Tải bản đầy đủ

Các cấp hoạch định và các loại kế hoạch SBU

SBU
Các cấp hoạch định và các loại kế hoạch
Trong các công ty lớn được tổ chức phức tạp, thông thường các kế hoạch được xây dựng ở ba cấp sau:
cấp công ty, cấp SBU và cấp chức năng trong mỗi SBU. Việc hoạch định có thể khác nhau ở các tổ chức
khác nhau tuy nhiên nhìn chung việc quản trị chiến lược đều liên quan đến những cấp hoạch định này


Cấp công ty: Ở cấp này, việc hoạch định phải đưa ra được các danh mục đầu tư tổng thể của một
tổ chức và điều quan trọng nhất là việc xây dựng và duy trì một danh mục các ngành kinh doanh
có hiệu quả cao. Nhìn chung, nó bao gồm những quyết định về thông báo sứ mệnh của công ty
(viễn cảnh của những nhà quản lý về cách thức mà công ty sẽ cạnh tranh trong tương lai); đưa ra
các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn (lợi nhuận, thu nhập trên vốn đầu tư ROI, thu nhập trên cổ
phiếu EPS, chu chuyển tiền mặt cho từng đơn vị SBU...); xác định chiến lược nhằm nâng cao
hiệu quả của mỗi SBU; xác định chiến lược để điều phối hiệu quả các SBU có liên quan với nhau;
phân phối lại các nguồn lực (các ưu tiên đầu tư cho những SBU đang tồn tại hay các SBU mới);
các quyết định chiến lược thiết lập và duy trì các nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh (ví dụ như
sức mạnh tài chính); quyết định chiến lược phát triển công ty (bao gồm hiệu quả kinh doanh, liên
doanh liên kết hay xoá bỏ công ty)
• Cấp SBU: Về cơ bản, cấp hoạch định SBU sẽ các định cách thức từng đơn vị kinh doanh cạnh
tranh trong ngành hàng của nó. Đặc biệt quan trọng là phát triển các chiến lược liên quan đến
việc xác định vị trí của thị trường-sản phẩm và thiết lập các lợi thế cạnh tranh của bản thân SBU

này. Nhìn chung, các chiến lược kinh doanh cấp SBU bao gồm các nhiệm vụ và mục tiêu kinh
doanh; đưa ra những chiến lược để đạt được các mục tiêu, nguồn lực phục vụ cho việc tạo ra lợi
thế cạnh tranh (ví dụ như dẫn đạo về chi phí thấp, chiến lược khác biệt hoặc tập trung); phân bổ
nguồn lực (cho từng chức năng hoặc đối với mỗi dãy hàng hoá). Một kế hoạch chiến lược đơn vị
kinh doanh tốt cần bao gồm chiến lược liên doanh, liên kết.
• Cấp tác nghiệp hoặc chức năng: Ở cấp này, chiến lược bao gồm tất cả các hoạt động chức năng
của tổ chức (sản xuất, tài chính, marketing, R&D, nguồn nhân lực). Chiến lược cần tập trung vào
việc phát triển các chức năng và bộ phận nhằm hỗ trợ cho hoạch định chiến lược cấp SBU. Ngoài
ra, cần làm rõ sự khác biệt giữa các kế hoạch chiến lược dài hạn với các kế hoạch chức năng
hay kế hoạch hàng năm.
Đối với các tổ chức kinh doanh độc lập, chiến lược cấp công ty và chiến lược cấp kinh doanh là một và có
ý nghĩa như nhau. Trong khi thuật ngữ "chiến lược công ty" và "kế hoạch chiến lược công ty" được sử
dụng một cách thích hợp trong hoạch định chiến lược ở các Tổng công ty phức tạp, thường được sử
dụng để mô tả việc hoạch định chiến lược ở cấp cao nhất ở các công ty độc lập. Cho dù được dùng như
thế nào đi nữa, mối quan hệ giữa các cấp độ hoạch được có thể được thể hiện theo trật tự
Chiến lược ở cấp chức năng có thể góp phần khắc hoạ rõ chiến lược chung toàn công ty - ví dụ tiến trình
hoạch định kế hoạch marketing có thể cho thấy cơ hội của công ty đối với các thị trường hay sản phẩm
mới.
Thêm vào đó, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh cũng tác động lớn đến sự hình thành chiến lược tổng thể
của công ty - ví dụ, một SBU có thể phát hiện ra lĩnh vực kinh doanh có liên quan đến lợi thế đặc biệt của
nó.
Tóm lại, mối quan hệ theo chiều dọc giữa 3 cấp độ hoạch định chiến lược cần được xem xét trên 2 tiến
trình đóng góp vào việc ra quyết định của tổ chức: từ trên xuống và từ dưới lên. Mối quan hệ này có thể
được mô tả theo cách tiếp cận hoạch định goals-down-plans-up, trong đó những nhà quản trị cấp cao
nhất đưa ra các mục tiêu cho từng SBU trong khi những nhà quản trị cấp SBU được trao trách nhiệm phát
triển một kế hoạch chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu này. Các kế hoạch này sau đó sẽ được trình
lên các cấp quản lý cao nhất phê chuẩn thông qua.
Cũng cần chú ý rằng có mối quan hệ hoạch định theo chiều ngang giữa các SBU và giữa các cấp chức
năng khác nhau ở từng SBU. Ví dụ, các kế hoạch marketing cần xem xét khả năng tài chính, khả năng
sản xuất, nguồn nhân lực... Các SBU cũng cần liên kết với nhau để chia sẻ nguồn lực trong nỗ lực nhằm
đạt được sự đồng thuận cao. Các mối quan hệ này có thể có được thông qua tiến trình cân nhắc, xem xét
rồi đưa ra ý kiến


BCG
Ma trận BCG là công cụ giúp các nhà lãnh đạo định hướng chiến lược cho các hoạt
động kinh doanh, xác định vị trí của sản phẩm trên thị trường nhằm qua đó đưa ra các quyết
định.
BCG là tên của một công ty tư vấn chiến lược của Mỹ, The Boston Consulting Group, được
thành lập vào năm 1963. Nhóm tư vấn Boston đã nhanh chóng phát triển ma trận này dựa trên cơ

sở kinh nghiệm của chính bản than các nhân viên.
1. Xác lập các thông số của ma trân BCG
Ma trận BCG xem xét hai yếu tố là sự tăng trưởng của thị trường và thị phần mà doanh nghiệp
chiếm lĩnh trong thị trường tương ứng. Vậy để xây dựng được ma trân BCG, ta cần xác định hai
thông số là tỷ lệ tăng trưởng của thị trường (%) và thị phần tương đối. Công thức như sau:
Tỷ lệ tăng trưởng = 100% * [(Doanh số năm sau - Doanh số năm trước)/ Doanh số năm trước
]

Thị phần tương đối = Doanh số của doanh nghiệp / Doanh số của đối thủ cạnh tranh có thị
phần lớn nhất
2. Phân tích ma trận BCG
Ma trận BCG gồm 4 nhóm chính:
• Nhóm I: Cash Cows
• Nhóm II: Stars
• Nhóm III: Question Marks
• Nhóm IV: Dogs
a) Cash Cows:
Hay còn gọi là nhóm bò sữa. Tại vị trí này, ta thấy rằng tỷ lệ tăng trưởng của thị trường (%) là
thấp, trong khi phần chiếm lĩnh thị trường tương đối cao.
Điều này chứng tỏ những sản phẩm thuộc nhóm này có thị phần rất cao trong một thị trường
không còn tăng trưởng hay đã bão hòa. Do đó định hướng chiến lược cho vị trí này thường là
tranh thủ lợi nhuận, không đầu tư thêm nữa nhằm tối đa lợi nhuận.
b) Stars:
Đây là vị trí doanh nghiệp có thế mạnh, dẫn đầu thị phần trong một thị trường đầy triển vọng


.
Để bảo vệ vị trí của mình, các doanh nghiệp thường áp dụng chiến lược ổn định – phát triển,
bằng cách tiếp tục đầu tư cải tiến sản phẩm nhằm duy trì chiến lược ưu việt của sản phẩm.
Đồng thời tranh thủ lợi thế về quy mô sản xuất lớn để hạ giá thành (advantages from
economies of scale), duy trì lợi thế về mặt giá thành.
Trong trường hợp này, các doanh nghiệp có thể di chuyển một số sản phẩm chiến lược từ
nhóm bò sữa sang nhóm ngôi sao nhằm gia tăng thị phần chiếm lĩnh, tối đa hóa khả năng
sinh lời, củng cố vị thế doanh nghiệp. Nhưng để hiện thực hóa chiến lược thì đòi hỏi doanh
nghiệp cần nhiều vốn đầu tư và nâng cao trình độ quản lý.
c) Question Marks:
Các sản phẩm thuộc vị trí dấu hỏi thu hút được sự chú ý của các nhà hoạch định chiến lược vì tỷ
lệ tăng trưởng của thị trường khá cao, nhưng bênh cạnh đó nó ẩn chứa nhiều rủi ro vì có thị
phần thấp.
Nhóm này tập trung chủ yếu các sản phẩm cao cấp, có khả năng sinh lời cao. Rơi vào vị trí
này, định hướng chiến lược của doanh nghiệp có thể tìm cách di chuyển sang nhóm ngôi sao,
tức là gia tăng thị phần bằng cách cải tiến các hình thức dịch vụ, đa dạng hóa sản phẩm, tập
trung đầu tư để tăng sức cạnh tranh.
d) Dogs:
Trong thực tế, sản phẩm doanh nghiệp có thể bị rơi vào vị trí này với thị phần thấp, không còn
tăng trưởng nữa.
Thường thì các nhà hoạch định có chiến lược rút lui bằng cách cắt giảm chi phí, cố thu hồi vốn
thật nhanh, tập trung đầu tư vào các sản phẩm có tiềm năng hơn, khả năng sinh lời cao. Có thể
các doanh nghiệp sẽ chuyển phần vốn đó vào đầu tư cho nhóm ngôi sao.
Tuy nhiên có một số sản phẩm trong nhóm chó ốm này lại đóng vai trò thiết yếu đối với vị trí của
các sản phẩm quan trọng khác của doanh nghiệp. Do đó, doanh nghiệp sẵn sàn trích lợi nhuận
từ nhóm bò sữa hay nhóm ngôi sao để duy trì sản xuất sản phẩm này.
3. Ứng dụng ma trận BCG vào thực tế
Ma trận BCG giúp các doanh nghiệp tối đa hóa hiệu quả sử dụng nguồn lực tài chính hay vốn
đầu tư. Và nhiều doanh nghiệp Việt Nam cũng đang đi theo con đường này để phát triển thành
tập đoàn lớn. Tuy nhiên không phải lúc nào cũng thành công.
Phường pháp ma trận BCG quá đơn giản, không phù hợp với các sản phẩm mới. Đánh giá về
tiềm năng và sự phát triển của sản phẩm chỉ dựa trên hai yếu tố tỷ lệ tăng trưởng thị trường và thị
phần chiếm lĩnh là chưa đầy đủ.


Phương pháp ma trận BCG phân tích chủ yếu dựa trên dữ liệu quá khứ. Ví dụ như trường hợp
của Sabeco, doanh nghiệp hàng đầu tronh lĩnh vực nước giải khát ở Việt Nam.
Theo nguồn từ Tạp chí Thành Đạt, công ty Sabeco có sức cạnh tranh ngang ngửa các nhãn bia
trên thế giới trong thị trường nội địa. Công ty này đã vắt sữa bò từ hoạt động kinh doanh bia,
nước giải khát để đầu tư cho các ngôi sao là chứng khoán, địa óc và một số dấu hỏi như du
lịch…mong muốn kiếm siêu lợi nhuận. Cách thức này tạo ấn tượng về một tập đoàn kinh doanh
hùng mạnh, đa dạng, từ đó thu hút được nhiều nhà đầu tư mua cổ phiếu.
Tuy nhiên, khi tiếp cận các báo cáo kinh doanh của Sabeco, các nhà đầu tư nhận thấy: vốn điều
lệ của công ty là 6000 tỷ đồng nhưng chỉ 1/3 là thuộc lĩnh vực chính đảm bảo phát triển ổn định
– bò sữa, càn lại là những ngành không phải thế mạnh nằm trong nhóm ngôi sao và dấu hỏi. Điều
đó cho thấy tỷ suất lợi nhuận của tập đoàn là quá thấp so với danh tiếng, rủi ro cao gây thất vọng
cho nhà đầu tư. Chưa kể một vài dự án chó ốm chưa được giải quyết, gánh nặng đè lên bò sữa
quá lớn.
Một số doanh nghiệp khác như Kinh Đô, REE cũng có hành động tương tự.
Các tập đoàn hàng đầu thế giới đã áp dụng BCG một cách linh động hơn: liên tục đầu tư, bồi bổ
cho Bò sữa luôn khỏe mạnh, tạo ra nhiều sữa, chứ không vắt sữa này cho các nhóm Ngôi sao,
Dấu hỏi hay Chó ốm. Ví dụ với Samsung, giai đoạn cuối thập niên 90s khi khủng hoảng kinh tế
châu Á, tập đoàn này đã tập trung bồi bổ Bò sữa là chip điện tử, khi nó mập mạp hơn thì huy
động vốn để phát triển các lĩnh vực khác.
Trong thực tế, các doanh nghiệp Việt Nam cần thận trọng khi sử dụng ma trận BCG để phân bổ
nguồn lực. Vì nó đòi hỏi các doanh nghiệp phải xác định đúng đắn các nhóm sản phẩm. Nhưng
bân cạnh đó doanh nghiệp cần dựa vào những nhân tố tác động vi mô lẫn vĩ mô.



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×