Tải bản đầy đủ

MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN (TQM)

Trường ĐHCN Việt - Hung

Đồ Án Chuyên Ngành

LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình học tập và nghiên cứu tại trường Đại Học Công nghiệp Việt
Hung em luôn được sự chỉ bảo tận tình chu đáo của các thầy cô giáo trong trường, đã
giúp em tích lũy và có nhiều kiến thức chuyên môn cũng như cơ bản kiến thức xã hội
Đến nay em đã kết thúc kỳ thực tập, hoàn thành báo các thực tập và đồ án chuyên
ngành.
Nhân dịp này em xin cảm ơn sâu sắc tới các thầy cô giáo trong trường. Đặc biệt
em xin cảm ơn đến thầy giáo Nguyễn Minh Hải và các cán bộ, công nhân viên của
công ty cổ phần sản xuất và thương mại Hòa Thịnh đã tận tình hướng dẫn giúp đỡ em
hoàn thành bài đồ án này.
Do hiểu biết và kinh nghiệm thực tiễn còn thiếu nên bài đồ án chuyên ngành
của em khó tránh khỏi những thiếu sót, rất mong được sự giúp đỡ, góp ý của bạn bè,
thầy cô để bài báo cáo của em được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn !
Ngày 29 tháng 05 năm 2015
Sinh viên
Bùi Thị Ngân


GVHD : Nguyễn Minh Hải

1

SV : Bùi Thị Ngân


Trường ĐHCN Việt - Hung

Đồ Án Chuyên Ngành

MỤC LỤC

GVHD : Nguyễn Minh Hải

2

SV : Bùi Thị Ngân


Trường ĐHCN Việt - Hung

Đồ Án Chuyên Ngành

DANH MỤC CÁC BẢNG, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ
STT

Tên bảng, sơ đồ, biểu đồ

Trang

1

Bảng 1.1: Bảng các công cụ thống kê

15

2


Bảng 1.2: Cơ cấu Kaizen

21

3

Bảng 1.3: Phiếu kiểm tra

30

4

Bảng 2.1: Đặc điểm một số sản phẩm của công ty

35

5

Bảng 2.2: Tỷ trọng các loại tài sản, nguồn vốn trong tổng tài sản

37

6

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo giới tính

39

7

Bảng 2.4: Bảng cơ cấu lao động theo độ tuổi

40

8

Bảng 2.5: Bảng cơ cấu lao động theo học vấn

41

9

Bảng 2.6: Bảng câu hỏi phỏng vấn khách hàng

46

10

Bảng 2.7: Doanh thu theo khu vực địa lý của công ty

46

11

Bảng 2.8: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh

47

12

Bảng 3.1 : Chương trình đào tạo

60

13

Bảng 3.2 : Nội dung của 5S

65

14

Sơ đồ 1.1: Mô hình ngôi nhà chất lượng

24

15

Sơ đồ 1.2: Mô hình cơ bản của sơ đồ lưu trình

31

16

Sơ đồ 1.3: Chu trình đào tạo

32

17

Sơ đồ 1.4 : Mô hình thực thi TQM

33

18

Sơ đồ 2.1 : Bộ máy quản lý

41

19

Sơ đồ 2.2 : Sơ đồ quy trình đào tạo của công ty

53

20

Sơ đồ 2.3 : Hệ thống quản lý chất lượng của công ty

54

21

Sơ đồ 2.4 : Cấu trúc hệ thống tài liệu chất lượng của công ty

56

22

Sơ đồ 3.1 : Quy trình đào tạo về TQM

59

23

Sơ đồ 3.2 : Hoạt động nhóm QC

62

24

Sơ đồ 3.3 : Quy trình áp dụng các công cụ thống kê

64

25

Sơ đồ 3.4 : Quy trình sản xuất kinh doanh của công ty

69

GVHD : Nguyễn Minh Hải

3

SV : Bùi Thị Ngân


Trường ĐHCN Việt - Hung

Đồ Án Chuyên Ngành

26

Biểu đồ 2.1: Số lượng lao động theo giới tính

39

27

Biểu đồ 2.2: Số lượng lao động theo độ tuổi

40

28

Biểu đồ 2.2: Số lượng lao động theo học vấn

42

GVHD : Nguyễn Minh Hải

4

SV : Bùi Thị Ngân


Trường ĐHCN Việt - Hung

Đồ Án Chuyên Ngành

DANH MỤC VIẾT TẮT
TQM :
CL :
ĐL:
TC:
XD :
STCL :
ĐT :

GVHD : Nguyễn Minh Hải

Quản lý chất lượng toàn diện
Chất lượng
Đo lường
Tiêu chuẩn
Xây dựng
Sổ tay chất lượng
Đào tạo

5

SV : Bùi Thị Ngân


Trường ĐHCN Việt - Hung

Đồ Án Chuyên Ngành

LỜI MỞ ĐẦU
Chất lượng là điểm yếu kém kéo dài nhiều năm ở nước ta trong nền kinh tế
kế hoạch hoá tập trung trước đây vấn đề chất lượng đã từng được đề cao và được coi
là một mục tiêu quan trọng để phát triển kinh tế, nhưng kết quả lại chưa được là bao
do cơ chế tập trung quan liêu bao cấp đã phủ định nó trong các hoạt động cụ thể.
Trong mười năm đổi mới kinh tế xã hội vấn đề chất lượng dần trở về đúng vị
trí. Nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần cùng với quá trình mở cửa, sự cạnh tranh
trên thị trường ngày càng gay gắt, quyết liệt. Do sức ép của hàng nhập khẩu, của
người tiêu dùng trong và ngoài nước buộc các doanh nghiệp các nhà quản lý phải
coi trọng vấn đề chất lượng. Chất lượng sản phẩm ngày nay đang trở thành một nhân
tố cơ bản quyết định đến sự thành bại trong cạnh tranh, quyết định sự tồn tại và phát
triển của đất nước nói chung và của doanh nghiệp nói riêng.
Các doanh nghiệp công nghiệp Việt Nam đã nhận thấy rằng: Nền kinh tế
nước ta đang trong quá trình cạnh tranh hội nhập với khu vực và thế giới (Việt Nam
đã gia nhập AFTA và WTO). Từ khi chuyển đổi cơ chế, các doanh nghiệp được trao
quyền tự trị độc lập trong hoạt động kinh doanh, được hưởng các thành quả đạt được
nhưng đồng thời phải chịu trách nhiệm về sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Do đó vấn đề nâng cao chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp là điều hết sức quan
trọng.
Từ nhận thức trên các doanh nghiệp Việt Nam trong những năm gần đây đã
chú trọng vấn đề chất lượng sản phẩm và quản lý chất lượng. Vấn đề đặt ra là làm
thế nào để nâng cao hiệu quả của công tác quản lý này.
Quan điểm mới của chất lượng sản phẩm và quản lý chất lượng ngày nay cho
rằng để đảm bảo và nâng cao được chất lượng sản phẩm đòi hỏi các doanh nghiệp,
các nhà quản lý phải có kiến thức kinh nghiệm nhất định trong việc quản lý các hoạt
động kinh doanh, thực hiện tốt công tác quản lý đặc biệt là quản lý chất lượng. Ở
Việt Nam hiện nay, đã có nhiều doanh nghiệp áp dụng hệ thống quản lý chất lượng
quốc tế như ISO 9000, HACCP. . .

GVHD : Nguyễn Minh Hải

6

SV : Bùi Thị Ngân


Trường ĐHCN Việt - Hung

Đồ Án Chuyên Ngành

Ngoài những hệ thống quản lý trên ngày nay chúng ta còn biết đến một mô
hình quản lý chất lượng toàn diện (TQM) đã thành công rực rỡ ở Nhật. Để cải tiến
không ngừng chất lượng sản phẩm, dịch vụ quản lý chất lượng toàn diện (TQM) là
một phương pháp hữu hiệu giúp các doanh nghiệp thu hút sự tham gia của mọi
người , mọi khâu, mọi cấp vào quá trình quản lý chất lượng nhằm đáp ứng tốt nhất
nhu cầu và mong đợi của khách hàng.
Qua thời gian thực tập ở công ty Cổ Phần Sản Xuất Và Thương Mại Hòa
Thịnh em đã tìm hiểu về công tác quản lý, cũng như các điều kiện cụ thể của công
ty, trong đó có công tác quản lý chất lượng. Được biết công ty đang có kế hoạch
triển khai áp dụng TQM, do đó em chọn đề tài “Một số giải pháp cơ bản nhằm
từng bước triển khai áp dụng quản lý chất lượng toàn diện ở công ty Cổ Phần Sản
Xuất Và Thương Mại Hòa Thịnh” để thực hiện đồ án chuyên ngành.
Đề tài được chia làm ba chương:
Chương 1: Một số vấn đề cơ bản về quản lý chất lượng toàn diện “TQM”.
Chương 2: Thực trạng về chất lượng sản phẩm và quản lý chất lượng ở công
ty cổ phần sản xuất và thương mại Hòa Thịnh
Chương 3: Một số giải pháp cơ bản nhằm từng bước triển khai áp dụng TQM
ở công ty cổ phần sản xuất và thương mại Hòa Thịnh.

GVHD : Nguyễn Minh Hải

7

SV : Bùi Thị Ngân


Trường ĐHCN Việt - Hung

Đồ Án Chuyên Ngành

CHƯƠNG I: MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ QUẢN LÝ
CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN (TQM)
I.
1.

Bản chất của quản lý chất lượng toàn diện (TQM)
Khái niệm về chất lượng

Để tiếp cận với vấn đề chất lượng phải xuất phát từ khách hàng, đứng trên
quan điểm của khách hàng vì khách hàng là người tiêu dùng trực tiếp sản phẩm mà
chúng ta cung cấp.
- Theo quan niệm của Juran : “ Chất lượng là sự phù hợp với mục đích hoặc
sự sử dụng.”
- Theo quan niệm của Crosby : “ Chất lượng là sự phù hợp với những yêu cầu
hay đặc tính nhất định.”
- Theo quan niệm của Feigenbaum : “ Chất lượng sản phẩm là tập hợp các đặc

tính kỹ thuật công nghệ và vận hành của sản phẩm nhờ chúng mà sản phẩm đáp ứng
được các yêu cầu của người tiêu dùng.”
Như vậy thì chất lượng chính là sự đáp ứng yêu cầu và sự cảm nhận của
khách hàng. chất lượng là “Đáp ứng các yêu cầu của khách hàng” không chỉ hạn
chế vào những tính năng của sản phẩm, dịch vụ, chúng ta đều biết rằng một số sản
phẩm mà người ta mua là nhằm thoả mãn yêu cầu về quyền sử dụng hơn là các tính
chất về chức năng. Vậy yêu cầu là điều quan trọng nhất để đánh giá chất lượng sản
phẩm hoặc dịch vụ.
Chất lượng là “Đáp ứng yêu cầu của khách hàng“ do vậy để sản suất sản
phẩm phải trải qua một quá trình, từ nghiên cứu nhu cầu của khách hàng và từ các
yêu cầu đó các nhà thiết kế mới thiết kế ra sản phẩm để đáp ứng các yêu. Nhưng nhu
cầu là một phạm trù trừu tượng và luôn thay đổi do vậy chất lượng cũng cần phải cải
tiến để đáp ứng nhu cầu. Và chất lượng liên quan đến mọi công đoạn của quy trình
GVHD : Nguyễn Minh Hải

8

SV : Bùi Thị Ngân


Trường ĐHCN Việt - Hung

Đồ Án Chuyên Ngành

sản suất và nó là trách nhiệm của tất cả mọi người trong tổ chức doanh nghiệp. Đứng
trên quan điểm đó, TQM quan niệm rằng “chất lượng là một trạng thái động liên
quan đến sản phẩm, dịch vụ, con người quá trình và môi trường, đáp ứng hoặc vượt
quá kỳ vọng”.

GVHD : Nguyễn Minh Hải

9

SV : Bùi Thị Ngân


Trường ĐHCN Việt - Hung

2.

Đồ Án Chuyên Ngành

Khái niệm về quản lý chất lượng toàn diện (TQM)
a. Khái niệm

Chất lượng không tự nhiên sinh ra mà nó cần phải được quản lý. Hiệu quả hoạt
động quản lý quyết định 80% chất lượng sản phẩm. Chất lượng liên quan đến sản phẩm
dịch vụ con người quá trình và môi trường, do vậy để có chất lượng sản phẩm phải quản lý
chặt chẽ mọi khâu, mọi công đoạn của quá trình sản xuất và phải dựa vào sự nỗ lực của tất
cả các thành viên trong tổ chức doanh nghiệp.
- Theo giáo sư Mỹ Armand V. Feigenbaum – người rất nổi tiếng trong lĩnh vực chất
lượng cho rằng :
“TQM là một hệ thống hữu hiệu nhằm hội nhập những nỗ lực về phát triển duy trì
và cải tiến chất lượng của các tổ, nhóm trong một doanh nghiệp để có thể tiếp thị, áp dụng
khoa học kỹ thuật, sản suất và cung ứng dịch vụ nhằm thoả mãn hoàn toàn nhu cầu của
khách hàng một cách kinh tế nhất”.
- Theo giáo sư Nhật Histoshi KUME thì:
“TQM là một dụng pháp quản trị đưa đến thành công tạo thuận lợi cho tăng trưởng
bền vững của một tổ chức (một doanh nghiệp) thông qua việc huy động hết tất cả tâm trí
của tất cả thành viên nhằm tạo ra chất lượng một cách kinh tế theo yêu cầu của khách
hàng”.
- Theo ISO 8402: 1994 (TCVN 5814: 1994) :
“TQM là cách quản lý một tổ chức (một doanh nghiệp) tập trung vào chất lượng
dựa vào sự tham gia của tất cả các thành viên của nó nhằm đạt được sự thành công lâu dài
nhờ việc thoả mãn khách hàng và đem lại lợi ích cho các thành viên của tổ chức và cho xã
hội”.
Các quan niệm tuy có cách diễn đạt khác nhau nhưng chủ yếu tập trung vào sự nỗ
lực của tất cả các thành viên trong tổ chức doanh nghiệp nhằm xây dựng một hệ thống
quản lý chất lượng của tổ chức, đảm bảo duy trì cải tiến chất lượng, nâng cao hiệu quả quản

GVHD : Nguyễn Minh Hải

10

SV : Bùi Thị Ngân


Trường ĐHCN Việt - Hung

Đồ Án Chuyên Ngành

lý chất lượng thoả mãn nhu cầu khách hàng góp phần thúc đẩy sự phát triển của tổ chức
mình.
b.

Bản chất

TQM là một phương cách quản lý chất lượng đòi hỏi tất cả các thành viên,
mọi bộ phận trong tổ chức hay doanh nghiệp cùng nỗ lực phấn đấu vì mục tiêu
chung là thoả mãn nhu cầu của khách hàng, đảm bảo cho tổ chức doanh nghiệp đó
phát triển một cách bền vững.
Trong một tổ chức mỗi hoạt động của các bộ phận đều có ảnh hưởng đến các
hoạt động của các khác và ngược lại. Do đó muốn tổ chức hoạt động có hiệu quả thì
mọi bộ phận của tổ chức phải hợp tác tốt với nhau. Với bất kỳ một sự yếu kém của
bộ phận chức năng nào trong tổ chức đều dẫn đến sự yếu kém của cả tổ chức đó, hơn
nữa sai lầm thường hay nhân lên nếu có một bộ phận hoặc một lĩnh vực khác không
đáp ứng được yêu cầu thì sẽ gây khó khăn ở các nơi khác dẫn đến nhiều khó khăn
hơn. Nếu mọi người đều tìm và xử lý ngay từ đầu những sai phạm những yếu kém
đó, thì sẽ tạo thuận lợi cho cả tổ chức.
Quản lý chất lượng toàn diện đòi hỏi tất cả các thành viên các bộ phận thường
xuyên trao đổi thông tin và thoả mãn yêu cầu ngay trong một tổ chức, tạo ra một môi
trường làm việc mà trong đó mọi thành viên mọi phận am hiểu lẫn nhau tạo thuận lợi
cho công tác quản lý chất lượng trong tổ chức từ đó sẽ nâng cao được hiệu quả của
hoạt động này. Chất lượng trong TQM không chỉ còn là trách nhiệm của một bộ
phận quản lý như trước kia mà nó là trách nhiệm của tất cả các thành viên các bộ
phận trong tổ chức.
3. Đặc điểm và nguyên tắc cơ bản của TQM
a. Đặc điểm

GVHD : Nguyễn Minh Hải

11

SV : Bùi Thị Ngân


Trường ĐHCN Việt - Hung

Đồ Án Chuyên Ngành

Một đặc điểm quan trọng của TQM là tính cải tiến liên tục trong tổ chức,
doanh nghiệp hay TQM là một hệ thống quản lý khoa học, hệ thống và có tổ chức
cao.
 Tính khoa học được thể hiện ở một số các hoạt động sau:
- Mọi người làm việc một cách có khoa học cùng phấn đấu đạt một mục tiêu
nhất định.
- Hình thành các nhóm QC (Quality Circles) hoạt động trên cơ sở khuyến
khích mọi người tham gia vào cải tiến liên tục.
- Sử dụng quy tắc 5W1H để hoạch định thiết kế chất lượng theo phương trâm
“làm đúng ngay từ đầu” và giữ vệ sinh nơi làm việc sạch sẽ an toàn.
- Sử dụng kỹ thuật thống kê (SPC) để kiểm soát và cải tiến chất lượng quy
trình sản phẩm.
- Quản lý khoa học trên cơ sở các dữ liệu thực tế chính xác, logic, rõ ràng và
đúng lúc đồng thời lưu trữ hồ sơ để sử dụng.
Tính khoa học làm cho TQM trở thành một hệ thống quản lý tiên tiến, hiệu
quả lâu dài và cải tiến liên tục.
 Tính hệ thống của TQM:
Bất kỳ một hoạt động nào cũng nằm trong một hệ thống và được coi là một
quy trình (do đó liên quan đến nhiều yếu tố). Sự phối hợp nhịp nhàng của các yếu tố
các nguồn lực làm cho các hoạt động của quy trình được diễn ra một cách liên tục
và ổn định. Đầu vào của quy trình là các nguồn lực (nguyên vật liệu, tài chính, con
người. . . ) sau sự biến đổi bởi các hoạt động của quy trình sẽ cho ra kết quả đầu ra
(sản phẩm). Do đó hệ thống sẽ trở nên hoàn thiện và liên tục được cải tiến khi nó có
sự phối hợp nhịp nhàng giữa các yếu tố với mục tiêu là thoả mãn nhu cầu khách
hàng một cách tối đa.
 Tính tổ chức của TQM thể hiện :
Trong một hệ thống quản lý của tổ chức không thể thiếu nhân tố con người,
tính tổ chức ở đây là sự cam kết của tất cả các thành viên dưới sự lãnh đạo điều hành

GVHD : Nguyễn Minh Hải

12

SV : Bùi Thị Ngân


Trường ĐHCN Việt - Hung

Đồ Án Chuyên Ngành

của cán bộ lãnh đạo các cấp, các phòng ban phân xưởng. Khi đó con người trở thành
yếu tố trung tâm, là yếu tố cơ bản nhất tạo ra chất lượng.
Con người trong TQM được khuyến khích để luôn cải tiến sao cho đáp ứng
tối đa mong muốn của khách hàng với chi phí phù hợp.
b. Các nguyên tắc cơ bản của TQM
TQM là hệ thống quản lý mang tính toàn diện. Các nguyên tắc mà TQM đưa
ra bao gồm:
 Lãnh đạo cấp cao phải là người trực tiếp chịu trách nhiệm về chất lượng trong tổ
chức, doanh nghiệp.
 Mặc dù chất lượng là do tất cả các yếu tố các khâu trong quy trình tạo nên, nhưng
tạo ra quyết định cơ bản ban đầu về làm chất lượng hay không lại do lãnh đạo quyết
định.
- Theo Juran thì “ 80% nhữnh sai hỏng về chất lượng là do quản lý gây ra’’
Điều này chững tỏ nguyên tắc này là nguyên tắc cơ bản và quan trọng.
 Nguyên tắc coi trọng con người.
- Con người luôn luôn là yếu tố trung tâm của mọi quá trình hoạt động. Con
người là yếu tố để liên tục cải tiến chất lượng. do vạy muốn nâng cao chất lượng đáp
ứng nhu cầu khách hàng thì phải coi nhân tố con người là yếu tố cơ bản đảm bảo
cho hoạt động này.
- Trong tổ chức phải tạo ra được một môi trường mà ở đó con người hoạt
động một cách tích cực có sự thông hiểu lẫn nhau tất cả vì mục tiêu của tổ chức. Mặt
khác phải coi con người trong tổ chức vừa là “khách hàng” vừa là “người cung ứng”
cho các thành viên khác. Phát huy nhân tố con người chính là thoả mãn nhu cầu
ngay trong một tổ chức.
 Liên tục cải tiến bằng việc áp dụng vòng tròn Deming (PDCA).
Để đạt được hiệu quả và liên tục được cải tiến thì tổ chức có thể thực hiện
công việc của mình theo vòng tròn PDCA.
P
GVHD : Nguyễn Minh Hải

13

SV : Bùi Thị Ngân


Trường ĐHCN Việt - Hung

Đồ Án Chuyên Ngành

D

A

C
 Lập kế hoạch (Plan):

Xây dựng kế hoạch là khâu quan trọng nhất. Kế hoạch này phải được xây
dựng dựa trên chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng. Nếu kế hoạch ban đầu
được soạn thảo tốt thì việc thực hiện sẽ dễ dàng, và đạt hiệu quả cao. Kế hoạch phải
dự báo được các rủi ro sảy ra để xây dựng các biện pháp phòng ngừa.
- Thực hiện (Do):
Muốn kế hoạch được thực hiện tốt thì người thực hiện phải hiểu tường tận yêu cầu
của công việc do đó cần phải cung cấp đầy đủ các thông tin cần thiết cho họ.
- Kiểm tra (Check): Trong quá trình thực hiện phải có sự so sánh giữa kế
hoạch với thực hiện. Khi kiểm tra phải đánh giá cả hai vấn đề:
+ Kế hoạch có được thực hiện nghiêm túc không ? độ lệch giữa kế hoạch và
thực hiện.
+ Bản thân kế hoạch có chính xác không ?
TQM coi phòng ngừa là phương châm chính trong quản trị do đó phải kiểm
tra cả khâu phòng ngừa. Việc kiểm tra trước hết phải do người thực hiện tự kiểm tra,
nếu thấy sự không phù hợp thì họ sẽ tự đề nghị các biện pháp để khắc phục điều
chỉnh. Sau một thời gian dưới sự chỉ đạo của giám đốc chất lượng các chuyên gia
đánh giá nội bộ (thường được gọi là IQA) sẽ tiến hành đánh giá các đơn vị trong
doanh nghiệp.
- Hoạt động (Action) :
Thực chất đây là hành động khắc phục và phòng ngừa sau khi dã tìm ra những trục
trặc sai lệch. Ở đây có thể sử dụng các công cụ thống kê để tìm ra các trục trặc sai lệch và
đề ra các biện pháp giải quyết khắc phục và phòng ngừa sự tái diễn.

GVHD : Nguyễn Minh Hải

14

SV : Bùi Thị Ngân


Trường ĐHCN Việt - Hung

Đồ Án Chuyên Ngành

Vòng tròn PDCA được thực hiện một cách liên tục và chất lượng liên tục
được cải tiến.
 Sử dụng các công cụ thống kê để cải tiến chất lượng.
Trước đây người ta thường dựa vào phòng KCS để kiểm tra các sản phẩm
không phù hợp trong đó có phế phẩm để sửa chữa hoặc loại bỏ chúng. Chất lượng
sản phẩm sản xuất ra không được đảm bảo. Nhưng ngày nay quản trị chất lượng hiện
đại đòi hỏi người sản suất phải tự kiểm soát công việc của mình. Để làm được điều
này người ta sử dụng các công cụ thống kê. Có bảy công cụ thống kê cơ bản thường
được sử dụng như sau :
Bảng 1.1 : Bảng các công cụ thống kê

TT
1

Công cụ
Đặc trưng
Ghi chú
Phiếu kiểm Các hạng mục cần kiểm tra - Các cột chỉ các hạng mục kiểm tra
tra

được đưa lên bảng dữ liệu và và đánh giá để làm rõ thông tin cần
các dữ liệu có thể

thiết

Được lấy một cách dễ dàng - Làm rõ các hạng mục và phương
mà không bị bỏ sót.

pháp kiểm tra

- Thực hiện phân tích xác - Các hạng mục kiểm tra và các công
2

Biểu đồ

nhận
việc kiểm tra sẽ tốt hơn
Biểu đồ Pareto có thể thấy - Biểu đồ Pareto là một đồ thị dạng

Pareto

được:

cột kết hợp với đồ thị dường thẳng.

- Vấn đề nào quan trọng nhất. - Phân loại dữ liệu trong các hạng
- Hạng mục nào quan trọng mục và sắp xếp lại theo độ lớn
nhất

- Vẽ đồ thị cột trước sau đó vẽ

- Biện pháp nào quan trọng đường cong tần suất tích luỹ
3

Biểu đồ

nhất
Là biểu đồ mô tả đặc tính chất Đầu tiên là vẽ các xương nhỏ cho tới

nguyên

lượng có mối quan hệ giưa các nhân tố sẽ trở thành các biện

nhân và kết các đặc tính (kết quả) với các pháp
quả (biểu

nhân tố và có thể chọn chọn

đồ xương

được những nhân tố quan

cá)

trọng

GVHD : Nguyễn Minh Hải

15

SV : Bùi Thị Ngân


Trường ĐHCN Việt - Hung
4

Đồ Án Chuyên Ngành

Biểu đồ

Biểu đồ này cho thấy các đặc đây là một phần của đồ thị hình cột.

phân bố

tính và các nhân tố biến động Phân loại dữ liệu khoảng thành một
do sự biến động của các dữ khoảng và quan xát tần suất của dữ
liệu.

5

liệu

Biểu đồ

Biểu đồ này cho thấy những Biểu đồ kiểm soát là một phần của

kiểm soát

thay đổi theo thời gián để biết đồ thị mô tả dữ liệu liên tục trong
được xu hướng và tình trạng một khoảng thời gian (Hàng ngày,
của quá trình

hàng giờ)

6

Biểu đồ

Mô tả mối liên quan giữa hai Cặp dữ liệu X, Y nhằm để nghiên

7

phân tán
Sự phân

đặc tính hay hai nhân tố
cứu mối liên hệ tương quan
Phân dữ liệu thành thành các Phân vùng hiệu quả để phân loại

vùng

nhóm bằng cách nào đó để có nguyên nhân làm dữ liệu biến động
thể tiến hành phân tích

Phân vùng có thể áp dụng cho 6
công cụ trên

GVHD : Nguyễn Minh Hải

16

SV : Bùi Thị Ngân


Trường ĐHCN Việt - Hung

Đồ Án Chuyên Ngành

II. Các yêu cầu và lợi ích cơ bản của TQM
1. Các yêu cầu
TQM liên tục được cải tiến, cho đến nay chưa có một văn bản cụ thể nào bắt
buộc hay chuẩn hoá TQM mà TQM được xây dựng và áp dụng hoàn toàn dựa trên
sự sáng tạo, tinh thần tập thể và ý thức của mọi người trong tổ chức. Các yêu cầu các
nguyên tắc của TQM không bắt buộc áp dụng đối với bất kỳ tổ chức, doanh nghiệp
nào áp dụng TQM. Nhưng để thành công trong áp dụng TQM thì tổ chức doanh
nghiệp cần phải thực hiện một số yêu cầu cơ bản sau:
 Chất lượng phải được coi là nhận thức của khách hàng
Đây là yêu cầu cơ bản quan trọng nhất của TQM. yêu cầu này xuất phát từ
quan điểm chất lượng là “sự thoả mãn của khách hàng”. để đạt được yêu cầu này tổ
chức cần phải:
- Thường xuyên nghiên cứu nắm bắt nhu cầu của khách hàng cũng như
nghiên cứu xu hướng vận động của nhu cầu trên thị trường lấy đó làm cơ sở để sản
xuất ra sản phẩm dịch vụ đáp ứng nhu cầu thị trường.
- Tạo được mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng coi khách hàng là một bộ
phận kéo dài không thể thiếu. Do đó cần phải có chính sách khuyến khích để khách
hàng thường xuyên cung cấp thông tin phản hồi về sản phẩm hàng hoá và dịch vụ.
- Đánh giá được nhận thức của khách hàng về chất lượng sản phẩm của đối thủ
canh tranh để thấy được sự thích thú của khách hàng về sản phẩm dịch vụ của doanh
nghiệp.
 Coi chất lượng là mục tiêu hàng đầu chứ không phải mục tiêu ngắn hạn như giá cả,
lợi nhuận...
Khi coi chất lượng là sự nhận thức của khách hàng thì TQM yêu cầu tổ chức
doanh nghiệp phải đặt chất lượng ở vị trí cao hơn và luôn coi trọng chính sách chất
lượng. Đảm bảo sự nhất quán giữa chính sách chất lượng và phương trâm hành động

GVHD : Nguyễn Minh Hải

17

SV : Bùi Thị Ngân


Trường ĐHCN Việt - Hung

Đồ Án Chuyên Ngành

vì mục tiêu chất lượng. Điều quan trọng là chất lượng phải được tạo ra ở mọi khâu
mọi công đoạn của quy trình sản xuất.
 TQM coi con người là yếu tố trung tâm.
- Đây là một yêu cầu rất cao và là căn cứ cơ bản để phân biệt sự khách nhau
giữa TQM và các hệ quản lý chất lượng khác. Yêu cầu này đòi hỏi mọi người phải
luôn có ý thức quản lý chất lượng, hành động vì mục tiêu chất lượng và vì lợi ích lâu
dài của tổ chức.
- Yêu cầu này đặt ra cho tổ chức doanh nghiệp là phải luôn coi trọng vấn đề
giáo dục và đào tạo “quản lý chất lượng bắt đầu bàng đào tạo và kết thúc bằng đào
tạo, lấy đào tạo làm hạt nhân xoay quanh chất lượng” (Ishkawa).
- Ở đây không đơn thuần chỉ là đào tạo mà phải thường xuyên tuyên truyền
giáo dục, thuyết phục để nâng cao tinh thần trách nhiệm ý thức tự giác và lòng nhiệt
thành vì mục tiêu của tổ chức.
- Đào tạo gồm hai vấn đề cơ bản là đào tạo kiến thức về chuyên môn và đào
tạo kỹ năng kiến thức về chất lượng và quản lý chất lượng.
 Hoạt động theo phương trâm “phòng ngừa” là chính và “làm đúng ngay từ đầu”.
- Mọi sai phạm gây ra đều dẫn đến tổn thất, tốn chi phí cho khắc phục sửa
chữa, huỷ bỏ sản phẩm hỏng. Nếu tập trung vào phòng ngừa thì sẽ giảm được những
sai phạm và giảm được chi phí.
- Để đảm bảo yêu cầu này thì tổ chức càn phải xây dựng cho mình một chính sách
chất lượng, chiến lược chất lượng dài hạn và mục tiêu dài hạn kết hợp với sự kiểm soát
hoạt động của quy trình bằng các công cụ thống kê và coi trọng giáo dục đào tạo. Sử
dụng các công cụ thống kê vào quản lý chất lượng nhằm ngăn chặn kịp thời các sai hỏng
có thể sảy ra thông qua đó cải tiến hoạt động của hệ thống.
 Quản lý chéo theo chức năng.
Với mục tiêu là xoá bỏ hàng rào ngăn cản trong quá trình quản lý của tổ chức,
TQM yêu cầu xoá bỏ dần chức năng quản lý theo tuyến dọc hình thành một hệ thống
quản lý theo tuyến ngang kết hợp với tuyến dọc (quản lý chéo) thông qua một ban quản
lý đóng vai trò phối hợp tạo nên một hệ thống phối hợp thông tin thông suốt đầy đủ kịp
GVHD : Nguyễn Minh Hải

18

SV : Bùi Thị Ngân


Trường ĐHCN Việt - Hung

Đồ Án Chuyên Ngành

thời và chính xác. Yêu cầu này liên quan đến sự hình thành các nhóm chất lượng (QC)
đây là một yêu cầu mới mang tính đặc thù của TQM.
 Xây dựng mối quan hệ hợp tác lâu dài với người cung ứng nhằm đảm bảo chất lượng
của nguồn đầu vào luôn đảm bảo kịp thời và có chất lượng cao.

GVHD : Nguyễn Minh Hải

19

SV : Bùi Thị Ngân


Trường ĐHCN Việt - Hung

Đồ Án Chuyên Ngành

2. Những lợi ích cơ bản của TQM đối với doanh nghiệp.
ASEAN đã khuyến cáo với các tổ chức của các nước thành viên nên áp dụng
TQM để đẩy mạnh tiến trình tự do hoá thương mại khu vực tự do thương mại
ASEAN (AFTA). Người Nhật đã nhờ TQM mà đạt được thành tựu như ngày nay.
TQM ngày càng trở nên quan trọng đối với hoạt động kinh doanh. Một số lợi ích cơ
bản của TQM như:
 TQM là một dụng pháp quản trị nhằm đáp ứng tốt hơn mọi nhu cầu của khách hàng.
 TQM là một dụng pháp quản trị nhằm đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng. Do sản
xuất phân phối và truyền thông phát triển người mua dễ dàng có được cái mà họ
muốn vào bất cứ lúc nào. Sự làm ăn quảng cáo bất chính của tổ chức, doanh nghiệp
khó mà lừa được người tiêu dùng đến lần thứ hai. Chất lượng là vũ khí cạnh tranh
lợi hại để thu hút và giữ khách hàng, biến họ trở thành khách hàng thường xuyên của
doanh nghiệp mình.
 Theo điều tra của hãng ô tô FORD, một điều tốt sẽ lan truyền cho tám người, còn
một điều xấu sẽ lan truyền cho ít nhất hai mươi người. Do vậy doanh nghiệp không
thể tung sản phẩm xấu vào thị trường nếu doanh nghiệp muốn làm ăn lâu dài và phát
triển bền vững.
 Doanh nghiệp nào ít đầu tư cho chất lượng sẽ trở nên bất lợi và không thể đứng
vững trên thương trường.
Trong tình hình hiện nay muốn phát triển các doanh nghiệp phải có thái độ
mới trong quản lý chất lượng. Doanh nghiệp không chỉ đơn giản là tạo ra sản phẩm
với tiêu chuẩn quy cách, thông số kỹ thuật mà doanh nghiệp phải chủ động xác định
nhu cầu khách hàng của mình để từ những thông tin thu được có thể thiết kế và cung
ứng sản phẩm đáp ứng nhu cầu khách hàng.
 TQM làm cho việc quản trị doanh nghiệp hiệu quả hơn.
TQM làm cho việc quản trị doanh nghiệp để một doanh nghiệp có thể phát
triển được thì điều kiện quan trọng nhất là phải thoả mãn mối thành viên ngay trong
doanh nghiệp mình. Tuy nhiên chỉ dừng lại ở đó thì chưa đủ, để doanh nghiệp hoạt
động có hiệu quả hơn trong khi giữ vững trạng thái cân bằng thì bản thân mỗi thành
GVHD : Nguyễn Minh Hải

20

SV : Bùi Thị Ngân


Trường ĐHCN Việt - Hung

Đồ Án Chuyên Ngành

viên trong doanh nghiệp phải tự cảm thấy mình là người tham gia làm tốt trong quá
trình đó. Họ hành động trên nguyên tắc và mục đích chung của doanh nghiệp và của
xã hội.
Phương trâm hành động của TQM như sau:
- Trước hết là chất lượng.
- Tiếp đến là khách hàng của chúng ta.
- Thông tin bằng sự kiện, dữ liệu.
- Ngăn ngừa sai sót tái diễn.
- Kiểm soát ngay từ đầu nguồn, từ hoạch định thiết kế.
Nhờ việc thực hiện một cách nghiêm túc nên đưa đến những lợi ích khác cho
doanh nghiệp như:
- Hình ảnh doanh nghiệp đẹp hơn.
- Lực lượng lao động thực hiện cam kết đúng chính sách chất lượng của
doanh nghiệp.
- Giảm chi phí trong sản xuất và tiêu dùng.
- Cải tiến dịch vụ trong phục vụ khách hàng.
- Tăng thị phần và lợi nhuận cho doanh nghiệp.
TQM tạo ra một môi trường làm việc mà trong đó mọi người có sự thông hiểu
lẫn nhau, nhờ đó mà thông tin truyền đạt trong nội bộ được thuận lợi và sẽ nâng cao
hiệu quả hoạt động quản lý, tạo ra một hệ thống thông tin truyền đạt nhanh có hiệu
quả và tiết kiệm thời gian.
III.

Nội dung cơ bản của TQM

Các chuyên gia TQM thuộc Hiệp Hội Tiêu Chuẩn Nhật Bản (JSA), từ kinh
nghiệm làm công tác tư vấn và triển khai TQM ở tại các công ty khu vực Châu Á đã
tổng kết nội dung cơ bản của TQM
1. Sử dụng vòng tròn Demming (PDCA) để xây dựng chương trình quản lý
chất lượng :
GVHD : Nguyễn Minh Hải

21

SV : Bùi Thị Ngân


Trường ĐHCN Việt - Hung

Đồ Án Chuyên Ngành

Từ nguyên tắc áp dụng vòng tròn PDCA tổ chức phải xây dựng được chương
trình hành động cụ thể để quản lý chất lượng trong tổ chức.
a. Kaizen với sự mô tả bằng hệ thống và bằng Genba
Kaizen theo tiếng Nhật là “cải tiến, cải thiện” đó là một sự cải tiến nhỏ về chất
lượng. Thực chất nội dung của hoạt động Kaizen là một phương thức quản lý chất
lượng phát sinh từ TQM nhằm tiếp cận có hệ thống tạo cơ sở hiểu biết các yêu cầu của
khách hàng, khả năng vận hành của quá trình và các nguyên nhân cản trở khi áp dụng
TQM.
Các tiêu chuẩn của hoạt động Kaizen không chỉ giới hạn trong khâu thiết kế,
công nghệ và kiểm tra mà còn bao gồm cả thủ tục tác nghiệp, sổ tay hướng dẫn và các
quy trình hoạt động trong tổ chức, doanh nghiệp.
Giữ vững và cải tiến trên cơ sở lập và xét lại các tổ chức cơ sở của TQM là
quản lý ba chiều tạo ra sự phối hợp các yếu tố khác nhau trong một cơ cấu tạo ra
Kaizen.
 Các nguyên tắc cơ bản trong cấu tạo Kaizen.
- Chu trình đi lên của TQM chu trình PDCA là nguyên tắc cơ bản.
- Chức năng của TQM và “chức năng nghề nghiệp “ cần phải phối hợp chặt chẽ
để tạo ra Kaizen.
- Sự phối hợp quản lý tuyến ngang và tuyến dọc tạo ra quản lý chéo, cùng với
nhóm QC để cải tiến liên tục.
- Quản lý ba chiều: đây là một hệ thống cơ bản nhất để hợp nhất các vấn đề đã
nêu trong cơ cấu Kaizen
b. Cách tiếp cận bằng hệ thống và bằng Genba
Cơ cấu Kaizen cung cấp phương pháp luận dựa trên nguyên tắc 5W 1H nhằm
sáng tạo không ngừng tạo ra Kaizen trong chu trình sản xuất kinh doanh dựa trên chu
trình PDCA.
Bảng 1.2 : Cơ cấu Kaizen

What : Là cái gì ?
1.
Là cái gì
GVHD : Nguyễn Minh Hải

Why : Tại sao ?
Who : Ai làm ?
1. Tại sao làm việc đó 1.
ai làm việc đó
22

SV : Bùi Thị Ngân


Trường ĐHCN Việt - Hung

Đồ Án Chuyên Ngành

2.

Việc gì đang được làm

2. Tại sao anh ta làm
2.

Ai đang làm việc đó

3.

Nên làm việc gì

việc đó

Ai nên làm việc đó

4.

Việc gì khác nữa có 3. Tại sao không phải là
4.
thể làm

3.

người khác

Ai khác có thể làm việc
đó

Còn việc gì khác nên 4. Tại sao làm việc đó ở
5.

5.

làm

đấy

Còn ai khác nên làm
việc đó

5. Tại sao làm việc đó
như vậy
When: Khi nào?
Where: ở đâu ?
How: Ai làm ?
1.
Khi nào nên làm việc
1.
Làm việc đó ở đâu 1.
Làm việc đó thế nào
đó
2.

2.

Việc được làm như thế đâu
nào

3.

Việc đó được làm ở
2.

3.

4.

Việc đó nên làm thế nào

3.

Nên làm việc đó ở
4.

Việc đó nên làm khi đâu
nào

Việc đó được làm ra sao
Phương pháp này có thể
sử dụng ở các lĩnh vực khác

Còn nơi nào khác có không

4.

Còn lúc nào có thể làm thể làm việc đó

5.

Còn lúc nào nên làm
5.

5.

Còn cách nào để làm

Còn nơi nào khác nên việc đó không

việc đó
làm việc đó
Trong khi giải quyết các vấn đề phát sinh một mặt ta phân tích ban đầu (tiếp
cận bằng hệ thống) dựa vào chiến lược của doanh nghiệp, kiểm tra quy trình, hệ thống
đào tạo và phát triển nhân viên. Mặt khác thúc đẩy việc nhận dạng nhanh 3 nguyên
nhân (tiếp cận bằng Genba) để tìm biện pháp khắc phục.
Cả 3 cách đều có thể áp dụng rộng rãi linh hoạt trong việc giải quyết vấn đề khi
áp dụng TQM và tạo ra kết quả Kaizen một cách hữu hiệu.
Kinh nghiệm của các tổ chức, doanh nghiệp Nhật Bản và Tây âu cho thấy cách
tiếp cận bằng hệ thống và bằng Genba có thể áp dụng cho tất cả các ngành kinh doanh
dịch vụ một cách dễ dàng.
2. Thực thi quy tắc 5S – Sự khởi đầu của hệ thống
Mô hình 5S là nền tảng cho qúa trình TQM và là sự khởi đầu của một hệ thống. 5S
được coi như điểm gốc của mọi vấn đề hay cái móng của ngôi nhà. Khi xảy ra vấn đề họ

GVHD : Nguyễn Minh Hải

23

SV : Bùi Thị Ngân


Trường ĐHCN Việt - Hung

Đồ Án Chuyên Ngành

lấy 5S làm xuất phát điểm để phát hiện ra những nguyên nhân gốc rễ của vấn đề và giải
quyết tận gốc các nguyên nhân.
Nội dung cơ bản của 5S:
Seiri – Sàng lọc: Loại bỏ những thứ không cần thiết và phân loại.
Seiton – Sắp xếp: Sắp xếp lại theo thứ tự dễ dàng sử dụng khi cần.
Seso – Sạch sẽ: Giữ gìn, bảo dưỡng nơi làm việc máy móc thiết bị.
Seikatsu – Săn sóc: Thường xuyên duy trì tiêu chuẩn cao về vệ sinh trật tự nơi
làm việc.
Shitsuke- Sẵn sàng: Giáo dục mọi người tự giác thực hiện giữ gìn vệ sinh duy
trì thói quen tốt biến nó thành tác phong làm việc, văn hoá của tổ chức.
5S Liên quan đến các điểm kiểm soát trong toàn bộ hoạt động khi triển khai áp
dụng TQM.
Các điểm kiểm soát

Mục tiêu của 5S

Chất lượng chi phí

Không hư hỏng

An toàn

Không lãng phí

Tinh thần làm việc

Không mỏi mệt

Môi trường

Không ô nhiễm

Giao hàng

Không chậm trễ

5S là một một mô hình đơn giản dễ áp dụng điều cần chú ý khi áp dụng 5S là ý
thức tự giác của mọi người trong tổ chức, doanh nghiệp. Đó là kết quả của sự giáo dục
đào tạo, môi trường văn hoá trong tổ chức.
3. Nhóm quản lý chất lượng (QC) nền tảng của TQM
- Khái niệm : Nhóm QC (Quality Control) là một nhóm nhỏ khoảng 10 người,
tham gia tự động vào các hoạt động cải tiến chất lượng. Đây là một nhóm làm việc có
hiệu quả có khả năng khai thác tiềm năng của tất cả các thành viên với sự giúp đỡ lẫn
nhau để cùng phát triển và đáp ứng các mục tiêu hoạt động của nhóm.
Theo Okaland “Nếu QC làm việc có hiệu quả đúng hướng đúng mục tiêu thì sẽ
rất hiệu quả và hiệu quả đó có thể còn hơn bất kì một phòng ban chức năng nào”
Thông qua hoạt động của nhóm QC tất cả các thành viên cùng đóng góp ý kiến
để cải tiến liên tục, nâng cao chất lượng. Mô hình này đã rất thành công ở Nhật và đưa
GVHD : Nguyễn Minh Hải

24

SV : Bùi Thị Ngân


Trường ĐHCN Việt - Hung

Đồ Án Chuyên Ngành

đất nước Nhật tiến đến như ngày nay. Để nhóm QC hoạt động có hiệu quả hơn thì
định kỳ nhóm này nên tiếp xúc với các chuyên gia chất lượng để học hỏi kinh nghiệm
phục vụ tốt hơn cho hoạt động của nhóm. Chính nhóm chất lượng tạo nên ý thức tự
giác tinh thần học hỏi và phát huy được những sáng kiến mới, tạo ra được môi trường
văn hoá trong công ty.

GVHD : Nguyễn Minh Hải

25

SV : Bùi Thị Ngân


Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×