2.3.4. Thưởng và phúc lợi ...........................................................................43
2.2.4. Đo lường kết quả thực hiện công việc theo các chỉ số then chốt (KPI) ...45
2.3 Đánh giá chung ................................................................................................47
2.3.1. Thành tựu đạt được ...................................................................................47
2.3.2. Những tồn tại ............................................................................................48
Tóm tắt chƣơng 2 ....................................................................................................51
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY NEC/TOKIN VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020 .......52
3.1 Định hướng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty Nec/Tokin Việt
Nam đến năm 2020 ................................................................................................52
3.2 .. Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty Nec/Tokin
Việt Nam ................................................................................................................53
3.2.1 Nhóm giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút nguồn nhân lực ...............53
3.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực ..............................................................53
3.2.1.2 Phân tích công việc ...........................................................................54
3.2.1.3 Hoàn thiện công tác tuyển dụng ........................................................57
3.2.1.4 Đánh giá kết quả công việc qua KPI chức năng thu hút nguồn nhân
lực ................................................................................................................60
3.2.2 Hoàn thiện chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ...................61
3.2.2.2 Tổ chức đánh giá sau đào tạo ............................................................66
3.2.2.3 Đánh giá kết quả công việc qua KPI chức năng đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực ...............................................................................................67
3.2.3 Hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực .........................................67
3.2.3.1 Nội dung đánh giá công việc.............................................................67
3.2.3.2 Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc..........................68
3.2.3.3 Hoàn thiện chế độ thăng tiến, điều động nhân viên ..........................70
3.2.3.4 Hoàn thiện chế độ về lương và phúc lợi ...........................................71
3.2.3.5 Hoàn thiện công tác khen thưởng và kỷ luật.....................................73


3.2.3.6 Đánh giá kết quả công việc qua KPI chức năng duy trì nguồn nhân
lực

...........................................................................................................74

3.2.4 Các biện pháp hỗ trợ hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực .......75
3.2.4.1 Chế độ hỗ trợ nơi ở và phương tiện đi lại .........................................75
3.2.4.2 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp mang đậm bản sắc của Nec/Tonkin .
...........................................................................................................75
3.4

Kiến nghị ..................................................................................................75

3.4.1 Kiến nghị đối với nhà nước ......................................................................75
3.4.1 Kiến nghị đối với địa phương .................................................................756
3.4.1 Kiến nghị đối với công ty .......................................................................757
Tóm tắt chƣơng 3 ..................................................................................................797
KẾT LUẬN ..............................................................................................................80
TÀI LIỆU THAM KHẢO


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
AC:

Nguồn xoay chiều

CĐ:

Cao đẳng

DC:

Nguốn một chiều

DN:

Doanh nghiệp

DC:

Nguốn một chiều

ĐH:

Đại học

GĐ:

Giám đốc

P.:

Phòng

QTNNL: Quản trị nguồn nhân lực
TC:

Trung cấp

TGĐ:

Tổng giám đốc

VN:

Việt Nam


DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh ..................................................................28
Bảng 2.2: Đánh giá kết quả đào tạo và phát triển nhân viên ....................................35
Bảng 2.3: Kiểm định T-test sự hiệu quả công tác đào tạo giữa lãnh đạo và nhân viên
.............................................................................................................................36
Bảng 2.4: Đánh giá kết quả thực hiện công việc.......................................................38
Bảng 2.5: Phân tích Anova về sự hợp lý trong phương pháp đánh giá nhân viên theo
trình độ học vấn .........................................................................................................38
Bảng 2.6: Phân tích sâu Anova về sự hợp lý trong phương pháp đánh giá nhân viên
theo trình độ học vấn .................................................................................................39
Bảng 2.7: Kiểm định T-test về cơ hội thăng tiến giữa lãnh đạo và nhân viên ..........40
Bảng 2.8: Phân tích ANOVA về sự công bằng trong chính sách thăng tiến theo
nhóm tuổi...................................................................................................................40
Bảng 2.9: Phân tích sâu ANOVA về sự công bằng trong chính sách thăng tiến theo
nhóm tuổi...................................................................................................................41
Bảng 2.10: Thống kê mô tả về lương, thưởng và phúc lợi .......................................42
Bảng 2.11: Kiểm định T-test về sự hợp lý tiền thưởng của công ty giữa lãnh đạo và
nhân viên ...................................................................................................................43
Bảng 2.12: Kiểm định T-test chương trình phúc lợi tại công ty theo giới tính.........44
Bảng 2.13: Số liệu thống kê về quản trị nguồn nhân lực ..........................................46
Bảng 3.1: Bảng mô tả công việc của trưởng phòng nhân sự ....................................56


DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực (Trần Kim Dung, 2011). ..............10
Sơ đồ 1.2 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực (Trần Kim Dung, 2011). ..............15
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của công ty ......................................................................27
Sơ đồ 2.2: Quy trình tuyển dụng ...............................................................................31
Sơ đồ 3.1: Quy trình tuyển dụng đề xuất ..................................................................59


DANH MỤC HÌNH ẢNH
Hình 2.1: Các sản phẩm của công ty Nec/Tokin.......................................................25


1

MỞ ĐẦU
1.

Tính cấp thiết của đề tài
Ngày nay, với xu thế toàn cầu hóa, các nước trên thế giới nói chung và Việt

Nam nói riêng đang chứng kiến một quá trình chuyển động toàn cầu mang tính
khách quan, nếu quan sát hành vi của người tiêu dùng và doanh nghiệp trong những
năm gần đây, có thể thấy r toàn cầu hóa đã và đang hiện diện, tác động lớn đến đời
sống và hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Đã đến lúc chúng ta cần phải hiểu rằng, đối thủ cạnh tranh không chỉ đơn
thuần là những công ty nội địa mà là những công ty đa quốc gia, các tập đoàn lớn,
đặc biệt là sau khi Việt Nam gia nhập tổ chức thương mại quốc tế (WTO).
Đứng trước xu thế tất yếu của toàn cầu hóa, các doanh nghiệp phải tăng
cường năng lực cạnh tranh, cần tạo ra giá trị đặc thù của doanh nghiệp. Để làm
được điều đó đòi hỏi mỗi doanh nghiệp cần phải xác định nhân tố quan trọng có
tính chất quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Theo các nghiên cứu gần đây cho thấy, một trong những yếu tố quan trọng
hàng đầu có tính chất quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp đó là
đó là nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Nguồn nhân lực của doanh nghiệp được
xem là nhân tố mang lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp bởi vì, nếu được tuyển
dụng, được đào tạo cơ bản về kiến thức, giáo dục thường xuyên về đạo đức, kỹ
năng nghề nghiệp, người lao động sẽ hiểu được bản chất công việc, thành thạo các
kỹ năng nghiệp vụ, làm việc có trách nhiệm, gắn bó với doanh nghiệp và từ đó làm
cơ sở nâng cao hiệu suất lao động mang lại lợi ích lớn hơn giúp doanh nghiệp tồn
tại và phát triển.
Đứng trước tình hình như thế, công ty Nec/Tokin Việt Nam với vốn đầu tư
100% của Nhật Bản cũng không ngoại lệ, hiện tại với số lao động là 1,400 lao động
thì bài toán làm sao ổn định được lao động là một bài toán không đơn giản. Công ty
đang đứng trước thực trạng các khu công nghiệp được xây dựng trong cả nước dẫn
đến sự cạnh tranh về nguồn lực, đồng thời sự biến động thường xuyên của lực
lượng lao động làm ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động


sản xuất kinh doanh của công ty, đặc biệt là tiến độ giao hàng. Do đó, việc
nghiên cứu đề tài: “Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty
Nec/Tokin Việt Nam đến năm 2020“ là hết sức cần thiết nhằm giải quyết vấn đề
thực tiễn tại doanh nghiệp, nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ số lượng lao
động và chất lượng lao động vào đúng thời điểm. Có như thế doanh nghiệp mới có
thể ổn định hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như chủ động trong hoạt động sản
xuất kinh doanh.
2.

Mục tiêu của đề tài
Đề tài tập trung mục tiêu cơ bản sau đây:
Phân tích đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty

Nec/Tokin Việt Nam, qua đó làm r những vấn đề còn tồn tại của hoạt động quản
trị nguồn nhân lực cần được hoàn thiện.
Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty
Nec/Tokin Việt Nam đến năm 2020.
3.

Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là cán bộ công nhân viên công ty Nec/Tokin, công

nhân viên một số công ty có cùng nghành nghề đóng trên địa bàn Biên Hòa, Đồng
Nai. Ngoài ra, nghiên một số chính sách của nhà nước có liên quan.
Phạm vi nghiên cứu là công ty Nec/Tokin Việt Nam, và một số công ty cùng
nghành nghề trên địa bàn Đồng Nai. Dữ liệu nghiên cứu giới hạn từ năm 2006 đến
hết năm 2012
4.

Phƣơng pháp thực hiện đề tài
Luận văn sử dụng chủ yếu hai phương pháp để nghiên cứu là phương pháp

định tính và định lượng, cụ thể là:
Sử dụng phương pháp thống kê, so sánh, phân tích nguồn nhân lực và tham
khảo ý kiến chuyên gia bên trong doanh nghiệp để hình hình bảng câu hỏi khảo sát,
khảo sát thử nghiệp để điều chỉnh bảng câu hỏi.
Tiến hành điều tra bằng bảng câu hỏi, thông tin thu thập được xử lý bằng
phần mềm Excel và SPSS.


2

Kết hợp kết quả xử lý thông tin thu thập bằng bảng câu hỏi và pháp chuyên
gia để hình thành các giải pháp về nguồn nhân lực.
5.

Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Từ kết quả nghiên cứu cho các nhà quản lý biết được thực trạng của công tác

thu hút, công tác đào tạo - phát triển và công tác duy trì nguồn nhân lực tại công ty
Nec/Tokin Việt Nam. Từ đó, ban lãnh đạo công ty cần điều chỉnh, bổ sung chính
sách thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì nguồn nhân lực tại công ty.
6.

Kết cấu của đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục số liệu luận
văn gồm có 3 chương:
Chương 1: Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực.
Chương 2: Thực trạng về công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty
Nec/Tokin Việt Nam.
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại
công ty Nec/Tokin Việt Nam đến năm 2020.


3

CHƢƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1 Quản trị nguồn nhân lực
1.1.1 Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là tất cả cá nhân tham gia vào bất cứ hoạt động nào của tổ
chức, doanh nghiệp, nhằm đạt được những thành quả do tổ chức, doanh nghiệp đó
đề ra.
Trong thời đại ngày nay, con người được coi là một tài nguyên đặc biệt, một
nguồn lực của sự phát triển kinh tế. Bởi vậy việc phát triển con người, phát triển
nguồn nhân lực trở thành vấn đề chiếm vị trí trung tâm trong hệ thống phát triển
các nguồn lực. Chăm lo đầy đủ đến con người là yếu tố bảo đảm chắc chắn nhất cho
sự phát triển, thịnh vượng của doanh nhiệp. Đầu tư cho con người là đầu tư có tính
chiến lược, là cơ sở chắc chắn nhất cho sự phát triển bền vững. Tóm lại, nguồn nhân
lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau
và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định (Nguồn: Trần Kim Dung,
2011).
1.1.2 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản
chất của con người, nhân viên có các năng lực khác nhau, đặc điểm cá nhân khác
nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức
công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi với hoạt động
của các chính trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân
họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh. Do đó, quản trị nguồn nhân lực
khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình sản
xuất kinh doanh.
Quản trị nguồn nhân lực là một quá trình thực hiện mục tiêu của tổ chức thông
qua các hoạt động hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra kiểm soát các hoạt
động có liên quan trực tiếp các vấn đề thu hút, tuyển mộ, xây dựng, giữ gìn, sử


4

dụng, đãi ngộ và phát triển nguồn nhân lực (Nguồn: Nguyễn Thanh Hội và Phan
Thăng, 2007).
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề quản trị con người trong các tổ
chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:
-

Sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng
cao tính hiệu quả của tổ chức.

-

Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân
viên được phát huy tối đa năng lực cá nhân, được kích thích động viên tại
nơi làm việc, trung thành , tận tụy với doanh nghiệp.

Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt
động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức
nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên (Nguồn: Trần Kim
Dung, 2011).
1.1.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò rất quan trọng bởi vì đây là việc quản
lý một tài sản lớn nhất là con người, nhất là trong giai đoạn hội nhập kinh tế thế giới
hiện nay, khi mà trình độ năng lực nhân viên lẫn trang thiết bị kỹ thuật ngày càng
được nâng cao, khi công việc ngày càng phức tạp, đa dạng, khi sự cạnh tranh trên
thương trường ngày càng gay gắt.
Về mặt kinh tế: Quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác các
kỹ năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp về nguồn nhân lực.
Về mặt xã hội: Quản trị nguồn nhân lực thể hiện rất nhân bản về quyền lợi
của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết
hài hòa các mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp với người lao động, góp
phần làm giảm bớt mâu thuẫn tư bản - lao động trong các doanh nghiệp.
Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò chiến lược trong các chiến lược phát
triển chung của tổ chức, doah nghiệp.


5

Phong cách quản trị nguồn nhân lực có ảnh hưởng sâu sắc đến bầu không khí
doanh nghiệp và tâm lý nhân viên. Quản trị nguồn nhân lực có liên quan đến tất cả
các bộ phận khác trong doanh nghiệp.
1.2 Lịch sử phát triển của quản trị nguồn nhân lực
Quá trình phát triển khoa học quản trị nguồn nhân lực có thể được chia thành 4
giai đoạn: Quản trị kiểu hội nghề thủ công; quản trị theo khoa học; quan hệ con
người và khoa học tổ chức.
1.2.1

Hệ thống hội nghề thủ công

Ðó là hình thức xuất hiện từ rất sớm mà tiêu biểu ở Ai cập và Babylon, trong
đó việc huấn luyện kỹ năng thủ công của người công nhân được chú trọng để họ
thực hiện các nhiệm vụ của mình. Trong thế kỷ thứ 13, huấn luyện nghề thủ công
trở nên phổ biến ở bắc Âu. Các tổ chức phường hội nghề thủ công được kiểm soát
bởi các thợ tay nghề cao và các ứng viên sẽ được kết nạp sau một thời gian huấn
luyện nghề. Hệ thống hội nghề thủ công thích hợp cho nền kinh tế hộ gia đình.
1.2.2

Phong trào quản trị trên cơ sở khoa học

Cuộc cách mạng công nghiệp và sản xuất khối lượng lớn vào thế kỷ thứ 19 và
đầu thế kỷ thứ 20 kết thúc thời kỳ của hội nghề thủ công. Sự phát triển của sản xuất
khối lượng lớn dẫn đến việc tổ chức công việc theo hai hướng chính. Thứ nhất, các
công tác được phân chia thành các đơn vị đơn giản để có thể thực hiện bởi các công
nhân không lành nghề. Thứ hai, đội ngủ điều hành sản xuất được phân cấp thành
các giám sát viên và các nhà quản trị. Sản xuất khối lượng lớn là cơ sở cho phát
triển các hệ thống sản xuẩt theo dây chuyền và cách tiếp cận theo khoa học trong
phân tích công việc thành những thành tố liên hệ nhau.
Trước khi áp dụng định mức lao động trên cơ sở khoa học tất cả nhân viên đều
được coi là có năng lực làm việc như nhau, người chủ thuê lao động luôn tìm biện
pháp giám sát kiểm tra chặt chẽ, đe dọa đuổi việc nhân viên nhằm thúc ép nhân viên
làm việc tốt hơn. Phong trào quản trị trên cơ sở khoa học do Taylor khởi xướng,
được nhiều nhà khoa học khác kế tục và tích cực phát triển đã mở đường cho việc


6

nghiên cứu hợp lý hóa phương pháp làm việc, xây dựng định mức lao động khoa
học và cải tiến cách thức tổ chức, quản lý xí nghiệp
Hệ thống tổ chức quản lý của Taylor nổi tiếng với các nguyên tắc sau:
-

Chia nhỏ quá trình sản xuất thành các bước công việc, các thao tác,
chuyển động và tiến hành loại bỏ các động tác, chuyển động thừa

-

Xác định nhiệm vụ, định mức cụ thể và tiến hành luyện tập cho công
nhân phương pháp, thao tác hợp lý thông qua bấm giờ, chụp ảnh ngày
làm việc

-

Tuyển dụng kỹ càng nhân viên có sức khỏe tốt nhất, sức chịu đựng dẻo
dai và có khả năng phù hợp với từng công việc

-

Giải phóng công nhân khỏi chức năng quản lý, chức năng này do bộ máy
quản lý đảm nhận, công nhân chỉ hoàn thành công việc trong phạm vi
trách nhiệm

-

Sử dụng triệt để ngày làm việc, bảo đảm nơi làm việc có các điều kiện
cần thiết để thực hiện nhiệm vụ trên cơ sở bảng chỉ dẫn công việc

-

Thực hiện chế độ trả lương có khuyến khích đối với công nhân hoàn
thành nhiệm vụ

Trong suốt hàng chục năm sau 1910, các nguyên tắc quản trị theo khoa học
được ứng dụng rộng rãi ở Mỹ. Taylor và các nguyên tắc của ông dựa trên giả thiết
người lao động mong muốn được sử dụng hiệu quả và được thúc đẩy bằng vật chất.
Càng ngày lý luận trên càng trở nên sai lầm khi xuất hiện những quan điểm, lý luận
về những động lực khác của người lao động. Người lao động trở nên bất bình và các
tổ chức công đoàn phê phán trường phái Taylor đã tước đi các điều kiện và chức
năng công việc của người lao động. Sự phê phán trường phái Taylor vẫn còn tiếp
diễn, nhưng có nhiều cơ sở chứng tỏ những nguyên tắc quản lý cơ bản vẫn còn áp
dụng đến ngày nay, như hệ thống dánh giá thành tích và khuyến khích người lao
động vẫn còn vận dụng các ý tưởng của Taylor.


7

1.2.3

Phong trào các mối quan hệ con ngƣời

Những hiểu biết đầu tiên về yếu tố xã hội của sản xuất khối lượng lớn được
khám phá đầu tiên bằng các thí nghiệm nổi tiếng của các nhà xã hội học nổi tiếng
người Mỹ là Elton Mayo (1880-1949) và Fritz Roethlisberger (1898-1974) từ năm
1924 đến 1932 ở nhà máy Western Electric’s Hawthorn ở Chicago. Mayo và các
đồng nghiệp đã quan sát ảnh huởng của sự chiếu sáng lên năng suất lao động của
công nhân. Các nhà nghiên cứu đã phân chia 2 nhóm làm việc dưới những điều kiện
như nhau, chỉ có khác biệt là ở một nhóm, ánh sáng chiếu biến đổi, và nhóm thứ hai
thì ánh sáng giữ không đổi. Kết quả đáng ngạc nhiên là năng suất lao động cả hai
nhóm dều tăng như nhau. Thậm chí những công nhân ở nhóm thực nghiệm được
thông báo là đã có sự thay đổi ánh sáng nhưng những người công nhân đã không
bận tâm đến việc hiệu chỉnh nó.
Nguyên nhân của việc tăng năng suất là ở thái độ của những người công nhân
đối với công việc của họ và đối với Western Electric. Thực tế do việc yêu cầu sự
hợp tác của Western Electric, người công nhân cảm nhận vai trò quan trọng của họ
và điều đó là động lực dể họ làm việc.
Đồng thời đạo luật Wagner ra đời năm 1935 tại Mỹ cho phép công nhân có
quyền tổ chức và thương thảo tập thể các vấn đề về lương và các điều kiện làm việc
khác. Đạo luật này giúp cho các tổ chức công đoàn phát triển mạnh và buộc người
sử dụng lao động phải quan tâm hơn đến điều kiện làm việc và chương trình phúc
lợi cho công nhân.
Phong trào các mối quan hệ con người đã góp phần cải thiện môi trường làm
việc nhưng lại chỉ đạt được kết quả rất hạn chế trong việc nâng cao năng suất lao
động và sự thỏa mãn trong công việc của công nhân. Nhược điểm chủ yếu của
phương pháp này là:
- Đơn giản hóa khái niệm về hành vi của con người trong tổ chức
- Không quan tâm đến sự khác biệt của các cá nhân. Nhân viên có thể có các
động cơ kích thích khác nhau và trạng thái vui vẻ của họ ở nơi làm việc có thể ảnh
hưởng ít hoặc thậm chí không ảnh hưởng đến năng suất lao động


8

- Không đánh giá được yêu cầu công việc và không kiểm tra được ảnh hưởng
của công việc đối với hành vi của công nhân, không chú ý đến các thủ tục, tiêu
chuẩn mẫu và các quy chế làm việc nhằm hướng dẫn công nhân đạt mục tiêu của tổ
chức
- Quan hệ con người chỉ là một trong những yếu tố có thể kích thích nhân
viên nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc. Nó không thể thay thế cho các yếu tố
khác được
1.2.4

Khoa học tổ chức

Từ những trở ngại của cách tiếp cận theo quan hệ con người, các nghiên cứu
chuyển hướng từ các môn khoa học hành vi như tâm lý học, khoa học chính trị, xã
hội học sang khoa học về tổ chức. Cách tiếp cận khoa học tổ chức tập trung chủ yếu
vào yếu tố tổ chức và ít chú trọng yếu tố cá nhân. Quản trị nguồn nhân lực ngày nay
phát triển theo huớng kết hợp những thành tựu của những trường phái trước đây và
những nghiên cứu hiện tại về khoa học hành vi.
Từ đó, quan điểm này quản trị nguồn nhân lực được phát triển trên cơ sở của
các nguyên tắc sau:
- Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm
thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làm
việc cao và đóng góp tốt nhất cho tổ chức.
- Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập và
thực hiện sao cho có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất và tinh thần của nhân viên.
- Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích được nhân
viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình.
- Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận
quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
1.3 Các chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề về quyền lợi,
nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức
lẫn nhân viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong phú và rất


9

khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ, kỹ thuật, tài chính,
nhân lực, trình độ phát triển của tổ chức. Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động
chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo các nhóm chức năng sau:
1.3.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với
các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được đúng
người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp cần căn cứ vào kế hoạch sản xuất,
kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định
được những công việc nào cần tuyển thêm người. Nhóm chức năng thu hút nguồn
nhân lực bao gồm các hoạt động như: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân
tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu trữ và xử lý các thông tin về
nguồn nhân lực của doanh nghiệp
Nhóm chức năng này thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn
nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập và xử lý các thông
tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
1.3.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực
Công tác hoạch định nguồn nhân lực giúp nhà lãnh đạo thấy phương hướng,
cách quản trị nguồn nhân lực của mình, đảm bảo việc bố trí đúng người đúng việc,
đúng thời điểm và linh hoạt đáp ứng những thay đổi của thị trường. Hoạch định
nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, lập kế
hoạch và thực hiện chương trình nhằm đáp ứng nguồn nhân lực với phẩm chất, kỹ
năng phù hợp để thực hiện công việc đạt năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.
Thông thường quá trình hoạch định nguồn nhân lực được thực hiện theo các
bước sau:
Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển,
kinh doanh cho doanh nghiệp
Phân tích môi trường kinh doanh với các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe
dọa (SWOT) là cơ sở cho việc xác định mục tiêu, chiến lược cho doanh nghiệp nói


10

chung và hoạch định nguồn nhân lực nói riêng. Môi trường kinh doanh của doanh
nghiệp được phân loại thành môi trường bên ngoài và môi trường bên trong.
+ Môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp, trong đó
có môi trường vĩ mô (kinh tế, chính trị, luật pháp, chính sách của chính phủ, văn
hóa, xã hội…) và môi trường tác nghiệp (đối thủ cạnh tranh, khách hàng, người
cung ứng nguyên vật liệu, đối thủ tiềm ẩn…)
+ Môi trường bên trong bao gồm các yếu tố thuộc về các nguồn lực bên trong
doanh nghiệp (nguồn nhân lực, tài chính, trình độ công nghệ, kỹ thuật, khả năng
nghiên cứu và phát triển…)
Phân tích sự thay đổi và tác động của các yếu tố trong môi trường bên ngoài
kết hợp với các điểm mạnh, điểm yếu trong nội tại doanh nghiệp sẽ giúp cho doanh
nghiệp xác định chính xác mục tiêu và lực chọn được chiến lược phù hợp cho doanh
nghiệp.

Phân tích môi trường, xác định
mục tiêu, lựa chọn chiến lược
Phân tích hiện trạng
quản trị nguồn nhân lực

Dự báo/phân tích
công việc

Phân tích cung cầu,
khả năng điều chỉnh

Dự báo/xác định
nhu cầu nhân lực

Chính sách

Kế hoạch, chương trình

Thực hiện: Thu hút - Đào tạo và phát triển Trả công và kích thích- Quan hệ lao động
Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện
Sơ đồ 1.1 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực (Nguồn: Trần Kim Dung,
2011).


11

Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp,
đề ra chiến lược nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh
Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực nhằm xác định được điểm mạnh,
điểm yếu, những khó khăn và thuận lợi của doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp vừa có tính chất hệ thống, vừa có tính chất quá trình.
+ Về phương diện hệ thống, quản trị nguồn nhân lực của một doanh nghiệp
bao gồm các yếu tố như: nguồn nhân lực, cơ cấu tổ chức, các chính sách…
+ Về phương diện quá trình, quản trị nguồn nhân lực là tổng hợp các quá trình
thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Việc phân tích quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp đòi hỏi phải đặt các
yếu tố của hệ thống và quá trình hoạt động quản trị nguồn nhân lực vào trong môi
trường làm việc cụ thể thì mới có thể đạt được hiệu quả cao.
Bước 3: Dự báo khối lượng công việc (đối với mục tiêu, kế hoạch dài hạn,
trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc
(đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn).
Trên cơ sở của việc phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực, dự báo khối
lượng công việc giúp nhân viên chủ động trong việc hoàn thành khối lượng công
việc được giao, thích ứng nhanh chóng với tiến độ làm việc và do đó góp phần nâng
cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Bước 4: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với mục tiêu, kế hoạch dài
hạn, trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế
hoạch ngắn hạn)
Khi dự báo về tài nguyên nhân lực, nhà quản trị cần suy xét kỹ nhu cầu về sản
phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp là việc quan trọng và trên hết. Trong một đơn vị
sản suất kinh doanh thì doanh thu cần phải dự phòng trước tiên, sau đó đến khối
lượng sản phẩm doanh nghiệp, sau cùng mới ước tính lực lượng lao động cần thiết
đáp ứng với nhu cầu sản xuất.
Trong quá trình dự báo về nhu cầu về nhân lực, cần phải dự báo khả năng có
sẵn về nguồn tài nguyên nhân sự trong doanh nghiệp trước khi tìm từ bên ngoài.


12

Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh
và đề ra các chính sách, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích
ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực
Một công cụ tốt được sử dụng cho việc lập kế hoạch nguồn nhân lực là hệ
thống thông tin nhân lực. Nó là một phương pháp tích hợp để có được, lưu trữ, phân
tích và kiểm soát hiệu quả, nhanh chóng các dòng thông tin trong tổ chức. Trên cơ
sở so sánh dự báo nhu cầu nguồn nhân lực trong các kế hoạch dài hạn và nguồn
nhân lực có sẵn, doanh nghiệp sẽ đưa ra các chính sách và một số chương trình, kế
hoạch nguồn nhân lực nhằm giúp doanh nghiệp điều chỉnh, thích nghi với các yêu
cầu mới.
Phân tích khả năng cung cầu lao động trong các kế hoạch ngắn hạn sẽ giúp
cho doanh nghiệp đề ra các chính sách, kế hoạch và chương trình cụ thể về nguồn
nhân lực của doanh nghiệp.
Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn
nhân lực của doanh nghiệp trong bước 5
Sau khi đã có chính sách và kế hoạch, nhà quản trị nguồn nhân lực sẽ phối hợp
với các trưởng bộ phận để thực hiện các chương trình và kế hoạch về nguồn nhân
lực theo yêu cầu. Cụ thể có hai kế hoạch sau đây:
+ Trong trường hợp thiếu nhân viên, nhà quản trị cần thực hiện chương trình
sắp xếp lại tài nguyên nhân lực theo quy trình: thuyên chuyển, thăng chức và tuyển
chọn nhân viên từ bên ngoài vào.
+ Trong trường hợp thừa nhân viên cần phải thực hiện các biện pháp sau: hạn
chế việc tuyển dụng, giảm bớt giờ lao động, cho về hưu sớm, cho nghỉ tạm thời…
Bước 7: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện
Việc kiểm tra, đánh giá không những là một giai đoạn trong quản trị nhân lực
mà trong mỗi giai đoạn cần phải thường xuyên kiểm soát xem các kế hoạch và
chương trình có phù hợp với mục tiêu đề ra không để có những điều chỉnh kịp thời.
Bên cạnh đó, cần phải đánh giá các kế hoạch để rút kinh nghiệm.


Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×